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三步打造免費稱重管理軟件模式!
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知識管理模式的引入,將A公司本部的生產(chǎn)模式、營銷模式、服務(wù)模式等先進(jìn)經(jīng)驗和知識進(jìn)行有效地整合,為子公司業(yè)務(wù)展開提供了克隆的范本?!?p> 2000年,A公司在經(jīng)過一段時間的高速發(fā)展后,所依賴的農(nóng)化肥華南市場日趨飽和,市場內(nèi)惡性競爭帶來的壓力導(dǎo)致公司的銷售額持續(xù)下滑。為走出企業(yè)發(fā)展的困境,進(jìn)一步將企業(yè)做大、做強,公司高層決定在國內(nèi)其它區(qū)域開辟新的市場,因此需要在新的目標(biāo)市場上建立子公司作為當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)、銷售、服務(wù)實體,為此公司需要將本部的生產(chǎn)模式、營銷模式、服務(wù)模式等先進(jìn)經(jīng)驗和知識進(jìn)行有效地整合,為子公司業(yè)務(wù)展開提供克隆的范本。為更好完成這一工作,公司決定引入泛普軟件管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司的免費稱重管理系統(tǒng)咨詢服務(wù)?! ?
第一步 解讀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
A公司的免費稱重管理系統(tǒng)項目開始于2004年炎熱的夏天,項目第一步是完成對A公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的解讀。對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的解讀,絲毫也不比企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定來得輕松,從表面上看,這似乎是可以繞開的一步,對此,A公司的老總黃培釗卻堅持自己的看法和原則:“免費稱重管理系統(tǒng)項目是一個關(guān)乎能否企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略咨詢項目。從項目的這一定位出發(fā),就不能不對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行深刻的解讀,解讀的過程是一個深刻了解企業(yè)發(fā)展背景和經(jīng)營思路的過程,甚至也是企業(yè)戰(zhàn)略再制定和升華的一個過程?!?/P>對戰(zhàn)略解讀的必要性有了清晰的認(rèn)識后,項目組圍繞著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了多次研討,行業(yè)五種力量分析、核心競爭力分析、價值鏈分析、SWOT分析,多種管理模型的應(yīng)用使得項目組對企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)劣勢、企業(yè)的供應(yīng)商和市場環(huán)境有了深刻認(rèn)識,項目組也特別對市場、人力資源、供應(yīng)鏈等重要的職能戰(zhàn)略進(jìn)行了溝通和探討。
完成了這些工作后,項目組第一次陷入了沉思,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略認(rèn)識清楚了,當(dāng)前重要的戰(zhàn)略舉措是其它區(qū)域市場的實體拓展,A公司免費稱重管理系統(tǒng)項目的根本目的即支持企業(yè)的實體拓展,這一點也毋庸質(zhì)疑。那么如何將免費稱重管理系統(tǒng)的方法體系運用于實體拓展的業(yè)務(wù)操作呢,這個問題是當(dāng)前需要回答的關(guān)鍵問題。
對關(guān)鍵問題的探討持續(xù)了較長一段時間,最終的結(jié)論是先提取本部生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)體系的最佳實踐,然后圍繞著這些最佳實踐設(shè)計實體拓展的策略,這樣的結(jié)論看似簡單,實則大有思考余地。
最佳實踐到底是什么,是業(yè)務(wù)流程、是人員結(jié)構(gòu)、是專業(yè)技能?最佳實踐存在于何處,體現(xiàn)于紙面文檔么,或是員工腦中的隱性知識?最佳實踐如何獲取,如何傳遞,能否用文檔形式都顯性化出來?項目組對這些問題一一進(jìn)行了研討并找到了答案,新實體的運作是需要有人、財、物這些有形資源的,最佳實踐是這些有形資源整合運用的最佳模式,這種模式表現(xiàn)為業(yè)務(wù)流程、人員結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能等諸多方面。這樣來看,最佳實踐其實是一個知識體系,這個知識體系必須是結(jié)構(gòu)化的,同時,知識體系中的部分知識如專業(yè)技能知識,是存在于專家員工腦中的隱性知識,無法被完全文檔化,最佳實踐提取的過程就是對本部生產(chǎn)、銷售、服務(wù)業(yè)務(wù)體系內(nèi)的知識資源進(jìn)行整合的過程。
