加快實施我國汽車工業(yè)的免費經銷商管理軟件創(chuàng)新戰(zhàn)略

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摘   要

入世后，國外汽車企業(yè)以低成本為基礎進行價格競爭，爭占我國汽車市場。我國轎車企業(yè)普遍存在生產能力開工不足、管理技術落后、生產成本過高等問題。為增加我國轎車競爭力，應引進先進的管理技術，實施成本管理創(chuàng)新(管理創(chuàng)新專題：special/guanlichuangxin/)戰(zhàn)略。作為企業(yè)管理創(chuàng)新的一種成果一一免費經銷商管理軟件，面對知識經濟時代更加激烈的市場競爭和經營環(huán)境的更為不確定性，發(fā)揮了重要的作用。隨著免費經銷商管理軟件時代的到來，企業(yè)免費經銷商管理軟件被提到議事日程，而且即將成為管理學一個熱門的前沿領域。本文重點從如何加快企業(yè)實施免費經銷商管理軟件，促進傳統企業(yè)向學習型組織轉化和我國汽車工業(yè)面臨國外汽車企業(yè)的挑戰(zhàn)、自身存在的問題和機遇以及如何引進先進的管理技術，實現成本管理方法創(chuàng)新幾個方面，結合中國企業(yè)的發(fā)展和管理情況及汽車工業(yè)發(fā)展情況，系統地闡述了知識經濟條件下企業(yè)的學習，并指出建設學習型組織中應注意到的一些問題。

                 關 鍵 詞

汽車工業(yè)；成本管理創(chuàng)新；免費經銷商管理軟件，學習，學習型組織

               Abstract

After going into a life time, foreign automobile business enterprise with low cost for the foundation carries on the price competition, contending for sharing the our country automobile market.Our country widespread existence of the car business enterprise produce ability opening shortage, management the technique fall behind, production cost over high etc. problem.For the increment our country  car competition ability, the management technique that should usher in the forerunner, carry out the cost to manage the creative strategy.Be 11  knowledge managements of a kind of result of the business enterprise management innovation, face the knowledge-based economy for ages more vigorous market competition and conduct the environment more for the indetermination, developped the important function. Manage the arrival of the ages along with the knowledge, the business enterprise knowledge management is speak of the argument matter agenda, and will soon become the management to learn a popular front to follow the realm. This text point from how speed the business enterprise implement  knowledge management, promote traditional business enterprise converted toward an organization of study and our country the challenge, oneself existent problem and opportunities that the automobile industry faces the foreign automobile business enterprise and how the management technique that usher in the forerunner, carry out the cost management method creative  few aspects, the development that combine the Chinese business enterprise and manage the circumstance and the automobile industries  development circumstance, elaborated systematically under the knowledge-based economy condition the study of the business enterprise, and point out that construction study an organization in some problem that should notice.

Key word

Automobile industry; The cost management innovation; The knowledge management, study, study type organization

 

在知識經濟時代，知識更新加快，技術創(chuàng)新不斷。要想跟上時代的節(jié)奏，個人需要終身學習，企業(yè)需要轉化成為學習型組織，國家需要大力鼓勵全社會的創(chuàng)新意識和行為，使整個社會保持一種銳意進取和不斷發(fā)展的狀態(tài)，最終成為學習型社會。對于一個企業(yè)而言，學習是創(chuàng)造力和競爭力的源泉。國外管理專家認為，未來最成功的企業(yè)將是一種學習型組織——能夠使各階層所有成員全心投入，并持續(xù)不斷學習的組織。企業(yè)未來唯一持久的競爭優(yōu)勢，就是具備比競爭對手更快速學習的能力。在企業(yè)中實施免費經銷商管理軟件，可以有效地促進企業(yè)的學習行為，提高學習效果；通過制度創(chuàng)新使傳統企業(yè)迅速向學習型組織進行轉化，可以使企業(yè)的學習能力鞏固和強化，并最終使學習成為企業(yè)的重要價值觀和競爭力。 

