安踏：中國本土品牌第一的征途

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　　在國內(nèi)中端運動用品市場上，李寧和安踏目前仍然居于領(lǐng)先地位，雖然后有追兵，但一時間也難以在整體局勢上構(gòu)成威脅。 問題是，如果阿迪、耐克有心向下呢？ 安踏如何用三到四年的時間成為中國本土品牌的第一呢？

　　中國公司能夠在中國市場做到多好？這個看似荒誕的問題在體育用品市場被一再提出。李寧曾經(jīng)努力過，這家中國品牌在本土市場曾一度超越耐克和阿迪達斯，至今仍然保持著中國市場占有率前三的位置。如今，輪到安踏。

　　這家由創(chuàng)業(yè)者白手起家的公司，剛剛宣布其2009年凈利潤增長近4成，達到12.5億人民幣。除了亮麗的業(yè)績外，這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者正試圖通過一系列努力如上市、大批挖人、瘋狂贊助賽事、簽約明星等，希望能夠讓這家公司從根本上發(fā)生改變：在自己專注的領(lǐng)域，用三到四年的時間成為中國本土品牌的第一。

　　變化按天計算

　　一位安踏員工驕傲地說，我們現(xiàn)在是什么情況？突然發(fā)現(xiàn)專業(yè)咨詢公司給我們制定的五年戰(zhàn)略已經(jīng)跟不上了，第二年的戰(zhàn)略現(xiàn)在就拿來用，五年后的戰(zhàn)略第二年就要拿來用。

　　他剛進入安踏一年半，所在的部門新入職員就多了十幾個，人數(shù)翻了倍。這些新進入者多數(shù)是從2008年上市后開始聚攏到安踏，他們大多有光鮮的履歷，或來自于對手、或者來自其他在管理、營銷上值得稱道的公司。耐克中國區(qū)一位中層曾在非官方場合下抱怨，公司負責(zé)某項營銷活動的整個團隊都被安踏挖走，甚至包括幾名剛?cè)肼毜拇髮W(xué)生。能夠讓一名經(jīng)過層層面試、最終進入耐克的大學(xué)生舍棄一流跨國公司而進入一家民營企業(yè)，可見誘惑非常。

　　對于鄭捷來說，誘惑遠比物質(zhì)來得深遠。2008年奧運會之后，他正式加盟安踏成為這家公司的執(zhí)行副總裁。之前，他的職業(yè)生涯都在大型外企度過，包括像寶潔、阿迪達斯這樣的營銷大佬，加入安踏一年前，他剛剛被提拔為銳步中國區(qū)總經(jīng)理。來到安踏，他擁有前所未有的權(quán)力——操盤品牌的全局。

　　丁世忠希望鄭捷為安踏帶來的改變是，用他所擅長的先進國際化經(jīng)驗改造企業(yè)管理模式；提升整個團隊的素質(zhì)和工作能力；建立能與世界一流體育用品公司匹敵的營銷體系。

　　2009年，遷址后第一年，安踏最大的變化是從晉江到廈門，營銷體系與工廠徹底分割開來，整個公司的營銷體系就此建立。

　　原先的情況比較糟糕：品牌、商品、銷售三大塊基本是分割的，商品閉著眼睛設(shè)計，品牌的推廣無法控制工廠的生產(chǎn)線和賣場的陳列。就在過去這一年中，這種情況得到很大改變。以當(dāng)下為例，安踏已經(jīng)設(shè)計好2011年第二季度品牌大的營銷方向，在這個框架下生產(chǎn)環(huán)節(jié)也開始以此為主題做一些品類，銷售方面開始考慮應(yīng)該怎么樣去陳列。這樣的預(yù)見性周期保持在12個月到16個月之間。而在這之前，各個環(huán)節(jié)只能提前兩個月才知道應(yīng)該去做什么事情。

　　在這一系列的變化中，鄭捷給予丁世忠這樣的評價：他是一個主導(dǎo)者，如果他自己不改變，別人無法改變這個企業(yè)。

　　據(jù)說，一次開會，丁世忠提出一個觀點，有人毫不顧忌地站起來反駁：“丁總，我覺得不是這樣。原因是一……二……三……”丁世忠安靜地聽完發(fā)言，最后，還贊成了這位反對者的意見。目前，職業(yè)經(jīng)理數(shù)量在安踏管理團隊中已經(jīng)占據(jù)了70%—80%，而流動率僅為2%左右。

　　能有多快？

　　在剛剛結(jié)束的溫哥華冬奧會上，女子短道速滑成績突出。周洋、王用切朔艿卣舊隙奧會的領(lǐng)獎臺，左胸國旗、右胸“安踏”。包括這件領(lǐng)獎服在內(nèi)的奧運裝備，也已經(jīng)在安踏大部分門店陳列。之前，這種情形很難發(fā)生，用鄭捷的話來說，“經(jīng)常是在空中做廣告，在地上看不到”。如今，多少有了聯(lián)動。

　　但是當(dāng)周洋、王擁諞桓齔宓街盞悖將國旗舉過頭頂時，右胸的位置卻清楚地留給了耐克。這屆冬奧會決定，將頒獎環(huán)節(jié)與比賽分開。這被一些體育界人士所詬病，認為安踏的奧運營銷缺乏產(chǎn)品體系中最核心的產(chǎn)品——人們是希望像這些運動員一樣去運動、比賽，而非領(lǐng)獎。