520萬Oracle ERP項目失敗之謎

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北京的夏天剛剛轉(zhuǎn)身離去，但陽光還是十分兇猛，即便隔著星巴克厚厚的玻璃，透進來的點點光線也依然威力十足。坐在記者面前，老高半個身子嵌在沙發(fā)里，滿臉掩飾不住的疲憊，他剛從一個項目實施地撤回北京。

　　擺在記者面前的是一份項目金額高達520萬的“某農(nóng)村商業(yè)銀財務(wù)管理系統(tǒng)項目軟件許可及實施服務(wù)合同”，項目實施乙方為上海廣電通訊網(wǎng)絡(luò)有限公司。

　　關(guān)于這個項目最新的進展是，今年7月，作為甲方的該農(nóng)村商業(yè)銀行，已經(jīng)和乙方正式解除了該ERP項目的實施合同。在上廣電通訊網(wǎng)絡(luò)有限公司的官方網(wǎng)站上，曾經(jīng)作為公司重要業(yè)績來宣傳的項目，沒想到開始不到3個月，竟然會以這樣的結(jié)局黯然收場。

　　中國企業(yè)實施ERP有20多年的歷史了，有關(guān)數(shù)據(jù)表明，當(dāng)前ERP的開發(fā)與實施成功率僅為30%。業(yè)界對ERP項目的實施成功率低一直頗多非議，從管理水平到技術(shù)，到體制等，大部分咨詢師認(rèn)為， ERP項目的失敗一般是是客戶、實施顧問公司和軟件公司共同努力的結(jié)果。

　　大型ERP項目動輒幾百萬，甚至上千萬過億，有趣的是，很少有企業(yè)公開站出來承認(rèn)項目的實施和應(yīng)用失敗。“國有企業(yè)的ERP項目的實施，都是作為領(lǐng)導(dǎo)政績來宣傳的，這里面存在巨大的責(zé)任風(fēng)險，所以沒有人會承認(rèn)失敗。”ITPUB社區(qū)一位資深的ERP實施顧問曾經(jīng)對記者表示。

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　　Oracle ERP項目失敗誰之過?

　　合同金額高達520萬的Oracle ERP項目，居然在短短不到3個月內(nèi)，上廣電通訊網(wǎng)絡(luò)有限公司就和該銀行簽署協(xié)議，撤銷了該合同的執(zhí)行。整個過程造成上廣電通訊網(wǎng)絡(luò)有限公司2位部門高管離職，Oracle公司2名銷售人員被迫辭職，第三方實施顧問全部撤出現(xiàn)場。這一切究竟是為什么呢?帶著種種疑問，記者對這個項目的簽約和實施情況開始了采訪和調(diào)查。

　　問題一：合同終止，是不是因為甲方需求太多，導(dǎo)致項目費用超出合同金額無法實施而失敗呢?

　　記者調(diào)查了解到，合同中需要給甲方實施的有Oracle財務(wù)軟件和Oralce 管理會計軟件2大模塊，根據(jù)Oracle ERP軟件的計費方式，財務(wù)管理模塊部分，甲方只有25個用戶，按照Oracle官方的銷售價格，考慮折扣和稅點，整個基礎(chǔ)軟件的費用為140萬;剩下高達380萬的實施培訓(xùn)費用，難道還是無法實施這個項目嗎? 情況顯然沒有這么簡單。

　　據(jù)了解，該項目在今年2月底簽署， 3月初，乙方上廣電通訊網(wǎng)絡(luò)有限公司就派去了現(xiàn)場實施顧問，但到月底，因為缺乏相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗，實施團隊毫無頭緒，整整一個月沒得到任何有價值的成果，派出去的實施顧問遭到甲方的強烈質(zhì)疑和反對，更重要的是這些實施顧問根本不是原定合同上要求到場的人。

　　合同上要求的實施顧問都是前期參與了項目招標(biāo)和講標(biāo)，參與了商業(yè)談判的第三方的技術(shù)公司的資深顧問。項目簽單后，由于上廣電更換了ERP事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，所以派出去實施的人變成了前文所說的另外一撥人。不得已，上廣電通訊網(wǎng)絡(luò)有限公司只得請回來合同上要求的實施顧問，并重新派駐現(xiàn)場。第二撥實施顧問，正是以老高為項目經(jīng)理的技術(shù)顧問團隊。

　　問題二：那是不是因為技術(shù)實施和服務(wù)出了問題，導(dǎo)致客戶不滿意而終止項目呢?