    有人將免費經銷商管理軟件界定為知識經濟環(huán)境中知識型企業(yè)的管理模式,這就淡化了免費經銷商管理軟件對傳統企業(yè)的重要性和適用性,很不利于傳統企業(yè)管理方法的提高。其實,免費經銷商管理軟件應該是指這樣一種組織行為,即組織為了獲得持久的競爭力,對各種相關的知識資源進行開發(fā)、傳遞和利用的過程。在這里,知識資源大體可分為三類: 第一類是組織內部員工個人的知識,包括他們的學習成果、見聞見解、關系網絡、經驗教訓等,針對這一類資源,免費經銷商管理軟件的任務主要是最大程度地收集、存檔并實現組織內共享；第二類是組織內部的各類文檔資料,針對這一類資源,免費經銷商管理軟件的任務主要是最大程度地實現組織內共享;第三類是組織外部的信息和服務,針對這一類資源,免費經銷商管理軟件的任務主要是收集、篩選、存檔、利用。這三類資源在任何組織都是存在的,只不過有的系統,有的簡單,有的得到了充分的開發(fā)利用，有的僅處在收集和重復的狀態(tài)。因此,免費經銷商管理軟件對每個組織來說不是有沒有的問題,而是好不好的問題。

一、實施免費經銷商管理軟件開發(fā)和深化企業(yè)的學習行為

    1．1把企業(yè)傳統學習方式制度化、信息化，最大限度促進員工知識交流和更新

    在技術創(chuàng)新和信息、知識日益成為企業(yè)市場競爭力決定因素的情況下，在企業(yè)建立知識共享平臺已顯的日益重要。在沒有知識共享平臺的情況下，企業(yè)中重要員工的離職、退休會給企業(yè)造成重大的損失。因為重要員工的經驗、客戶關系、獨特技能和專業(yè)知識是企業(yè)的無形財富，充分利用這些財富是企業(yè)發(fā)展的根本。同時，員工之間的交流、差別知識的互補和同心企業(yè)文化中價值觀的強化，都需要一個共享的知識平臺。現在局域網和Internet的普及給企業(yè)提供了這種共享平臺，免費經銷商管理軟件就可利用這個平臺充分共享員工的差別知識，將個人知識和信息提升為組織知識，減少員工休假、離職而造成的損失。這就要求企業(yè)平時就要提供相應的工具收集、整理與各員工工作緊密相關的各種有價值的信息源，如報告、項目總結、模板、電子數據表、參考書、說明書等，這些信息源不僅限于印刷型資料，也包括各種工具、設備和特殊的應用軟件。有企業(yè)知識庫為基礎，新員工能很快地熟悉前人的工作環(huán)境，學習其他員工的經驗。同時免費經銷商管理軟件還必須將企業(yè)傳統學習方式制度化、信息化，以促進企業(yè)的學習行為，這主要表現在以下幾個方面： 

    （1）強化員工間的知識交流制度。員工之間進行知識交流的方式很多,最普遍的就是"傳幫帶"。"傳幫帶"是知識傳播的傳統方式,但在知識經濟的今天它的有效性絲毫沒有降低。新員工通過老員工的傳幫帶,可以直接獲得與業(yè)務密切相關的知識和技能,縮短適應期,較快地進入角色;成長中的員工通過先進員工的傳幫帶可以進一步提高自己的工作效率和工作質量。因此,傳幫帶活動需要經?；贫然鲙蛶Щ顒討摱鄻踊托畔⒒?，新員工不僅可直接向老員工面對面地學習，還可通過知識共享平臺向企業(yè)中所有員工學習；同時老員工一方面有責任向知識共享平臺提供知識，另一方面也必須不斷通過知識共享平臺學習和提高，從而保持其知識新鮮和創(chuàng)新力。 

  （2）支持自學。自學是員工積累知識的重要途徑,而且較少占用組織成本。任何組織都應該支持員工各種形式的自學,如業(yè)余閱讀、自費進修、自費參觀等。利用知識共享平臺，可以使員工的自學方便快捷，并有利于老員工克服面子、自信心不足等心理障礙，使自學全面深入地展開。 

  （3）定期培訓。培訓可分為偶發(fā)型培訓、計劃型培訓和定期培訓。定期培訓是最完善的培訓制度,它可以使員工及時獲得本行業(yè)的最新信息和技術。世界上很多大公司都十分重視定期對員工進行輪訓,ＩＢＭ、微軟的培訓經費每年都在十億美元以上。免費經銷商管理軟件應該在定期培訓的內容、形式、時間安排和效果檢查上進行創(chuàng)新。

