盤治小企業(yè)成長病

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    筆者是個(gè)專門為中小企業(yè)提供營銷、管理等咨詢顧問服務(wù)的人。在近些年與眾多中小企業(yè)的交往中，筆者經(jīng)常聽到中小企業(yè)主（尤其是小企業(yè)主）類似如后的無奈感慨“我們本來是計(jì)劃……可就是沒錢”，“要是有錢，我們一定能……”其言下之意大有“我們什么都不缺，就是缺錢”的意味。

    不缺好項(xiàng)目、不缺人才、不缺人脈、不缺管理、不乏眼光等等等等，真的是這樣嗎？當(dāng)然不是，因?yàn)樵诤芏鄷r(shí)候，“缺錢”都不過是企業(yè)主們?cè)陔y以跨越各種成長煩惱時(shí)，給自己所找的臺(tái)階。

    避開企業(yè)主們“缺錢”的煙霧彈，走進(jìn)小企業(yè)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，小企業(yè)們?nèi)钡?、做得不足的、致使它們難以長大的原因?qū)嵲谑翘嗵唷?

    在這里，本文為小企業(yè)們成長和發(fā)展中的主要問題，做了六種簡要的歸納，它們是：其一，營養(yǎng)不良；其二，取向不準(zhǔn)；其三，調(diào)教無方；其四，交友不慎；其五，暴飲暴食；其六，眼界過窄后勁不足。

    下面，就讓我們來逐個(gè)看看小企業(yè)們成長中的這些煩惱。

    一、營養(yǎng)不良難長大

    一談起“營養(yǎng)不良”，似乎就讓人想起面黃肌瘦、畸形怪狀，難以在正常的成長期內(nèi)達(dá)到自然、健康成熟的境界。如果將小企業(yè)看成一個(gè)人的話，實(shí)際情況可能也差不多。

    老肖本是某高校的物理老師，由于他長期以來專注于環(huán)保節(jié)能產(chǎn)品的研究，并取得了不少的科研成果，所以通過這些成果的轉(zhuǎn)讓，老肖早就和那個(gè)“窮教書”的說了拜拜，這亦使老肖逐漸積累起了一筆可觀的積蓄。但老肖是個(gè)素有凌云志的人，他并不想只做一個(gè)體面的高校老師和一個(gè)科研工作者，他要做的是直接將自己的科研產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力，自己當(dāng)老板。

    懷揣著對(duì)宏圖大業(yè)的夢想和一份獲得過某金獎(jiǎng)的產(chǎn)品專利書，５２歲的老肖從學(xué)校辦理了內(nèi)退手續(xù)，邀約上幾個(gè)在免費(fèi)工資管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理等方面可以信賴的素識(shí)，辦起了自己的環(huán)保設(shè)備廠。

    建廠房、進(jìn)設(shè)備、買原料、發(fā)工資，１５０萬元的自籌資金加上３０萬元的貸款，好象在一眨眼之間就花了出去。產(chǎn)品推廣要錢、開動(dòng)生產(chǎn)線要錢、發(fā)工資也要要錢，現(xiàn)在怎么辦？在借貸、融資無著后，老肖動(dòng)起了以強(qiáng)化產(chǎn)品免費(fèi)工資管理系統(tǒng)、爭取免費(fèi)工資管理系統(tǒng)回款轉(zhuǎn)動(dòng)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的念頭。可這又令老肖犯起了愁。

    因?yàn)橐獙⒆约旱沫h(huán)保高效節(jié)能爐、節(jié)能灶迅速的推向以小城鎮(zhèn)、農(nóng)村為主的市場，就需要人海戰(zhàn)術(shù)，可到哪里去找能力、素養(yǎng)都信得過的免費(fèi)工資管理系統(tǒng)人員？人手不夠，再加上為省自建免費(fèi)工資管理系統(tǒng)渠道的成本開銷，就借政府部門的手將產(chǎn)品推出去。找到了扶貧辦、農(nóng)機(jī)站等等，可是令老肖始料不及的是這些單位也不是百忙活的，他們又要在原價(jià)格基礎(chǔ)上加價(jià)５０－１２０％不等，這一加價(jià)，產(chǎn)品的價(jià)格不但亂得難以控制，而且還明顯的過高了，農(nóng)民朋友只有望著老肖東倒西竄的產(chǎn)品興嘆。老肖急得沒法，只有找到合作部門談判希望執(zhí)行市場可以接受的統(tǒng)一價(jià)，可是那些部門不干，并還要叫老肖將自銷的產(chǎn)品的價(jià)格提上去，如果不提的話，就用老肖的的產(chǎn)品給老肖打價(jià)格戰(zhàn)……老肖的夢想就此開始擱淺。

    從老肖企業(yè)前后的遭遇來看，其受到了人、財(cái)、物等多方面營養(yǎng)不良因素的制約。

[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [>>] 下一頁 首先，因?yàn)閷?duì)項(xiàng)目所需資金缺乏充分預(yù)估、貪大求全的原因，造成了缺錢；其次，人力資源準(zhǔn)備不夠充分；其三，缺乏市場經(jīng)驗(yàn)，缺乏對(duì)行銷中各種困難的正確預(yù)估與應(yīng)對(duì)能力。應(yīng)該說，這三大方面的東西，是老肖企業(yè)營養(yǎng)不良的主要表現(xiàn)。

    同時(shí)，我們亦能從上述看出，其實(shí)企業(yè)就象一個(gè)有機(jī)的生物體，它是具備自組的特點(diǎn)的。說簡單一點(diǎn)就是此消彼長，其中的關(guān)鍵，就在于對(duì)自有資源的掌控、調(diào)度、整合和循環(huán)再生。

    診治：

    解決營養(yǎng)不良：麻雀雖小肌體既要和諧也要全

    小企業(yè)營養(yǎng)不良的致成因素，可分為先天性和后天性的兩種。就先天性的來說，由于資金少、規(guī)模小等等原因，而致使一些小企業(yè)出現(xiàn)一些必備的組織架構(gòu)不完善、必備的人力資源配備不齊全等等營養(yǎng)不良癥狀。就后天性的營養(yǎng)不良而言，則多是出在企業(yè)主缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和通盤考慮上的情況下的。

    在本處，本文將著重闡述有關(guān)后天性營養(yǎng)不良的診治。

    談到中小企業(yè)，我們常說一句話“麻雀雖小五臟俱全”。但是很多人都僅看到這句話所包含的兩層意思中的一層：部門設(shè)置和崗位設(shè)置盡量齊全（從某中層面上說，這實(shí)際上更多的是一種誤導(dǎo)），而沒能看到另一層對(duì)小企業(yè)而言或許更重要的意思：麻雀之所以能如意著陸、輕松飛翔，是離不開它肌體部位的和諧的。也就是說，小企業(yè)有限的資金的使用、物質(zhì)條件的使用、人力資源的使用，要講究匹配、適應(yīng)、和諧，要能促使企業(yè)安全過渡到某一發(fā)展階段。