　　根據(jù)記者的調(diào)查，老高從事Oracle ERP的實施長達16年之久，他的技術(shù)團隊在Oracle ERP項目實施方面的經(jīng)驗十分豐富，第二階段實施雖然短暫，但甲方對他們的現(xiàn)場的技術(shù)服務(wù)和水平和敬業(yè)精神還是十分滿意的。老高甚至給記者展示了他們現(xiàn)場工作的工作記錄卡，上面詳細(xì)記載著現(xiàn)場實施顧問每天的工作內(nèi)容日程。

　　項目到底為何終止，記者采訪上海廣電通訊網(wǎng)絡(luò)有限公司一位曾經(jīng)和這個項目相關(guān)的負(fù)責(zé)人，他不愿多回答，只是吱吱唔唔的表示，因為這個項目沒有利潤，所以最終不得不取消合同。

　　520萬的Oracle ERP項目，只實施其中2大模塊，并且每個模塊的用戶數(shù)都是明確的，成本完全是可以核算的，那怎么還是不賺錢呢?記者拿合同中提到的模塊和軟件及實施成本數(shù)據(jù)，向多位ERP實施顧問和專家咨詢，他們肯定地表示，如果按照這樣的需求數(shù)據(jù)計算，這個項目是完全可以盈利的，并且利潤至少在100萬以上。

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　　另一份神秘的附加合同浮出水面

　　隨著記者的深入調(diào)查，又一份神秘的附加合同浮出水面。據(jù)了解，上海廣電通訊網(wǎng)絡(luò)有限公司為了拿下該農(nóng)村商業(yè)銀行ERP項目的項目合同，還和另外2家公司簽署了總價值達249萬的技術(shù)服務(wù)合同。其中和重慶一輪科技有限公司，簽訂的是價值高達145萬的Oracle技術(shù)服務(wù)合同。根據(jù)合同約定，重慶一輪科技有限公司需要負(fù)責(zé)“該農(nóng)村商業(yè)銀行”ERP項目Oracle技術(shù)常規(guī)服務(wù)、應(yīng)急服務(wù)。記者試圖聯(lián)系這家公司，但卻在網(wǎng)上查不到任何有關(guān)“重慶一輪科技有限公司”的相關(guān)資料。

　　根據(jù)記者的調(diào)查，重慶一輪科技有限公司實際上只是一家賣工礦設(shè)備的公司，記者對其能夠提供Oracle的技術(shù)服務(wù)表示十分驚訝;

　　據(jù)知情人士告訴記者，該合同是甲方(該農(nóng)村商業(yè)銀行)指定要求上廣電通訊網(wǎng)絡(luò)有限公司與之簽署的，“如果不簽這個技術(shù)服務(wù)合同，我們應(yīng)該拿不到這個項目。” 他說。

　　根據(jù)參與項目的知情人士透漏，這個公司總經(jīng)理其實是該農(nóng)村商業(yè)銀行的一位退休員工，和該銀行的領(lǐng)導(dǎo)有著千絲萬縷的聯(lián)系。這一切，記者從合同文本上看不到任何違規(guī)的蛛絲馬跡。

　　“我在實施現(xiàn)場，從來沒看見過這個公司的人出現(xiàn)過，也不知道他們究竟能夠解決Oracle ERP實施中的什么技術(shù)問題。”老高告訴記者。

　　“這個項目做下去肯定就會是虧損了，因為在380萬的實施費用中，相當(dāng)于已經(jīng)有249萬不翼而飛了。”老高說。

　　4月底，老高從實施現(xiàn)場撤出自己的團隊。 2009年7月，甲乙雙方正是解除實施合約。

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　　Oracle ERP渠道亂象

　　將大部分的軟件實施工作及利益讓給第三方合作伙伴公司，已經(jīng)成為復(fù)雜企業(yè)軟件的主要銷售模式。作為企業(yè)軟件產(chǎn)品提供商，盡管自己也提供技術(shù)實施和服務(wù)，但它們一定會將集成商和應(yīng)用開發(fā)商綁定到自己的戰(zhàn)車上，作為銷售渠道或者合作伙伴，形成一個龐大的利益鏈條。