    1、2 對文檔資料實行開放式管理

    文檔資料大體可分為兩大類:第一類是跟本單位的業(yè)務直接相關的文檔資料,包括上級文件、內部規(guī)章、財務檔案、人事檔案、研究報告、行動計劃、工作進展記錄及溝通宣傳記錄等。第二類是外購資料,包括書刊音像、網絡信息等。針對第一類資料,開放式管理的重點是規(guī)范化與透明化。針對第二類資料,開放式管理的重點是共建共享。所謂共建,是指資料的采購應參考使用者的意見,而不能只由個別人決定。所謂共享,是指全體員工都可以使用。 

    1、3積極收集外部信息

    外部環(huán)境的變化在很多情況下會直接或間接地影響到組織的生存與發(fā)展,收集外部信息是免費經銷商管理軟件的重要任務。這些信息包括:政治政策信息、經濟發(fā)展信息、法律信息、人口變化信息、社會文化信息、科技信息、自然環(huán)境信息、市場供求信息等,這些信息有的可以通過檢索媒體、向人咨詢、請人講演、參加相關的會議來收集,有的則需要通過系統的調研來收集。對外部信息的收集能力是衡量免費經銷商管理軟件水平的重要指標。

    企業(yè)應分析外部環(huán)境的機會和挑戰(zhàn)，獲取相關資料，相應調整企業(yè)戰(zhàn)略，領導市場潮流。在當代工業(yè)革命的巨變中，在新的經濟不平衡狀態(tài)下，只有那些善于捕捉新的技術機會、并轉化為新產品的人，才能迅速創(chuàng)造財富。高的"不均衡收益"正在取代低的"均衡收益"。 技術和經濟發(fā)展的不均衡狀態(tài)既意味著巨大的機會，也意味著巨大的威脅。技術突破不斷出現，經濟環(huán)境不斷變化，企業(yè)必須及時適應這些情況，利用免費經銷商管理軟件不斷產生新的知識和獨占技術。當有突破性技術出現時，相關企業(yè)必須自我更新，建立新的結構。成功的企業(yè)有時必須自我毀滅才能保全發(fā)展自己。 

    二、促進企業(yè)向學習型組織轉化

    在新的知識經濟時代到底如何有效地激發(fā)組織的創(chuàng)新和創(chuàng)建成功的學習型組織早已成為現代管理的兩大主題。全球化和網絡化的到來使得企業(yè)為了適應新形勢不得不進行一系列的革新，如何成為學習型組織將成為新的管理革命的重要內容。學習型組織是能對相互依賴并且不斷變化的世界做出有效的反應的組織，應該是一個能不斷適應與變革能力的組織。深圳巨人集團因為企業(yè)總裁史玉柱對環(huán)境變化過分自信的決策而使企業(yè)陷入困境，同樣也是因為史玉柱在失敗中迅速的學習使的巨人集團有了復蘇的跡象；山東的秦池酒廠在創(chuàng)業(yè)初期取得了巨大的成功，但在企業(yè)進一步發(fā)展的關鍵時刻，企業(yè)的管理者不是理智地分析當時國家對發(fā)展白酒的政策限制和市場需求變化的信號，而是情緒化地爭得中央電視臺的廣告“標王”，過分地迷信廣告的作用，使企業(yè)失去了健康壯大的最佳時機而一蹶不振。我國企業(yè)這種曇花一現的現象十分常見，問題的根本在于包括企業(yè)管理者在內企業(yè)的學習能力低下，學習過程中存在種種機制上和組織上的障礙。為適應我國年末加入WTO所帶來的挑戰(zhàn)和知識經濟的要求，企業(yè)盡快向學習型組織轉化成為一種必然的選擇。 

    企業(yè)要想將自身改造為學習型組織，必須從建立適合于學習的組織結構入手。組織學習的過程模型一般為“發(fā)現—發(fā)明—執(zhí)行—推廣—反饋——發(fā)現 ”這樣一個反復循環(huán)的過程。在這個循環(huán)過程中，有的企業(yè)在“發(fā)明”環(huán)節(jié)缺乏組織保證，有的在“反饋”環(huán)節(jié)缺乏組織結構。通過對組織學習過程中各環(huán)節(jié)的具體分析，對照企業(yè)自身的現狀，企業(yè)就可有針對性地建立適合于學習的組織結構。一般來講，加強領導和管理、強化反饋機制、創(chuàng)新企業(yè)文化是目前我國企業(yè)向學習型組織轉化的當務之急。除此之外，項目管理、團隊工作、界面管理以及并行工程等都有利于組織開展系統性的學習。 

