宜家地產(chǎn)撒窩子戰(zhàn)略的人氣經(jīng)濟(jì)學(xué)

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　　宜家可以把一個(gè)地段的人氣帶旺，從而使周邊地產(chǎn)增值

　　宜家中國(guó)以一系列積極行動(dòng)引起了業(yè)界關(guān)注：20%至30%的大幅降價(jià)，面向二三線城市的加速擴(kuò)張計(jì)劃，以及從單一家居零售向多品牌綜合商城的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；其向綜合化模式的轉(zhuǎn)變尤其值得考察，據(jù)說(shuō)該模式宜家已在俄羅斯等地經(jīng)過(guò)嘗試，取得不錯(cuò)的成績(jī)，接下去將在北京大興店和無(wú)錫店做試點(diǎn)，宜家為這兩個(gè)項(xiàng)目購(gòu)置了超出其單店標(biāo)準(zhǔn)面積五至十倍的地產(chǎn)，另外，其今年開(kāi)業(yè)的大連店和籌建中的上海浦東店，面積也都超出標(biāo)準(zhǔn)配置60%左右，大概也為綜合化留出了一定空間；綜合化將使宜家部分的成為商業(yè)地產(chǎn)商，從而在商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中扮演更積極主動(dòng)的角色。

　　宜家新戰(zhàn)略的基本邏輯是：作為知名零售巨頭，宜家的店鋪可以把一個(gè)地段的人氣帶旺，從而使周邊地產(chǎn)增值，如果能通過(guò)恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式將這一增值部分內(nèi)部化，便可成為零售商的一大收入來(lái)源；進(jìn)而，憑借這一收入源，宜家可以壓低商品售價(jià)，取得對(duì)品牌號(hào)召力較弱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，從而擴(kuò)大銷售并進(jìn)一步帶旺人氣。

　　顯然，實(shí)施該戰(zhàn)略的前提，首先是強(qiáng)大的品牌號(hào)召力，它給了零售商自主選擇店址的能力：二流商家必須擠進(jìn)最熱鬧的地方，而一流商家則可以制造熱鬧，并且在與土地供應(yīng)方談判時(shí)擁有足夠的籌碼；其次是恰當(dāng)?shù)倪x址，對(duì)于該戰(zhàn)略，好的店址是那些交通方便、處于鬧市區(qū)邊緣、因而有較大增值空間的地段，而其中尤以城市環(huán)線附近為佳，宜家已有七家店的選址看來(lái)都符合這一條件，除了廣州店，而廣州店恰好是唯一一家租賃而非自購(gòu)地產(chǎn)的宜家店。

　　人氣經(jīng)濟(jì)的主要特點(diǎn)是路徑依賴，即越旺的人氣會(huì)對(duì)人流產(chǎn)生越大的吸引力，這種自我強(qiáng)化會(huì)一直進(jìn)行直到接近過(guò)度擁擠的臨界點(diǎn)，而一旦你成為旺地，后來(lái)者就很難與你競(jìng)爭(zhēng)。建立在人氣資源上的商業(yè)模式由來(lái)已久，19世紀(jì)的美國(guó)鐵路公司會(huì)預(yù)先買(mǎi)下規(guī)劃線路上的大批地產(chǎn)，城鎮(zhèn)開(kāi)發(fā)商通過(guò)贊助學(xué)校、教堂和圖書(shū)館來(lái)匯集人氣，迪斯尼在興建游樂(lè)園之前也會(huì)先買(mǎi)下一些周邊地產(chǎn)，國(guó)內(nèi)開(kāi)發(fā)商也已學(xué)會(huì)在商鋪招租發(fā)售初期，用極為低廉的租金吸引麥當(dāng)勞肯德基等知名商家先行入駐；香港地鐵票價(jià)非常便宜，但盈利卻居世界第一，奧妙便在于其收入的四成來(lái)自地產(chǎn)收益。

　　理論上，如果所制造的人氣資源帶來(lái)足夠高的租金，商家甚至可以免費(fèi)提供商品和服務(wù)，在與人氣經(jīng)濟(jì)類似的眼球經(jīng)濟(jì)中，便是如此；報(bào)紙價(jià)格高于零只是為了防止被直接送去廢品站，如果報(bào)社確信你會(huì)認(rèn)真閱讀，他會(huì)很樂(lè)意免費(fèi)贈(zèng)閱，所以，當(dāng)贈(zèng)閱成本極低且網(wǎng)頁(yè)無(wú)法被送去廢品站時(shí)，雅虎和谷歌便可為我們提供大量?jī)?yōu)質(zhì)的免費(fèi)服務(wù)了；正如將人流引導(dǎo)聚集到一處可以收獲人氣租金，將視線聚集到一處可以收獲眼球租金，這種商業(yè)模式與釣魚(yú)技巧中的撒窩子頗為神似，商界比釣場(chǎng)更高明的是：撒好的窩子可以直接賣(mài)給或租給別人，收租的形式，或者是后來(lái)者的店鋪?zhàn)饨穑蛘呤菑V告位出租，于是某些商家便演化為撒窩子專業(yè)戶。

　　然而，宜家的撒窩子戰(zhàn)略在中國(guó)將面臨獨(dú)特的困難，由于地方政府壟斷了初級(jí)土地供給，并且城市發(fā)展和區(qū)域功能定位幾乎完全取決于政府規(guī)劃，而留給市場(chǎng)自發(fā)聚集和開(kāi)發(fā)商引導(dǎo)的空間極少，自發(fā)人氣聚集往往得不到基礎(chǔ)設(shè)施方面的支持，反而常常面臨規(guī)劃變動(dòng)的巨大風(fēng)險(xiǎn)；在此背景下，撒窩子的成功需要企業(yè)與地方政府的密切互動(dòng)。所以我們迄今還未看到在這一模式上大獲成功的跨國(guó)公司，迪斯尼上海項(xiàng)目在延宕多年之后仍未見(jiàn)動(dòng)工，倒是像金浩集團(tuán)所采用的由國(guó)內(nèi)開(kāi)發(fā)商與國(guó)際零售巨頭合作撒窩子模式，看起來(lái)頗有些成功的苗頭。