    就具體的診治而言，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)營養(yǎng)不良，難以適應(yīng)某階段發(fā)展需要的景況時(shí)，企業(yè)主們的通常做法是：

    １、頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，中間充滿了即時(shí)性的資源斂聚和調(diào)整。如缺人，就現(xiàn)找人，缺錢就忙著現(xiàn)找錢。但這些調(diào)整，往往都很難如意，因?yàn)榫邆鋵I(yè)素養(yǎng)的、能結(jié)合企業(yè)實(shí)情熟練使用某方面技能的人不好找，及時(shí)的、盡量充裕的資金、物資也不是想找就能找到。

    而且，由于時(shí)間倉促等等影響，即使你找到了強(qiáng)身建體的人、財(cái)、物等資源，你還不一定敢用。因?yàn)閭}促就多意味著被動(dòng)，被動(dòng)又多意味著獲得資源的代價(jià)不菲。老肖企業(yè)的被動(dòng)局面，多多少少就和此有關(guān)。

    ２、妄圖整合社會(huì)資源，借他人之勢來克服自己的營養(yǎng)不良。這種思路并不錯(cuò)，只是在實(shí)際中，小企業(yè)們往往都會(huì)將算盤打空。因?yàn)?，小企業(yè)們多缺乏整合和駕御社會(huì)資源的經(jīng)驗(yàn)?zāi)酥聊芰ΑＰ∑髽I(yè)們一旦將自己營養(yǎng)不良的改變期望主要寄托在了他人身上，從最后的結(jié)果來看，還是比較容易就出現(xiàn)受制于人的情況。

    很明顯，上述事后的作為，由于是問題出現(xiàn)后的遇強(qiáng)反應(yīng)而不是從根源上進(jìn)行的強(qiáng)身健體的措施，所以是很難使小企業(yè)們由營養(yǎng)不良走向健康成長的。在此筆者建議：

    １、用通盤考慮的眼光制定資源使用計(jì)劃

    其中，和諧、匹配、適合是資源使用的大原則；兼顧到某一階段完整期限內(nèi)的資源使用需要，是基本的要求。否則容易此消彼長的促成企業(yè)營養(yǎng)不良的特征。

    如果自身資源無法適應(yīng)企業(yè)成長的需要的話，就要提前進(jìn)行人、財(cái)、物資源的調(diào)度、儲(chǔ)備與優(yōu)化（如員工技能的培訓(xùn)），以免到時(shí)候措手不及甚至是病急亂投醫(yī)。

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    ２、擴(kuò)大可整合并運(yùn)用的資源的獲取途徑

    由于小企業(yè)的老板們多是第一次獨(dú)立經(jīng)營事業(yè)，所以很容易出現(xiàn)對(duì)企業(yè)成長風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估不足的情況。在這種情況下，由于經(jīng)驗(yàn)不足、危機(jī)意思不夠濃郁，所以有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)自以為資源夠用的自滿意識(shí)。這是非常有害的，為什么又不能提前多做幾手準(zhǔn)備呢？在融資途徑上如此，在對(duì)人才的了解、聘用上亦是如此。

    ３、自我造血機(jī)能的盡快培養(yǎng)

    在老肖企業(yè)的例子中，老肖本來是想發(fā)揮免費(fèi)工資管理系統(tǒng)鏈的自我造血機(jī)能來解決資金的壓力的，但最終卻因?yàn)樽杂星荔w系薄弱、過于倚重他營渠道體系而美夢破滅。顯然，如果要盡快培養(yǎng)起自我造血機(jī)能，最重要的是未雨綢繆、早做準(zhǔn)備，而不是“臨時(shí)抱佛腳”的匆忙上陣、倉促應(yīng)戰(zhàn)。如此“賭博”多半會(huì)傷血與敗血。

    二、取向不準(zhǔn)進(jìn)退難

    做熟還是做生？這對(duì)許多創(chuàng)業(yè)型的小企業(yè)而言，多數(shù)時(shí)候并沒有值得爭辯的意義。因?yàn)樵趯?shí)際中，多數(shù)小企業(yè)的企業(yè)主多會(huì)選擇自己從事過的、較為熟悉的產(chǎn)行業(yè)。但這里面仍然可能牽涉到取向是否準(zhǔn)的問題。

    小張和小王原是某以戶外廣告為主的廣告公司的同事，經(jīng)過一段時(shí)間的廣告從業(yè)經(jīng)歷，兩人發(fā)現(xiàn)廣告公司投資少、機(jī)會(huì)多、見效快，便決定合作組建一家小廣告公司自己當(dāng)老板。

    為節(jié)省成本，兩人合計(jì)文案自己寫，只招一個(gè)設(shè)計(jì)人員和３－５名低底薪高提成的業(yè)務(wù)人員，另外再布一張兼職業(yè)務(wù)人員的網(wǎng)；為了方便談取客戶、保障公司收入，拿出了大部分的啟動(dòng)資金租下了幾塊路牌的位置。公司很快運(yùn)做了起來。但與之相隨的是，兩人很快就嗆了幾口創(chuàng)業(yè)的海水。

    由于好的路牌位置租金高、早被人搶先的緣故，小張、小王公司的路牌位置相對(duì)較偏，以至，任由他們找了多少的新老客戶，都難以將不被看好的路牌售出去。大約８個(gè)月后，兩人都有些偃旗息鼓和轉(zhuǎn)行的想法，可是，想退出和轉(zhuǎn)行，也得把剩下的三分之二的路牌位置脫手，那可是兩人多年的積蓄和向親朋舉貸的借款啊！

    廣告類的服務(wù)性行業(yè)和老肖涉足的實(shí)體類企業(yè)相比，顯然具有許多的不同之處。但就小張和小王來說，他們僅僅以自己的熟絡(luò)程度和所謂的投資少、見效快、機(jī)會(huì)多，來決定自己創(chuàng)業(yè)撈金的行業(yè)取向，卻是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)?，廣告業(yè)既然具備那些特征，其背后自然就容易包藏進(jìn)入門檻低、普及程度高、競爭對(duì)手多、強(qiáng)手環(huán)伺贏利難度大等等特征。