    2．1 領導與管理

    在學習型組織中，各級領導人和經理人員通過以下幾個方面為從事學習的個人和團隊提供強有力的支持：（1）規(guī)范學習行為；這包括：企業(yè)的高級管理者必須接受定期的培訓，必須對企業(yè)的活動行為做定期的反思，建立專門的研發(fā)機構保證企業(yè)的產品創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。（2）建立一種促進學習的體系；這要求企業(yè)在工資、福利、休假上向學習效果突出的個人和部門傾斜。（3）鼓勵員工提出創(chuàng)新建議；（4）保證知識傳播和學習渠道的暢通；其中企業(yè)管理者和員工之間的交流和互相學習的渠道必須暢通，可通過制度化的墾談會、研討會的形式保證。（5）企業(yè)資源向從事學習的人員和團隊傾斜。

    2．2信息反饋機制

    信息反饋機制是學習型組織保持生命力的關鍵。在管理者個人擁有絕對壟斷權利的傳統企業(yè)中，員工的建議和外界的批評對企業(yè)管理者往往毫無影響，或者建議無法上達，或者管理者因為權利壟斷不能真正進行學習。傳統企業(yè)要在向學習型組織轉化，首先要建立員工建議系統和顧客意見反饋系統；其次要成立專門的組織調研企業(yè)內部和外部的情況變化，并要把這些信息加工成對企業(yè)決策有價值的報告；第三要善于接受咨詢公司的幫助，在企業(yè)重大決策前要重視外界智力的作用。 

    2．3企業(yè)文化

    文化是組織的強大的精神動力，是員工之間的黏合劑,是免費經銷商管理軟件的基礎。免費經銷商管理軟件要想收到最佳效果必須首先建立同利同心的企業(yè)文化。同利同心的企業(yè)文化需要三大支柱,即:科學民主的決策機制、細致合理的利益分配機制和深入人心的員工黏合機制。這三類機制的任務是,使員工得到公平的對待和全面的尊重與關心,將員工之間產生矛盾的因素減少到最低點,充分保護和激勵員工參與管理和進行創(chuàng)新的積極性,最終在組織內形成崇尚創(chuàng)新、學習先進、敬業(yè)助人的文化氛圍。一個學習型組織的文化必須做到：支持并獎勵學習和創(chuàng)新；提倡探索、切磋、冒險和試驗；允許犯錯，并將錯誤視為學習的良機；關注全體員工的福利。在具備了一定的組織結構基礎后，企業(yè)還要著重塑造組織的學習文化，培養(yǎng)組織的學習習慣和學習氣氛。要開展經常性的學習，以提高企業(yè)整體的學習積極性。 

    三、通過學習最終提高企業(yè)的競爭力

    提高企業(yè)的競爭力，這是免費經銷商管理軟件的最終落腳點，也是企業(yè)學習的目的。知識只有作用于實踐，才能給人們帶來價值。同時，也只有通過在實踐中的不斷揚棄，知識才能不斷更新，適應人類改造世界的需要。一個組織能否充分利用組織的知識，能否不斷地創(chuàng)造出新的知識，進行知識更新，將是其能否成功的關鍵因素。 通過信息技術在組織學習中的應用，可以促進組織的知識創(chuàng)造過程。彼得.圣吉（Peter Senge）在《第五項修煉》一書中這樣描述一個學習型組織：在這個組織中，人們不斷地開拓他們的創(chuàng)造能力……新穎的、擴展型的思維模式被培育起來……而且人們不斷地學習如何在一起學習。在知識經濟時代，企業(yè)競爭的核武器是讓員工更快地學習，使企業(yè)進入自我學習、自我組織、自我控制、自我發(fā)展的新境界。 

    學習是一件自主的事，只有自主地、充滿樂趣地學習，才能真正了解學習的真諦。因此，在向學習型組織的轉化過程中，不應死板教條。對于國外的先進經驗，中國企業(yè)既不能盲目借鑒和引進，又不能固步自封，而是要根據自己的特點，建立有自身特色的、適應自身情況的學習型組織。 

四、入世后我國汽車工業(yè)面臨國外汽車企業(yè)的挑戰(zhàn)