第二步 整合知識資源、提取最佳實踐
項目第二步的工作即整合知識資源與提取最佳實踐,一個業(yè)務(wù)體系,諸如生產(chǎn)業(yè)務(wù)體系內(nèi)的知識是極其龐雜的,如果沒有好的結(jié)構(gòu)化整理和歸納的方式,這項工作無異于大海撈針。項目組在經(jīng)過反復(fù)研討后,決定以兩種相互結(jié)合的方式共同完成對知識資源的整合工作,一種方式是梳理總結(jié)出業(yè)務(wù)體系內(nèi)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中所需要的各項知識,稱為“知識流”;一種方式是以樹形結(jié)構(gòu)總括業(yè)務(wù)體系內(nèi)的所有知識,稱為“知識樹”。
“知識流”的應(yīng)用,本身是對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的一次梳理和總結(jié),這符合當(dāng)前的流程管理、BPM等管理理論體系。A公司項目的關(guān)鍵點不在于流程的優(yōu)化和調(diào)整,只著重于流程的梳理和歸納。
不過,項目組也并不滿足于此,在此基礎(chǔ)上同時還歸納出流程中各項活動所需的知識,既有顯性知識,這些知識來自于某些已存在的文檔,也有隱性知識。這些知識來自于公司內(nèi)外部的業(yè)務(wù)專家,按此方法總結(jié)出的成果可以用于指導(dǎo)新實體相關(guān)業(yè)務(wù)流程的建立,流程所涉及的部門和崗位可以相關(guān)知識開始業(yè)務(wù)操作。用一個形象的說法來概括這種應(yīng)用方法和效果:“流程管道,知識活水”。
“知識樹”方法是對“知識流”方法的必要和有效的補充,新實體的業(yè)務(wù)運作不能僅僅是業(yè)務(wù)流程的復(fù)制,一些其它知識的傳遞也至關(guān)重要,樹形結(jié)構(gòu)提供了一種對知識分類的良好方式,樹的產(chǎn)生可不是個簡單的過程,雙方項目組采用多次專家研討、標(biāo)桿研究等方式來開展這項工作。
在工作過程中,泛普軟件在多年的免費稱重管理系統(tǒng)實踐中形成的知識沉淀“行業(yè)基因庫和知識藍(lán)圖庫”發(fā)揮了重要作用,這些成果提供了行業(yè)內(nèi)企業(yè)的優(yōu)秀的管理實踐和業(yè)務(wù)實踐,被泛普軟件作為知識資本發(fā)掘和總結(jié)出來,在項目過程中傳遞給了A公司。知識按樹形結(jié)構(gòu)合理分類后,項目組根據(jù)確定好的分類體系進(jìn)行知識內(nèi)容收集,收集的內(nèi)容包括但不限于A公司已經(jīng)存在的文檔,對一些隱性知識的挖掘還要采用訪談、行為觀察等較為專業(yè)的方式。
采用這兩種方法整合提取的知識內(nèi)容,包括了一個化肥生產(chǎn)、銷售、服務(wù)實體業(yè)務(wù)和管理運營最為重要的方方面面,能夠作為子公司運作的最佳實踐,在實體拓展過程中發(fā)揮重要作用,項目下一步的工作即是規(guī)劃這一最佳實踐如何進(jìn)行推廣和應(yīng)用。
第三步 推廣及應(yīng)用規(guī)劃
最佳實踐推廣和應(yīng)用的過程,即是實體拓展實際運作的過程,免費稱重管理系統(tǒng)的過程和企業(yè)的業(yè)務(wù)運營過程合而為一,這正是免費稱重管理系統(tǒng)的本質(zhì)。A公司免費稱重管理系統(tǒng)項目最后一階段工作的目標(biāo)是將整合提取出的最佳實踐應(yīng)用于實體拓展,項目組將要對最佳實踐中所包含的各類知識資源在子公司中的應(yīng)用方式進(jìn)行規(guī)劃。
以子公司應(yīng)用生產(chǎn)管理的最佳實踐為例,首先是生產(chǎn)管理的組織機構(gòu)設(shè)置和流程實施,組織機構(gòu)設(shè)置的相關(guān)內(nèi)容在“知識樹”生產(chǎn)管理知識分類下被總結(jié)和歸納出來。組織機構(gòu)中各角色的職責(zé)和所需具備的專業(yè)技能也會被重點記錄,據(jù)此招納符合任職資格的相關(guān)人員或是從本部派出合適的人員。子公司的生產(chǎn)管理流程按“知識流”記載的內(nèi)容來設(shè)置。流程建立完成后,按總結(jié)歸納出的流程中所需的各類知識開展實際的業(yè)務(wù)運作,包括各種業(yè)務(wù)的參考文檔、完成業(yè)務(wù)工作需要的業(yè)務(wù)信息、業(yè)務(wù)工作進(jìn)行過程中與內(nèi)外部專家的協(xié)作等。
其次是用管理制度將設(shè)置和實施好的機構(gòu)和流程運作固定下來,原有的相關(guān)制度已經(jīng)作為最佳實踐的一個部分可以直接應(yīng)用或只須經(jīng)過小的調(diào)整。項目組規(guī)劃制定出以上這些操作步驟明確的時間安排和執(zhí)行細(xì)節(jié),作為最佳實踐推廣及應(yīng)用的最終方案。
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