    小張和小王最終所處的兩難窘境就證明了這些。非常明顯，取向的正確與否，將直接關(guān)系到抗風(fēng)險(xiǎn)肌體弱小之小企業(yè)的興衰成敗。

    診治：

    解決取向不準(zhǔn)：“小資本”把握“大需求”

    回看小張和小王取向不準(zhǔn)進(jìn)退兩難的例子，我們不難發(fā)現(xiàn)，他們和許多的小企業(yè)主一樣，都陷入了進(jìn)入領(lǐng)域取向不準(zhǔn)的誤區(qū)。因?yàn)?，就他們看來，要確定自己應(yīng)該進(jìn)入某個(gè)行業(yè)、某個(gè)具體的產(chǎn)品及服務(wù)市場，只要參照以下標(biāo)準(zhǔn)就行了：

    １、市場空間大、機(jī)會(huì)多。

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    ２、把握了大的需求方向。

    ３、進(jìn)入自己熟悉的、有經(jīng)驗(yàn)可資駕御的領(lǐng)域。

    ４、所需的投資與自己的自有資金相適應(yīng)，并能夠盡可能達(dá)到見效快的要求。

    實(shí)際上行嗎？不行，因?yàn)槔锩娲嬖谠S多沒能夠看清楚的問題。如市場空間大、機(jī)會(huì)多，就往往意味著這個(gè)領(lǐng)域早已有眾多的對(duì)手進(jìn)入，其中并可能不乏強(qiáng)手；對(duì)大的需求方向把握的再準(zhǔn)，其中也需要對(duì)具體的需求進(jìn)行細(xì)分再細(xì)分，也就是說“林子大了什么鳥都有”，在大的需求方向中，仍然可能存在具體細(xì)分領(lǐng)域市場過窄、過偏的情況；在見效快的背后，正如前面有關(guān)內(nèi)容所述，極可能對(duì)應(yīng)進(jìn)入門檻低、競爭過激的情形。

    顯然，在確定自己的進(jìn)入領(lǐng)域時(shí)，還需要增加其它的一些標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行更具安全和盈利保障的參照。筆者的有關(guān)建議如下：

    １、大的需求方向中的細(xì)分領(lǐng)域，要是具備一定空間的、并容易被市場接受的具體需求方向。

    ２、競爭相對(duì)較小，強(qiáng)手不多，沒有強(qiáng)手最好。

    ３、要對(duì)應(yīng)自己是先操作短平快項(xiàng)目撈金，還是立足長遠(yuǎn)做品牌的思路。

    ４、自己有足夠資源和能力進(jìn)入的細(xì)分領(lǐng)域。

    除了上述之外，小企業(yè)們有時(shí)也不妨反其道而行之。如大家都集中在熱門的、有大需求的市場領(lǐng)域，而另一些相對(duì)較冷但需求現(xiàn)實(shí)的市場，盡管可能空間有限，但如果沒有多少對(duì)手，自己進(jìn)入仍然大有作為的話，也不妨去滿足這部分市場的客戶的需求。因?yàn)樵谝粋€(gè)市場空間較小的細(xì)分領(lǐng)域一旦對(duì)手少，從一個(gè)側(cè)面來說也就意味發(fā)揮舞臺(tái)大，小市場實(shí)際不小。

    將上述市場進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行結(jié)合，就能更好的避免小企業(yè)們涉入進(jìn)退兩難的死胡同。

    三、調(diào)教無方，企業(yè)發(fā)展缺規(guī)矩     

    調(diào)教實(shí)際上是個(gè)管理的問題。就小企業(yè)而言，由于企業(yè)規(guī)模小，工作環(huán)境及同事間的關(guān)系相對(duì)簡單，老板和員工之間通常都更容易相互倚重和處得融洽。但這里面卻也充斥著員工間的保密意識(shí)差、信息傳流快，組織架構(gòu)不合理、機(jī)制模糊，易造成以人管人、以波動(dòng)性大的感情管人等等憂患。

    行動(dòng)廣告創(chuàng)作公司，起步于1994年，本是C市廣告界非常有名的一家公司。按該公司莫總的話講，當(dāng)初的業(yè)務(wù)實(shí)在是太好做了，利潤高不用說，客戶一聽是廣告公司而且還是搞創(chuàng)作的，便將自己奉為上賓，既是遞煙又是端茶，那熱情勁兒到現(xiàn)在還使人感到軟和、令人回味與憧憬。

    到1997年的時(shí)候，賺了不少錢的行動(dòng)公司，達(dá)到了有史以來的最大規(guī)模，員工將近40號(hào)人。說到那個(gè)時(shí)候的輝煌勁兒，莫總津津有味的回味道，一進(jìn)辦公室，左邊一聲莫總、右邊又一聲莫總，人倒是有成就感了，可就看到錢不停的流出去，不見效益，行動(dòng)公司逐漸江河日下。什么原因？當(dāng)初公司小有成就了、自己腰包里面的錢多了，就疏于管理，將公司交給了一個(gè)在酒桌上對(duì)經(jīng)營管理頭頭是道的哥們打理，而該君的實(shí)際水平呢？卻叫人不敢恭維。

上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [>>] 下一頁 等自己回過神來的時(shí)候，公司已亂得一塌糊涂，剩下的絕大多數(shù)人都是些信心大過實(shí)力的夸夸其談和享樂之輩，公司的經(jīng)營管理之痛已有些難以根治了。

    到前年的時(shí)候，迫于生存和發(fā)展的壓力，行動(dòng)公司的規(guī)?？s減到了6個(gè)人，不過這幾個(gè)人都是些在策劃、創(chuàng)意、設(shè)計(jì)方面的好手?？墒悄傋约簠s又有些犯糊涂了。

    先是設(shè)計(jì)總監(jiān)的工資本來比策劃總監(jiān)低，可是這種情況在薪酬保密意識(shí)差的行動(dòng)公司一經(jīng)流傳，設(shè)計(jì)總監(jiān)便不得了，嚷叫著漲工資，感嘆人才難找的莫總不得不漲；后是莫總要策劃總監(jiān)督導(dǎo)、管理設(shè)計(jì)總監(jiān)及其部門，可是又不任命給策劃總監(jiān)一個(gè)名正言順的更高職位，還要策劃總監(jiān)拿和設(shè)計(jì)總監(jiān)一樣的工資，在這種情景下，策劃總監(jiān)多一事不如少一事，仍然自顧自懶得去管理，并且即使他要管一個(gè)同等職位的人，也難以管理；再后來，策劃總監(jiān)和設(shè)計(jì)總監(jiān)干脆一合計(jì)，配合著到外面去接私活，不但是一心多用，還用著公司的電腦、打印耗材等等資源。