4.1、國外汽車企業(yè)以低成本為基礎進行價格競爭

國外汽車企業(yè)進入新興市場一貫以成本戰(zhàn)略為基礎，采用低價格的競爭策略來搶占市場。從運用價格競爭戰(zhàn)略的效果看，低價格可以使一個企業(yè)在與競爭對手的競爭中，瓦解顧客對其它品牌-全球品牌網-的忠誠，進而開辟自己的品牌及占領市場份額。因此，國外汽車廠商紛紛謀求如何降低成本，來滿足價格競爭的需要。

在進行價格競爭的策略上，國外汽車企業(yè)在我國入世后，已開始重視對適應我國市場的經濟型轎車的開發(fā)與研制。近期，日本汽車企業(yè)推出了9個品種20余種型號的經濟型轎車，售價均定位于7000 ——8000美元之間；福特和戴—克公司推出了售價在7000—8000美元之間的經濟型轎車；奔馳公司也先后推出“經濟型速度之星”和“經濟型短跑運動員”等小型轎車。這些經濟型轎車的價格定位均與我國《“十五”規(guī)劃》中要開發(fā)的經濟型轎車的定位相仿，隨著我國汽車市場的進一步開放，這些轎車的進入將給我國汽車工業(yè)企業(yè)帶來不可估量的沖擊。

4.2、中外汽車企業(yè)的成本比較

將中外汽車企業(yè)的成本做一比較，我國汽車企業(yè)則明顯處于劣勢。以日本為例，豐田公司以“只有降低成本才是至高無上的原則”為出發(fā)點，創(chuàng)造了“JIT生產方式”，始終把降低成本作為追求的目標。在1974年6月—1976年12月間，該公司降低成本金額高達650億日元，其后，該公司年成本降低對利潤的貢獻均保持在10％以上。

隨著日本三大汽車企業(yè)紛紛采用“JIT生產方式”，日本汽車企業(yè)的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車三大公司的銷售成本率有兩大公司呈現下降。豐田公司從1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司從1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。

從我國目前情況看，我國汽車企業(yè)的成本也在呈現緩慢下降態(tài)勢。一汽集團的銷售成本率從1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；東風集團從1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集團也從1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。

上汽集團是銷售成本率最低的廠家，僅為74.7％。之所以如此，主要是由于其主打產品——“桑塔納”的生產能力利用率達到71％、年產量達到22萬輛所產生的規(guī)模經濟；其次，價格較高、科技含量較高的“別克”轎車的旺銷，對整個企業(yè)集團的銷售成本的降低也發(fā)揮了重要的作用；同時，上汽集團提出“可比產品成本要達到每年下降5％”的目標取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克”轎車的銷售價格高于國外市場價格，使上汽集團增加了銷售收入，降低了銷售成本率，但隨著入世后汽車市場的進一步開放，國內外轎車價格逐漸趨向一致，會導致上汽銷售成本率的提高。

雖然我國汽車企業(yè)的成本呈現緩慢降低態(tài)勢，但與日本三大汽車公司相比，仍有較大的差距。我國汽車企業(yè)銷售成本率較高的主要原因有兩點。一是目前我國市場上銷售的數十種車型，絕大多數是引進或仿制國外20世紀80年代的產品，需要向合作方支付大額的技術轉讓費、高價購買關鍵零部件以及承擔外方人員高工資；二是雖然引進的20世紀80年代的生產線的技術和產品已成熟定型，但生產批量未達規(guī)模經濟點，導致巨額固定成本居高不下，從而直接導致我國汽車企業(yè)的銷售成本率提高。

五、我國汽車工業(yè)自身存在的問題和機遇

5.1、問題

5.1.1、生產能力普遍開工不足

我國汽車企業(yè)在設計產量上均達到了汽車組裝線的經濟規(guī)模產量，但實際產量普遍未能達到規(guī)模經濟點。截止2000年底，我國已建成具有年產各種汽車300萬輛（轎車年產120萬輛）的生產能力，但2000年全年只生產各種汽車206萬輛，占生產能力的68.6％。轎車產量達60萬輛，為生產能力的50％。

可以看出，2000年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車生產能力利用率較高，為73％；上海通用、長安奧拓、東風神龍生產能力利用率僅為30％左右。生產能力利用率的嚴重不飽滿，直接導致車均固定成本居高不下。同時，由于我國汽車企業(yè)實際生產量未能達到規(guī)模經濟，也導致汽車價位過高，從而抑制了市場的需求，使我國汽車工業(yè)形成了“需求不足→市場容量小→企業(yè)規(guī)模小→不經濟、成本高→價位高→需求不足”的惡性循環(huán)。

