連鎖企業(yè)管理中如何考核子公司業(yè)績

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            摘要：在連鎖企業(yè)管理中如何對(duì)子公司的經(jīng)營業(yè)績實(shí)施有效的考核并能真正落實(shí)，這是集團(tuán)公司面臨的最頭痛問題之一。

          在連鎖企業(yè)集團(tuán)實(shí)際運(yùn)行當(dāng)中，指標(biāo)年年定，結(jié)果也是宣傳和獎(jiǎng)金掛鉤兌現(xiàn)。但總是形同虛設(shè)，沒有一次真正按照經(jīng)營責(zé)任狀兌現(xiàn)過，下面的連鎖企業(yè)總是找出一大堆的理由來解釋指標(biāo)為什么沒有完成，最后考核還是不了了之，獎(jiǎng)金還是按照基數(shù)發(fā)放。到底怎樣才能把對(duì)子公司經(jīng)理的業(yè)績考核管理落在實(shí)處呢？

          通常，連鎖總部與子公司的利益和目標(biāo)不會(huì)自然地一致。要使子公司的行為符合連鎖總部的整體利益規(guī)劃，連鎖總部不但要推行有效的激勵(lì)制度，而且要通過有效的績效管控系統(tǒng)來對(duì)子公司的行為過程進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束。需要注意的是，激勵(lì)與約束是一體的兩面，激勵(lì)不足的約束會(huì)打擊子公司的進(jìn)取心，而約束不足的激勵(lì)將會(huì)損害連鎖總部利益。

          在連鎖總部對(duì)子公司進(jìn)行績效管控的體系中，主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

        （1）分級(jí)考核，而且著重于組織績效而非個(gè)人績效。

          連鎖總部與子公司簽訂業(yè)績合同并根據(jù)其業(yè)績結(jié)果行使整體的獎(jiǎng)懲；子公司高管層的個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)估，由兩部分加權(quán)構(gòu)成，一部分是子公司的業(yè)績，通常占70％以上的權(quán)重，另一部分是個(gè)人勝任力的考量。對(duì)于子公司部門的考核，由子公司經(jīng)營層按制度自行組織，并將考核結(jié)果報(bào)連鎖總部人力資源部備案；子公司各部門內(nèi)部的員工考核，由部門按制度組織進(jìn)行，并將考核結(jié)果報(bào)子公司人力資源部；

        （2）連鎖總部通過與子公司有效的溝通，訂立合理的業(yè)績合同。

          業(yè)績合同中關(guān)鍵的部分是指標(biāo)的選取和對(duì)應(yīng)于指標(biāo)的目標(biāo)值的確定。連鎖總部根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選取子公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），并設(shè)定KPI的目標(biāo)值，然后與子公司經(jīng)營層溝通直到一致。在業(yè)績指標(biāo)方面，不能單純是財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要通過其他指標(biāo)來表示連鎖總部關(guān)注子公司的長期持續(xù)發(fā)展。

          通常，這個(gè)過程對(duì)連鎖總部和子公司來說都是個(gè)困難的過程。一般來講，連鎖總部并不確定子公司的業(yè)績潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力；相反，子公司經(jīng)營者為了給自己留有持續(xù)改善和免責(zé)的余地，傾向于找出各種理由要求連鎖總部降低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個(gè)博弈過程。在實(shí)踐中，連鎖總部的談判力量通常取決于自身對(duì)子公司的了解程度。連鎖總部可以派出熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)和管理、富有經(jīng)驗(yàn)的人士去子公司實(shí)地調(diào)查。當(dāng)連鎖總部表明或暗示自己對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的掌握程度時(shí)，子公司經(jīng)營層通常會(huì)在接下來的業(yè)績合同談判中體現(xiàn)連鎖企業(yè)真實(shí)潛力。

        （3）子公司高層定期到連鎖總部述職。

          僅有業(yè)績合同和獎(jiǎng)懲制度，連鎖總部并不能保證子公司的到期業(yè)績會(huì)滿足期望。子公司高層定期到連鎖總部述職，是解決方法之一。述職者面對(duì)連鎖總部的高層和相關(guān)部門經(jīng)理闡述自己的業(yè)績狀況和下一步的計(jì)劃，并接受各方面的質(zhì)詢。述職的一個(gè)重要結(jié)果是大家對(duì)情況變化達(dá)成的共識(shí)并據(jù)此進(jìn)行計(jì)劃的調(diào)整，這種調(diào)整的幅度通常不超過10－15％，以維護(hù)集團(tuán)計(jì)劃系統(tǒng)的嚴(yán)肅性。

案例：

          科龍雖然面臨法律糾紛，但我們依然能夠會(huì)從科龍的績效評(píng)估工作找到借鑒：

          1、公司對(duì)部長的績效評(píng)估

          在每個(gè)季度結(jié)束后，各部部長就填寫一份《科龍干部績效季度評(píng)估表》。表中內(nèi)容主要有四部分：季度業(yè)績回顧、綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)、綜合得分和評(píng)語。填寫時(shí)，先由部長對(duì)上述四部分內(nèi)容一一作出自我評(píng)價(jià)，然后再由其直接領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)上述內(nèi)容作出評(píng)價(jià)，最后由領(lǐng)導(dǎo)填寫評(píng)語。

          2、部門對(duì)科長或分公司經(jīng)理的績效評(píng)估

          由于部門和職責(zé)的差異，各部門評(píng)估方法和評(píng)估指標(biāo)也是千差萬別，有時(shí)還會(huì)有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全國的30個(gè)分公司中，冰箱分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表由冰箱營銷本部考核，而分公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理則同時(shí)由財(cái)務(wù)部和冰箱營銷本部考核。

          以冰箱營銷本部為例，冰箱本部作為業(yè)務(wù)部門，它考核的對(duì)象有四個(gè)科室和30個(gè)分公司，其中分公司是重點(diǎn)。對(duì)分公司的考核指標(biāo)，主要有：銷量計(jì)劃完成率、資金回籠完成率、庫存量、渠道結(jié)構(gòu)、零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、賣場(chǎng)管理、零售效率、市場(chǎng)份額等。根據(jù)營銷策略的需要，其中有些指標(biāo)會(huì)處于變動(dòng)之中，有時(shí)又會(huì)增加一些指標(biāo)：如在新產(chǎn)品上市階段，往往會(huì)增加“出樣商場(chǎng)數(shù)量”等指標(biāo)。在對(duì)這些指標(biāo)通過加權(quán)評(píng)分后，得出各分公司總的績效評(píng)分。

標(biāo)簽：   連鎖企業(yè)管理    服裝企業(yè)管理    零售企業(yè)管理    企業(yè)進(jìn)銷存管理

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