    莫總逐漸發(fā)現(xiàn)了這種不利的公司局面，可是還沒等他主動(dòng)處理，策劃總監(jiān)和設(shè)計(jì)總監(jiān)便主動(dòng)走進(jìn)辦公室來，聯(lián)合起來要求談?wù)劊簼q工資就留下，不漲兩人都辭職。莫總權(quán)衡了一下公司總體的利益，如果給兩人漲的話，其他員工的工資勢必也要跟著漲，這樣，人力資源成本將難以承受，不得已，只有將兩位將才放走了?？蓮拇?，莫總在廣告創(chuàng)作界也似乎混不下去了，首先是一蹶不振，再然后實(shí)在苦撐不下去了，只有轉(zhuǎn)行。行動(dòng)公司的振興之夢就此破滅。

    在行動(dòng)公司的案例中，牽涉到了多個(gè)有關(guān)管理的問題。其一，對(duì)優(yōu)秀人才乃至管理類人才的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)；其二，集權(quán)與有效分權(quán)的辨證關(guān)系如何處理；其三，包容、寬松的管理氣氛是否適合；其四，怎眼管理和留住核心員工；其五，如何確保薪酬與激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)為企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)服務(wù)；等等。

    如果小企業(yè)不能有效解決上述的那些問題，弱化自己調(diào)教無方的話，那企業(yè)成長的過程中，不但會(huì)問題百出，更有可能使小企業(yè)還沒嘗到成長的甜頭，便跌滑乃至消亡。

    診治：解決調(diào)教無方，為制度尋找底線

    正如前面有關(guān)內(nèi)容所述，小企業(yè)由于員工少、人事關(guān)系相對(duì)簡單等等原因，通常都會(huì)出現(xiàn)等級(jí)關(guān)系松淡、大家關(guān)系融洽、員工間保密意識(shí)差等等問題，這些狀況并最終導(dǎo)致了小企業(yè)人治大于法制等調(diào)教難有方的癥狀。

    就本文中行動(dòng)公司的那個(gè)案例來看，一經(jīng)總結(jié)實(shí)際上主要涉及了三大方面的問題。其一，集權(quán)與分權(quán)；其二，如何評(píng)定、管理、留住優(yōu)秀人才；其三，如何把握管理松緊的張弛之度。

    就第一個(gè)問題而言，小企業(yè)主們出于自我保護(hù)和安全等考慮，大多采用的是集權(quán)式的管理。但由于分權(quán)是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，但由于企業(yè)里有股東、有部門經(jīng)理，但由于事必躬親實(shí)在難以應(yīng)付，但由于自己總會(huì)有不在公司的時(shí)候等等因素的影響，小企業(yè)們還是不能不用到分權(quán)。但需要注意的是分權(quán)不是放權(quán)，行動(dòng)公司的莫總就曾栽在這一點(diǎn)上。

    同時(shí)在分權(quán)中還涉及到一個(gè)不得不解決的重要問題：如何通過有效分權(quán)，提高企業(yè)決策的正確性和效率。許多小企業(yè)主對(duì)這一點(diǎn)都比較模糊。為了界定這個(gè)問題，我們不妨來為企業(yè)的集權(quán)、分權(quán)確定一個(gè)上下線。

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    筆者以為，企業(yè)集權(quán)的下限是：確保企業(yè)運(yùn)做的安全、戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)術(shù)方向的正確與一致、反應(yīng)的迅速有效，這是集權(quán)的最終目的，也是集權(quán)的起碼要求。企業(yè)分權(quán)的上限是：不能以損害上述目的為代價(jià)。至于集權(quán)的上限也即分權(quán)的下限是：確保企業(yè)決策的正確性與效率，這也是企業(yè)分權(quán)的目的和起碼要求。

    就第二個(gè)有關(guān)“頭羊”的問題來講，大多數(shù)小企業(yè)在評(píng)定和聘用優(yōu)秀人才的時(shí)候，往往看中的都是他們的業(yè)務(wù)能力而不是包括道德品質(zhì)在內(nèi)的綜合素養(yǎng)，條件較為單純與簡單。顯然，這般簡單的標(biāo)準(zhǔn)是不夠用的，它還應(yīng)該加入品行德馨、價(jià)值取舍、兼容能力、所可能服務(wù)的時(shí)限等方面的考察標(biāo)準(zhǔn)。

    在爭取人才加盟的時(shí)候，小企業(yè)主往往都會(huì)許下較高甚至是自己企業(yè)所難以達(dá)到的承諾，但人才進(jìn)來了，當(dāng)初許諾的薪金又會(huì)被各種站得住腳和站不住腳的理由削薄，獎(jiǎng)金和提成又會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的資金壓力等等情況，變得無法按時(shí)按量的兌現(xiàn)，這又會(huì)使小企業(yè)在人才們逐漸心生的逆意、去意中受到傷害。這和小企業(yè)主的經(jīng)營能力、小企業(yè)的發(fā)展快慢及好壞有關(guān)，也和小企業(yè)主的行為理念有關(guān)聯(lián)。因?yàn)?，要將裝在自己腰包里的鈔票拿出去，總會(huì)有些舍不得的。但，這錢不但是優(yōu)秀人才所應(yīng)該得的，而且，這錢相對(duì)需要優(yōu)秀人才的積極性和創(chuàng)造力的企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，也是微不足道的。很明顯，具有這種意識(shí)的小企業(yè)主應(yīng)該對(duì)員工更誠信，應(yīng)該多做多兌現(xiàn)少許諾，應(yīng)該以發(fā)展的眼光來行事。

    為了留住優(yōu)秀人才，小企業(yè)主們往往都會(huì)考慮以寬松的環(huán)境、感情以及所謂的事業(yè)來留人，而忽視了優(yōu)秀人才通常所具有的有舞臺(tái)充分發(fā)揮才能、獲取與付出對(duì)應(yīng)的報(bào)酬、迫切渴望財(cái)富和自我更大發(fā)展的秉性，在這種情況下，與企業(yè)缺乏同樣愿景、缺乏割舍不開紐帶的優(yōu)秀人才，最終同樣難以為小企業(yè)所用。在此，筆者認(rèn)為，要更好的使優(yōu)秀人才為己所用，成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要能量，就要從一開始就秉著合作共進(jìn)的誠信盟約精神，要讓難以或缺的優(yōu)秀人才以合伙人或股東的身份留在自己的團(tuán)隊(duì)中，而不僅僅是“畫餅”。這個(gè)原因亦是如今的期權(quán)、合伙人機(jī)制、ＭＢＯ（管理者收購）為什么在眾多優(yōu)秀公司得以流行的重要道理所在。