汽車工業(yè)是規(guī)模經濟顯著行業(yè)，對生產成本影響最大的是生產批量，若產量達到設計年生產綱領，產品價格下調是必然的趨勢。目前，我國轎車市場的需求量只有60—70萬輛。盲目要求我國汽車生產企業(yè)達到年產轎車100萬輛的規(guī)模，顯然是不切實際的。市場的需求制約了我國汽車企業(yè)的發(fā)展。

英國馬克西和西爾伯斯通過對汽車生產線長期平均成本所做的分析結果表明：1條汽車生產線的最小、最佳規(guī)模是年產6萬—10萬輛。因此，我國汽車企業(yè)應從實際出發(fā)，先使單條汽車生產線達到最小最佳規(guī)模（年產6萬—10萬輛）后，再通過組建同等經濟規(guī)模的生產線，擴大生產量來達到生產線經濟規(guī)模。其后，在需求增長和擴大出口的情況下，達到年產100萬輛的企業(yè)經濟規(guī)模。

5.1.2、企業(yè)管理技術落后

我國的管理技術落后首先表現在我國企業(yè)本身的管理基礎較弱，多數企業(yè)是由國有企業(yè)通過重組、參股或控股方式發(fā)展起來的，管理層大多來自計劃經濟結構的國有企業(yè)，較大部分缺少現代企業(yè)管理素質。

地方政府過多的行政干預，也在很大程度上束縛了企業(yè)獨立自主的管理能力的發(fā)揮。我國汽車企業(yè)面對的市場，被人為地分割為本地市場和外地市場，各地政府均對本地的汽車企業(yè)進行保護，對外地汽車進入本地市場設定了各種各樣的壁壘。這不但導致汽車企業(yè)進入外地市場時要付出高額成本，同時也抑制了當地汽車企業(yè)提高自身管理創(chuàng)新能力的主動性。

5.2、機遇

我國汽車工業(yè)《“十五”規(guī)劃》提出，要“加大汽車工業(yè)戰(zhàn)略重組力度，以一汽、東風、上汽集團為基礎，培養(yǎng)2—3家具有較強國際競爭力的大型企業(yè)集團。”以此為契機，可改變我國汽車工業(yè)各自為戰(zhàn)、缺乏宏觀調控，以企業(yè)和地方的局部利益而犧牲全局利益的現狀，拉開中國汽車工業(yè)大重組的序幕，使企業(yè)上規(guī)模、上效益。

我國汽車工業(yè)《“十五”規(guī)劃》中還提出了“在5年內重點發(fā)展排量1.3L，售價8萬元左右，百公里油耗達到國內先進水平的經濟轎車”的宏偉目標。我國汽車工業(yè)企業(yè)現已具備研制低價位經濟轎車的能力，因此，對國內汽車企業(yè)來說，這是一個巨大的市場機遇。

六、引進先進的管理技術，實現成本管理方法創(chuàng)新

6.1、變革成本管理思想實施成本戰(zhàn)略

成本戰(zhàn)略有別于傳統的成本降低方式。它是緊盯市場目標，以成本為競爭中心，通過使用獨特的技術、借助有利的原材料購進渠道及利用規(guī)模經濟的特性來進行操作，從而達到在同業(yè)中成本最低，以低于同業(yè)競爭對手的售價來獲得大量的市場份額的戰(zhàn)略。

建立低成本地位，使企業(yè)在確定行業(yè)產品的最低價格上具有決定權或成為降低成本的主導者，則有更多的機會獲得超額的利潤。

成本戰(zhàn)略要通過市場調查，確定消費者需要的產品特性，進而設立該產品的目標成本。目標成本預先限定產品成本的最高限額，規(guī)定制造過程中實際消耗的成本不準超過這一限額，然后要求設計、工程、外購材料等部門通力合作達到目標成本。成本戰(zhàn)略要求只有在最后工序達到成本降低額的目標后，才能進入實際制造階段，否則仍要通過多重循環(huán)擠壓成本，以使實際成本達到目標成本的目標。

成本戰(zhàn)略將改變成本的立足點，將其從傳統的生產現場轉移到產品的策劃、構思和設計階段；從業(yè)務鏈的下游轉移到源頭。直觀地說，在設計階段就對將要發(fā)生的產品成本進行虛擬核算，可以使開發(fā)新產品的成本大大降低。