　　另外，這也能為這些跨國企業(yè)的軟件產(chǎn)品鋪平本地化的道路。本土化的合作伙伴更熟知道中國的國情，其能量不可低估，跨國公司深知這一點。每次遇到這樣存在灰色交易的項目，跨國公司都能將自己先擇得干干凈凈，在一旁冷眼看著事情的發(fā)生。

　　“像上廣電通訊網(wǎng)絡(luò)有限公司這樣的企業(yè)，也能成為Oracle的渠道，合作伙伴，的確令人驚訝!”老高告訴記者，“他們根本不具備實施Oracle ERP金融行業(yè)項目的能力，只會利用關(guān)系和自身背景及影響力來拉單，接項目。有時連項目計劃書或者技術(shù)合同也需要第三方提供，對于不熟悉的領(lǐng)域，項目拿到手后往往就會外包給第三方的技術(shù)公司或者個人來實施。”

　　其實，Oracle公司內(nèi)部的知情人士也告訴記者，這樣的模式在Oracle ERP的渠道或合作伙伴中非常多見，要成為Oracle公司的渠道或者合作伙伴幾乎沒有任何門檻，只要是使用了Oracle公司的產(chǎn)品的企業(yè)，達到一定的用戶數(shù)，都可以作為渠道或者商業(yè)合作伙伴(BP)的身份在市場上接活搶單。

　　對Oracle這樣的企業(yè)，這樣帶來的好處是，將ERP項目的實施風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了第三方的實施公司;對用戶留下的問題是，可能會帶來第三方公司和企業(yè)客戶之間的無窮的官司，縱觀業(yè)界的情況，失敗的大型項目通常都會以一場大的官司收場。

　　“你可以看看，目前能夠上稍微上點規(guī)模，超過5年的Oracle ERP實施公司還有幾家?寥寥無幾了。算算，這么多年來，做死做垮了多少家實施公司。”老高激動地對記者說。

　　其實，關(guān)于Oracle ERP渠道和合作伙伴的亂象，還可以追溯到更長時間以前。

　　比如，2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家ERP軟件商打得難解難分。一年之后，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是為了爭奪哈藥ERP項目的實施權(quán)，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務(wù)的"總包頭"。但是，始料不及的是，2002年3月份，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，當(dāng)時整個哈藥ERP項目也被迫終止。

　　對此，咨詢師鄧洪鑒曾經(jīng)評論道，利瑪?shù)慕?jīng)驗更多在機械制造(離散)行業(yè)，對制藥行業(yè)不說是門外漢，也是知之甚少，更致命的是他們完全沒有Oracle的ERP的實施經(jīng)驗，豈是"人有多大膽，地有多大產(chǎn)"。當(dāng)然，在這個案例中，Oracle作為軟件商也有不可推卸的責(zé)任。

　　ERP的實施是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，在國外廠商技術(shù)實施和服務(wù)水平飽受詬病的背景下，相反，國產(chǎn)的ERP軟件廠商卻在迅速崛起，不管是產(chǎn)品本身還是立足于本土的技術(shù)服務(wù)水平都在快速地進步。神洲數(shù)碼，免費，免費ERP軟件等國產(chǎn)軟件企業(yè)在實施顧問上都在大力的投入和招聘，與國外廠商不同，國內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品技術(shù)實施主要都是依靠自己的團隊來進行，而不是簡單地交給第三方的公司，以免造成實施中的諸多不確定性，從而能給客戶更多的保障。

　　今天，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者， 已經(jīng)開始全面反思ERP真正能給企業(yè)帶來什么。在許許多多失敗的項目中，賄賂和不正當(dāng)交易始終如黑色魅影般存在，而往往這些才是IT項目是否能成功的最大殺手!