    就第三個(gè)問題管理的張馳之度而言，目前的小企業(yè)通常容易陷入兩個(gè)極端，一個(gè)是行動(dòng)公司般相對(duì)寬松、無為的管理，這種形式在尤其需要?jiǎng)?chuàng)造力的企業(yè)中占了相對(duì)的多數(shù)。另一個(gè)是極為苛刻乃至無情的管理方式，這種企業(yè)通常氣氛沉悶，人員流動(dòng)大、優(yōu)秀人才少。這種企業(yè)有相當(dāng)一部分都是由一些疑心重、戒備心理強(qiáng)、自己有過寬松管理之后果見識(shí)的老板掌控的。

    要較好的解決這個(gè)問題，小企業(yè)的老板們就要懂得既要能牽住馬兒的韁繩讓馬兒跑，又要讓馬兒們能夠昂首挺胸和讓他們吃草的道理。筆者在前面的有關(guān)部分已經(jīng)提及，企業(yè)就象生物般具有吐納、呼吸，在生物鏈上進(jìn)行自組新生的功能，小企業(yè)的老板們?nèi)绻屵@種功能順暢的發(fā)揮起來，其中的關(guān)鍵所在就要依據(jù)類似企業(yè)（尤其是運(yùn)做得較好的那些企業(yè)）的管理環(huán)境和氣候、人性和自己企業(yè)的特點(diǎn)等等，建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，制定務(wù)實(shí)的監(jiān)管與激勵(lì)制度，并使這些制度互相牽制和執(zhí)行起來，以使法治取代人治。     

    四、交友不慎傷元?dú)?nbsp;   

    交友不慎，包括請(qǐng)進(jìn)了不合適的朋友，選擇了不合適的合作伙伴等等情況。

上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [>>] 下一頁 在本文中，主要指的是在合作伙伴選擇上的不力。

    東華房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司由4個(gè)股東出資建成，除了一個(gè)股東在經(jīng)營其他的生意外，其余三個(gè)股東老揚(yáng)、老范、老蔣都呆在公司里擔(dān)任要職。該公司雖然成立時(shí)間不長，不過讓幾位股東高興的是，憑著自己作過知名樓盤開發(fā)的行業(yè)背景和實(shí)效、專業(yè)的服務(wù)，東華公司在其成立的第一年，便全程代理了三個(gè)樓盤的免費(fèi)工資管理系統(tǒng)，而且都獲得了成功。可股東之間的問題也逐漸爆發(fā)了出來。

    擁有最大股份的老楊位居公司總經(jīng)理，他本來只用管好兩個(gè)同是身為副總的老范、老蔣及其人事、財(cái)務(wù)就行，可是作風(fēng)強(qiáng)硬的老楊就是約束不住自己，非要跨崗、跨職責(zé)管理老范負(fù)責(zé)的免費(fèi)工資管理系統(tǒng)部、老蔣負(fù)責(zé)的策劃部與項(xiàng)目拓展部，致使權(quán)威受到損害的老范、老蔣著實(shí)窩火得狠。性格溫和的老范還好說，可作風(fēng)同樣鋼硬的老蔣卻難以適應(yīng)。

    除了這個(gè)問題之外，三位在對(duì)外合作的政策口徑上也存在明顯的爭議，老楊主張只要能多接定單，便可以多讓步先答應(yīng)客戶下來再說，而老范與老蔣卻堅(jiān)持要穩(wěn)住立場和守住原則，為簽下一個(gè)好的樓盤和一份盡量公正乃至有利的合同，寧愿少接樓盤。

    經(jīng)過多番會(huì)上與私下的爭吵，在問題仍然難以得到解決的情況下，老蔣決定撤資。在外獨(dú)立經(jīng)營生意有些不順的股東，受到風(fēng)聲不對(duì)的促使，也趕來湊熱鬧要求退出。蒸蒸日上的東華公司元?dú)獯髠?

    回頭看來，東華公司為什么會(huì)元?dú)獯髠苯釉蚴枪蓶|撤資退出，股東為什么會(huì)撤資，因?yàn)楣蓶|間在性格上、為人處事的行為準(zhǔn)則上、信念上存在無法兼容的地方。這個(gè)案例再一次說明了志同道合的合作伙伴難找的事實(shí)。

    但，由于自有資金、能力等方面的局限性，再難找也得找。況且，就有限公司、股份制公司這些主體公司形式而言，亦從法律上規(guī)定了需要尋找合作伙伴的必需性。

    其實(shí)，話又說回來，東華公司中的老楊、老范、老蔣的各自遭遇還不酸太差。因?yàn)?，在有的公司中，即使出現(xiàn)股東陰謀蠶食伙伴股份，利用工作之便以公司資源耕作自留地等等情況，也不足為奇。

    診治：解決交友不慎，為“盟友”的選擇及“背叛”設(shè)置門檻

    在交友不慎上，本文列舉了東華房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司這么一個(gè)案例。在該案例中，由于股東間的性格、價(jià)值觀、利益觀等等原因的影響，出現(xiàn)撤資分家，使本來一個(gè)發(fā)展勢頭不錯(cuò)的小企業(yè)元?dú)獯髠?

    其實(shí)，在交友不慎方面，除了東華公司那種情況外，還可能出現(xiàn)股東們能共苦不能同甘；見別的行業(yè)好做，見異思遷撤資轉(zhuǎn)行；見錢好賺，射開隊(duì)友單干；某股東利用所有股東搭起來的平臺(tái)、湊起來的資源，做自己的事；陰謀篡奪其他股東股份和利益；等等許多情況。

    為什么會(huì)出現(xiàn)這些情況呢？這顯然和“盟友”的選擇標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)系？如何減少“盟友”背叛的幾率呢？也還得在盟友選擇標(biāo)準(zhǔn)和懲罰“盟友”背叛的措施上做文章。

    先讓我們來看看，在發(fā)生“盟友”背叛事件后，有意將自己和股東共同搭起來的平臺(tái)支撐下去的人，通常是如何選擇“盟友”的。

    １、熟絡(luò)的人或愿意出資參與的企業(yè)

    ２、對(duì)項(xiàng)目感興趣，

上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [>>] 下一頁 并有創(chuàng)業(yè)打算或多觸角延伸打算的企業(yè)

    ３、在技術(shù)、經(jīng)營、管理、資金等方面各有所長、能形成互補(bǔ)的人或企業(yè)

    ４、有創(chuàng)業(yè)或多觸角延伸打算，但在某方面能力不具備，需要找伙伴共同承擔(dān)投入、風(fēng)險(xiǎn)的人或企業(yè)