成本戰(zhàn)略中關鍵的是確定目標成本，即在新產品開發(fā)設計過程中，為實際目標利潤而必須達到的目標成本值。其可表示為：目標成本二期望銷售價格—目標利潤。目標成本是企業(yè)允許的最高成本額。

期望銷售價格可在與同業(yè)競爭對手的同類商品中進行比較得到，要同時考慮到其它企業(yè)類似產品目前擁有的市場份額、可能達到的市場容量、企業(yè)自身銷售物流系統是否完善（銷售網絡人員的熟練程度）和商品戰(zhàn)略等。目標利潤必須兼顧多種因素，不但要從企業(yè)的經營觀念、經營方針和經營戰(zhàn)略出發(fā)，還要考慮到企業(yè)的長期投資計劃、研究開發(fā)計劃、中期利潤計劃以及內部留存收益運用計劃等因素。

6.2、提高勞動增值率

更新觀念，杜絕浪費，提高勞動增值率是降低成本的主要手段之一。生產浪費可分為以下7種。

a.生產過量的浪費，最典型的是工作超進度，造成產品的積壓，增加和產生挪動或堆放產品的工作；

b.窩工造成的浪費；

c.搬運環(huán)節(jié)上的浪費；

d.加工本身的浪費；

e.庫存的浪費，庫存越大，資金占用越多；

f.操作上的浪費；

g.制成次品的浪費。

在小批量、多品種混合生產的情況下，由于生產次數改變多，使生產浪費變的更加嚴重。要改變這種局面，首先，要求縮短設備的切換調試時間，隨時根據生產需要切換調試設備，以適應后工序的生產指示或客戶的需求，做到生產中各工序的現實需求與產品的最終需求合拍。第二，要縮小搬運批量，即使各工序能按很小的批量切換生產，如果向下道工序的搬運批量較大，就不能避免搬運在途或加工等待在途，搬運批量應配合生產批量的縮小而力求縮小，其理想狀態(tài)是“按件搬運”。第三，要采用“U型生產線”與“多功能工人”相結合的生產方式，即配合設備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工物件的無效損失。第四，在此基礎上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個工序設備的能力，可達到少人化的目的，又可以提高流水線的生產效率。

6.3、增加勞動附加值

成本戰(zhàn)略的另一主要方面是，勞動思想更新，減少無效勞動，增加勞動附加值。

任何車間的生產勞動都可如圖2一樣劃分，將現場勞動劃分為“浪費”、“不增加價值的勞動”和“增加附加值的勞動”三部分。雖然增加附加值的有效勞動所占比例較低，但只有這部分能改變產品質量和組裝加工的方式。也就是說，這部分在制造零部件或產品時，可對原材料或半成品等加工對象付出勞動，創(chuàng)造出附加值，即勞動增值率。嚴格地說，沒有附加值的勞動也應視為浪費，因為它們沒有提高或增加產品的附加值，只會增加人工成本。屬于浪費的勞動應立即消除；對不增加附加值的勞動，要合理安排，加以改進，盡量減少其所占比率，提高勞動附加值。

6.4、降低材料采購成本

降低材料采購成本取決于采購上的創(chuàng)新，導入市場競爭機制，降低材料采購成本。汽車產品材料費用一般占售價的35％—60％，是產品成本中最直接、最基礎的部分，所以，要想降低材料成本，首先應按產品逐一認真核對數據。

在材料采購、產品配套零部件采購中，應導入市場競爭機制，企業(yè)所有的采購業(yè)務，包括生產產品的直接零部件、材料、非直接物料（機械、設備、房屋、服務以及維修等），都應該歸口采購部門統一采購。

采購部門將所需采購的項目分類，將非直接物料歸為一類；對直接生產配套零件則盡可能組成系統或總成一并采購，通過擴大每批批量值可取得較低的采購價格。

在供應商的選擇上，首先，可以參照QS—9000質量標準體系，給供應商打分，選擇合格的供應商。按市場競爭的方法可取得成本控制范圍內合理的較低的配套價格。根據上海通用公司實踐統計，選擇幾家合格的供應商經過幾輪競價，一般情況下價格可平均下降5％—10％。隨著生產工藝的成熟、工人操作的熟練、產量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應商逐年調整供應價格。我國加入WTO后，隨著關稅稅率的降低，汽車企業(yè)還可利用WWP、GPS全球采購系統，在世界范圍內獲得質量同等、價格更低的零部件，使汽車產品在成本上有競爭優(yōu)勢。