    應(yīng)該說，上述對(duì)“盟友”的選擇標(biāo)準(zhǔn)都是不錯(cuò)的。但是，上述標(biāo)準(zhǔn)還多局限在相對(duì)有形的可見、可控層面。也就是說，一些一時(shí)沒有看見的、不可控的因素，被上述標(biāo)準(zhǔn)給忽視了。

    筆者認(rèn)為，選擇志同道合并能夠同甘共苦、互相兼容的“盟友”，還需結(jié)合上述，添加如下選擇標(biāo)準(zhǔn)。

    １、性格是否能夠兼容

    ２、在業(yè)務(wù)及經(jīng)營管理政策乃至作風(fēng)上，是否可能達(dá)成一致，如果不是，又是否是自己所可以忍受的

    ３、價(jià)值觀上的取舍是否相近

    ４、自己是要成為大股東掌握最終決策權(quán)，還是要讓“盟友”做大股東。如果是自己的話，就要考慮“盟友”能否承受自己最終決策帶去的壓力；如果不是自己的話，就要再多想想自己能否承受“盟友”的最終決策所帶來的壓力

    增添了上述選擇標(biāo)準(zhǔn)后，仍然不夠。因?yàn)椋诠蓶|間的合作中，仍然可能有許多因素導(dǎo)致“盟友”的背叛。在這種情況下，就很有必要為“盟友”所可能的背叛設(shè)置處罰的代價(jià)。

    如簽署股份合作合同，在合同中明確約定撤資退出的代價(jià)，損害大家及企業(yè)利益的代價(jià)，轉(zhuǎn)讓或并購他人股份的條件等等。如此約束，任何人在背叛時(shí)就需要多掂量掂量了。     

    五、暴飲暴食動(dòng)根基

    就許多小企業(yè)而言，由于業(yè)主多是第一次創(chuàng)辦和經(jīng)營企業(yè)，一旦因?yàn)槠髽I(yè)這個(gè)贏得暴富的載體而贏得了較為可觀的財(cái)富，很容易致使企業(yè)主出現(xiàn)：被暫時(shí)的成功沖昏頭腦，及時(shí)享樂疏于經(jīng)營管理、大手腳亂花錢，等等這些大傷企業(yè)根基的情況。偉致經(jīng)貿(mào)公司就是這樣的一例。

    偉致經(jīng)貿(mào)公司成立時(shí)間并不長，但由于公司的?？偤鸵晃还蓶|及其一幫骨干人員，都是市場上久經(jīng)考驗(yàn)的精英人物，加上以前其他公司工作時(shí)所構(gòu)建起的免費(fèi)工資管理系統(tǒng)網(wǎng)，加上憑關(guān)系及努力而爭取到的一個(gè)頗富競爭力的酒水品，經(jīng)過一番大干快上的努力，偉致公司就象一皮黑馬般得到了很快的竄升。到一年后盤點(diǎn)的時(shí)候，該公司凈賺40萬元。

    股東得到了豐厚的分紅，辛苦的員工也得到了不少的獎(jiǎng)金。到這個(gè)時(shí)候，?？偤凸蓶|都有點(diǎn)飄飄然了。心想公司狀況這么好，不如把錢拿出來買車、買筆記本電腦，提前添置一些裝點(diǎn)門面、彰現(xiàn)形象的固定資產(chǎn)。別克、松花江兩張車開了回來，四臺(tái)ibm提了回來，可未過多久缺錢的麻煩也跟著到了來。

    任何產(chǎn)品都是有其生命周期的。偉致公司所著重依靠的酒水品牌，盡管才到手上做了一年，但為了早出業(yè)績，所以偉致公司在價(jià)格、促銷等市場刺激措施上，都采取了較多透支產(chǎn)品生命周期的行為，再加上直接競爭產(chǎn)品的增多和發(fā)力，到第二年的時(shí)候，該產(chǎn)品的利潤直線下滑，市場份額日漸走低。

上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [>>] 下一頁 到這個(gè)時(shí)候，偉致公司不得不到市場上尋找其他的支柱產(chǎn)品了。可要尋品牌影響力不錯(cuò)、利潤體系較為豐厚、綜合性價(jià)比高具備較高市場競爭力的產(chǎn)品也并非那么容易。這不，連續(xù)談了好幾個(gè)產(chǎn)品，都因?yàn)楦甙旱拇碣M(fèi)而夭折了。

    偉致公司在這一年遭到了沉重的打擊，其當(dāng)家人、股東都不得不進(jìn)行檢討，可檢討能馬上換來錢嗎？

    偉致公司為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？因?yàn)?，他的核心管理層缺乏必須的?quán)力制衡與牽制機(jī)制。同時(shí)，這也從一個(gè)側(cè)面寓意了偉致般的公司還可能缺乏中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，以至錢稍微多了一點(diǎn)竟然不知道怎么花？錢真的多了嗎？答案顯然是否定的。

    診治：解決暴飲暴食-權(quán)力制衡制的不僅是員工

    由于小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)相對(duì)較為單純和簡單，所以企業(yè)主及其股東們的集體作為，通常都缺乏約束與權(quán)力制衡機(jī)制。在這種情況下，小企業(yè)暴飲暴食的毛病就比較容易發(fā)生。本文的個(gè)案偉致公司就是這樣的。

    其實(shí)許多小企業(yè)都明白暴飲暴食的危害，從主觀上講，他們也不想讓這種事情發(fā)生。為此，許多小企業(yè)老板的心里都有著自己的三年、五年計(jì)劃，但如何確保實(shí)現(xiàn)這些計(jì)劃，卻多是籠統(tǒng)與模糊的；都在想著明天拿什么來發(fā)工資，拿什么來發(fā)展；如何用一分錢做兩分錢的事。但落實(shí)到現(xiàn)實(shí)中的時(shí)候，這些憂患意識(shí)有許多都變了味。

    具體表現(xiàn)為：對(duì)員工苛刻對(duì)自己寬容。如在員工的工資、獎(jiǎng)金、提成，在員工培訓(xùn)的投入，在員工開展業(yè)務(wù)的經(jīng)費(fèi)上，有許許多多的斤斤計(jì)較般的條條款款，輪到自己的時(shí)候隨意性的相對(duì)鋪張卻多有發(fā)生。過年過節(jié)的時(shí)候，只發(fā)給拿薪酬吃飯的每位工５０元的過節(jié)費(fèi)，但在節(jié)日宴、娛樂活動(dòng)等方面的花費(fèi)，假如攤到員工身上的話，則可能是每位１００元。顯然，這些情況都是不合理的、病態(tài)的。

    要解決小企業(yè)們暴飲暴食的問題，僅僅靠小企業(yè)主們的意識(shí)是不夠的。因?yàn)橐庾R(shí)具有不確定性，是難以真正可靠的。鑒于此，筆者認(rèn)為小企業(yè)有必要重視如下幾方面和制衡股東及法人代表行為有關(guān)的事務(wù)。

    １、要完善董事會(huì)的職能，并使其行使制度化的職能，如此可以牽制法人代表和部分股東暴飲暴食的作為。

    ２、在員工中確立管理者代表、經(jīng)營者監(jiān)督代表，并成立相應(yīng)的員工監(jiān)督法人代表及股東（如在該企業(yè)中工作，通常都一任擔(dān)任中高層重要職位）作為的組織（職能可能有些類似于監(jiān)事會(huì)）。如此，可為小企業(yè)的暴飲暴食多設(shè)置一道圍墻，減少對(duì)應(yīng)癥狀的發(fā)生幾率。

    ３、既要為自己制定中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，又要將這些戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，如此可為每階段資源的分配使用做更具體、更具保障性的統(tǒng)籌安排，以減少“程咬金”跳出來導(dǎo)致暴飲暴食情況發(fā)生的可能性。

    ４、直接參與經(jīng)營、管理企業(yè)的股東，應(yīng)該在自己的職責(zé)范圍內(nèi)提供有關(guān)短、中、長期資源分配使用的報(bào)告，并陳述有關(guān)未來一定時(shí)限內(nèi)的資源分配使用上的壓力。

    上述相關(guān)內(nèi)容與其說是一種職責(zé)的強(qiáng)化，還不如說是一種機(jī)制的建立與健全。話又說回來，假如偉致公司完善了以上機(jī)制，那受暴飲暴食毒害的事情可能就不會(huì)發(fā)生了。

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    六、眼界過窄后勁小

    我們常常在說一句話“眼界決定命運(yùn)”。將這句話放在小企業(yè)身上來講，它在本節(jié)中主要包括了如后兩層意思：其一，贏得短期內(nèi)財(cái)富和發(fā)展的態(tài)度及其行為；其二，對(duì)未來發(fā)展方向的取舍和基于現(xiàn)在的努力。

    應(yīng)該說，每個(gè)企業(yè)主都知道“眼界決定命運(yùn)”的意義，但說是一回事做又是一回事。在實(shí)際中，小企業(yè)的企業(yè)主們完全可能因?yàn)槿缦聨追N短視現(xiàn)象，而使企業(yè)出現(xiàn)后勁不足難以發(fā)展上去的情況。

    １、急功近利

    在國內(nèi)的市場環(huán)境，要想贏得長期的合作客戶是充滿難度的，況且，既然是小企業(yè)，其生存和發(fā)展的壓力通常都偏大。在這些情況下，小企業(yè)們就難免不出現(xiàn)類似于：碰到一個(gè)客戶宰一筆算一筆乃至打一槍換一個(gè)地方的情況。這實(shí)際上說的是在客源拓展和客戶關(guān)系管理上的態(tài)度和關(guān)聯(lián)行為方式上短視的問題。

    經(jīng)典印刷廠是家新興的小型印刷廠。它為了贏取客戶，其報(bào)價(jià)通常要比一般的印刷廠便宜１０％?２０％。它的規(guī)模成本降不下來，它又拿什么來追求更大化贏利呢？在墨上、在紙上做文章。如協(xié)議用１５７g的銅版紙，但經(jīng)典會(huì)鉆客戶對(duì)紙張不熟的空擋，只用１２７g的紙。就這樣若干家的騙下來，經(jīng)典印刷廠的路越走越窄、名聲也越來越臭，在兩年多后，經(jīng)典的陳老板妄圖做大廠的預(yù)期還是落了空。

    上面所說，是企業(yè)對(duì)外的行為，而在內(nèi)部呢，最短視的急功近利的行為，則可能體現(xiàn)在對(duì)員工的監(jiān)管措施和績效考核上。最型的主要體現(xiàn)在如下四個(gè)方面的事例上。

    其一，只有罰沒有獎(jiǎng)。遲到、早退要扣工資和獎(jiǎng)金，但加班沒有補(bǔ)貼；不能按時(shí)、按量完成任務(wù)要扣工資和獎(jiǎng)金，按要求乃至超標(biāo)準(zhǔn)完成了又不給獎(jiǎng)勵(lì)。其二，對(duì)員工要求多，給員工完成工作的平臺(tái)和支持少。其三，只看結(jié)果不看過程。其四，對(duì)員工缺乏系統(tǒng)、長期的實(shí)效激勵(lì)。

    小企業(yè)爭取優(yōu)秀人才的競爭力本來就不夠，加上上面的若干種種，更是難于吸引和留住優(yōu)秀人才。同時(shí)，上述作為也將影響到員工們的積極性和創(chuàng)造力。缺乏了人力和“智本”的小企業(yè)肯定是難以發(fā)展上去的。

    ２、奇術(shù)壓倒正術(shù)

    如過多的倚重用貶低競爭對(duì)手、給回扣來贏取客戶；以虛假廣告、虛假促銷活動(dòng)來欺騙消費(fèi)者；以偷漏稅而不是以減耗增效、合理避稅來增加效益等等。這些或許在一定時(shí)期內(nèi)有效，但從長期來看都成不了正果，并在一定程度上，為企業(yè)的發(fā)展陡增了不定的風(fēng)險(xiǎn)。

    如果將這個(gè)問題進(jìn)行概括的話，那就是犯了以上毛病的小企業(yè)忽視了企業(yè)的社會(huì)屬性，沒有能夠正視企業(yè)只有融入社會(huì)、融入國家政策、融入消費(fèi)市場，并將各方面的利益盡量較好進(jìn)行統(tǒng)一，企業(yè)才能獲得更大的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)。

    ３、重短期利益，不顧及核心競爭力培育與長遠(yuǎn)發(fā)展

    只為眼前爭朝夕，在產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量上打折扣，在設(shè)備、設(shè)施、產(chǎn)品研發(fā)、員工培訓(xùn)等上減少必要性投入……這些都將使低競爭力的小企業(yè)的生存和發(fā)展機(jī)會(huì)進(jìn)一步損耗。

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    這個(gè)問題，在一定程度上意味著小企業(yè)可行戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，和保障戰(zhàn)略規(guī)劃依計(jì)實(shí)施的機(jī)制。

    診治：解決眼界過窄后勁不足-后勁在腳下

    眼界過窄的典型特征就是，將一切金錢化、物質(zhì)化，為了獲得短期內(nèi)的最大收益，通常都會(huì)將一些必須性的投入成本做緊縮性開支。如前所述，不重視技術(shù)研發(fā)投入，不重視員工素養(yǎng)培訓(xùn)，不重視對(duì)員工的長期性激勵(lì)等等。

    在這個(gè)問題上，小企業(yè)主們通常都有自己的辯解，要讓他們承認(rèn)自己眼界不夠長遠(yuǎn)是很難的。如最大的一塊擋箭牌就是：小企業(yè)的首要任務(wù)就是先生存下來，只有生存下來了，才談得上其他。為了生存就要自我，就難以顧及其他，管不了那么多。

    應(yīng)該說，這種否認(rèn)自己眼界過窄的理由是無可厚非的。但小企業(yè)的老板們卻忽視了非常重要的一點(diǎn)，那就是本文前面講過的企業(yè)的社會(huì)屬性。

    每個(gè)企業(yè)都是社會(huì)的經(jīng)濟(jì)成員和市場經(jīng)濟(jì)的組成個(gè)體，要生存就要通過客戶的認(rèn)可、接受來獲得收益。或許，一些急功近利的短期行為及其奇術(shù)，能夠?yàn)槠髽I(yè)低投入、簡單投入獲得高產(chǎn)出、高收益帶來幫助，但這僅是暫時(shí)或者說是極為短暫與有限的，因?yàn)檎\信與足量乃至過量競爭，越來越成為市場經(jīng)濟(jì)中的普遍生存規(guī)則。況且，客戶與員工都是有自己的眼光的。

    相信，沒有哪個(gè)老板想把自己的企業(yè)作成“短命鬼”。因此，在被視為眼界過窄的小企業(yè)的背后，還有許多的企業(yè)主可能是被迫無奈的。原因也不少。如企業(yè)起點(diǎn)低，基礎(chǔ)特別薄弱；相對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的收益，企業(yè)無法承受研發(fā)與技術(shù)儲(chǔ)備投入，無法承擔(dān)為客戶服務(wù)和負(fù)責(zé)到底的成本；等等。

    但誰也不能否認(rèn)的是，其中的許多小企業(yè)在改變自己主觀或客觀使然而眼界過窄上的努力。他們的通常做法是：

    １、淡化急功近利的行為，實(shí)事求是的闡明自己的優(yōu)劣，以誠信換取生意經(jīng)、價(jià)值觀對(duì)等的客戶和員工的真心。也就是說，只承諾自己做得到的，只爭取相信與親睞自己的客戶與員工。懂得取舍與放下。不過，里面充斥著較為濃郁的感情投資色彩。

    ２、通常在一種“不得不”的情況下，才采用堪稱“正”途的“奇術(shù)”。

    這種“不得不”的情況一般都滿足了如后三個(gè)條件：其一，要解決的必須是涉及企業(yè)生死存亡的重大問題；其二，必須是在解決重大問題的關(guān)鍵時(shí)期，或者所有“正”途都沒有收效的情況下；其三，必須遠(yuǎn)離企業(yè)所能夠承當(dāng)?shù)淖畲箫L(fēng)險(xiǎn)，且因此而承受的風(fēng)險(xiǎn)必須小于因此帶來的收益。

    ３、不是不顧及核心競爭力培育與長遠(yuǎn)發(fā)展，而是通過整合社會(huì)資源的方式，來幫助自己盡快提升與夯實(shí)核心競爭力，來促進(jìn)自己的長遠(yuǎn)發(fā)展。

    具體表現(xiàn)方式如，在生產(chǎn)上采?。铮澹碣N牌生產(chǎn)方式，用他人的廠房、設(shè)備與技術(shù)；在產(chǎn)品儲(chǔ)備與研發(fā)上，利用編外力量開展；在市場營銷上，采自建營銷網(wǎng)絡(luò)和“借用”他人營銷網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合的方式，或者說干脆從自建營銷網(wǎng)絡(luò)乃至自營服務(wù)體系中退出，利用專業(yè)的力量做專業(yè)的事，自己僅僅做產(chǎn)品研發(fā)、品牌推廣、上游服務(wù)、督導(dǎo)及管理；在經(jīng)營管理及核心崗位上請(qǐng)兼職的顧問參與；等等等等。

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    上述措施，都能從一定程度上緩化企業(yè)后勁不足的病灶。但是里面需要注意的幾點(diǎn)是：

    １、要贏得客戶與員工的真心，僅靠感情和誠信是不夠的，要在客戶與自己的合作中，為所可能出現(xiàn)的問題制定預(yù)防政策和服務(wù)規(guī)范，要為這些問題制定一攬子的可行的解決方案，以提供超過客戶心理預(yù)期的超值服務(wù)；企業(yè)主要在員工與自己的共事中，清除員工為自己做一輩子事的陳舊思想，幫組員工制定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，為他們的規(guī)劃幫組提供自己力所能及的素養(yǎng)與機(jī)會(huì)等準(zhǔn)備。其中的標(biāo)準(zhǔn)，還是要讓員工覺得綜合性報(bào)酬超值。

    ２、奇正相生亦相克，即使是在“不得不”的情況下使用“奇術(shù)”，仍要兼顧與統(tǒng)一大多數(shù)關(guān)聯(lián)利益人的利益。如員工、客戶、消費(fèi)者、國家法律法規(guī)等等。

    ３、整合外力培育自己的核心競爭力，幫組自己長遠(yuǎn)發(fā)展，借好了固然好，但里面的風(fēng)險(xiǎn)也是顯而易見的。鑒于此，小企業(yè)在決定借用外力、選擇外力的時(shí)候，就要多考察多權(quán)衡；在和外力的合作過程中，要想辦法順勢培養(yǎng)起自己可以更好控制、風(fēng)險(xiǎn)更小的相關(guān)力量。如此，有利于在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的速度時(shí)，更好保障企業(yè)的健康與安全。

    以上盤點(diǎn)小企業(yè)的成長煩惱與診治之說，雖說有程式化的嫌疑，但對(duì)大多數(shù)小企業(yè)來說，仍都是急需探討的重要問題。在此拋磚引玉，至于其中所可能有的掛一漏萬之處，偏執(zhí)極端、謬誤之詞，責(zé)在筆者，與所談問題無關(guān)。

    作者簡介：

    李政權(quán),實(shí)效營銷方法論"a-mcr營銷全溝通",品牌超速發(fā)展方法論"bf-mr品牌信仰",弱勢品牌成長方法"弱勢營銷"創(chuàng)研及實(shí)踐人,歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，聯(lián)系電話：0871-6691162，電子郵件：1st_power@sohu.com

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