中國(guó)企業(yè)不能只是窩里橫

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    尼爾馬利亞•庫(kù)馬爾尼爾馬利亞•庫(kù)馬爾：倫敦商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授，兼任該學(xué)院阿迪亞波拉印度中心（Aditya Birla India Centre）主任，是世界戰(zhàn)略和營(yíng)銷領(lǐng)域的頂尖學(xué)者。

　　2011 年被評(píng)為“全球50 位最具影響力的商業(yè)思想家”（Thinkers 50）之一?！?/p>

　　QA記者：Q

　　尼爾馬利亞•庫(kù)馬爾：A　　

　　中國(guó)可能產(chǎn)生大型的國(guó)際品牌

　　Q：談到“品牌收購(gòu)路線”，你對(duì)印度品牌國(guó)際化比較了解，首先談一下，感覺(jué)中印品牌國(guó)際化發(fā)展的異同主要在哪里？

　　A：中國(guó)和印度的企業(yè)各有長(zhǎng)短。印度是個(gè)長(zhǎng)期開(kāi)放的市場(chǎng)，有很多品牌要應(yīng)對(duì)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，就產(chǎn)生了大量的優(yōu)秀營(yíng)銷專才，也有很多面向世界的廣告公司和品牌咨詢機(jī)構(gòu)，企業(yè)培養(yǎng)了很多品牌技能。在這一點(diǎn)上，中國(guó)并不具備同等的發(fā)展程度。然而中國(guó)擁有的國(guó)際化品牌比印度要多，海爾、華為、聯(lián)想都是其中的佼佼者，原因在于培植一個(gè)這樣的品牌需要投入大量的時(shí)間和資本，而相較于印度企業(yè)，中國(guó)企業(yè)更加著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，可以花費(fèi)十年二十年再看到回報(bào)，這種耐性更接近于日本和韓國(guó)的品牌。印度公司大都是私有的，它們進(jìn)行負(fù)債融資的成本要高得多，如果三五年看不到成效，品牌往往就不能做了；在中國(guó)，政府擁有大量資金，國(guó)有銀行也愿意扶持大型企業(yè)，中國(guó)企業(yè)的融資成本普遍低于需要到市場(chǎng)上去融資的印度公司，客觀上更能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。總之，印度企業(yè)的品牌培育技能更高，但并不意味著能產(chǎn)生成功的國(guó)際化品牌，技能是可以買到的，而長(zhǎng)期發(fā)展的眼光、資本實(shí)力和愿景更難達(dá)到。

　　Q：印度企業(yè)海外并購(gòu)前些年似乎比中國(guó)企業(yè)成功，其中也包括并購(gòu)品牌。在并購(gòu)后品牌運(yùn)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)在你看來(lái)有哪些值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的地方？

　　A：中國(guó)企業(yè)普遍比印度企業(yè)財(cái)力更雄厚，因?yàn)橹袊?guó)清楚自己在未來(lái)的國(guó)際經(jīng)濟(jì)地位會(huì)更強(qiáng)，在購(gòu)買消費(fèi)品品牌的時(shí)候也更愿意投資，而且中國(guó)擁有大量貿(mào)易順差，充足的美元儲(chǔ)備要用起來(lái)，最好的方式之一就是收購(gòu)國(guó)際品牌。印度企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于并購(gòu)的過(guò)程，因?yàn)橛?/p>

　　度人多講英語(yǔ)，也能讓西方人在相處時(shí)感覺(jué)舒適，所以在購(gòu)買發(fā)達(dá)國(guó)家的品牌時(shí)往往相對(duì)容易。中國(guó)企業(yè)并購(gòu)品牌時(shí)的文化鴻溝更加凸顯，也產(chǎn)生很多誤解，需要著力培養(yǎng)具備國(guó)際管理能力的本土經(jīng)理人，而且要把不同文化背景的高層經(jīng)理人整合進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)，這需要過(guò)程。

　　總之中印企業(yè)各有利弊，但我感覺(jué)中國(guó)更可能產(chǎn)生大型的國(guó)際品牌，接下來(lái)的十年里，至少會(huì)有十個(gè)大型國(guó)際品牌出自中國(guó)，現(xiàn)在每個(gè)行業(yè)幾乎都有一家卓越的中國(guó)公司在努力打造國(guó)際品牌，尤其是消費(fèi)類領(lǐng)域，印度企業(yè)恐怕不太有這樣的機(jī)會(huì)。如果去一下美國(guó)的沃爾

　　瑪，就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)多過(guò)印度品牌，這是個(gè)例證。

　　必須把失敗看做游戲的一部分

　　Q：談到“國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)路線（TheNational Champions Route）”， 但這種壟斷企業(yè)某種程度上已經(jīng)成了低效的代名詞，這類企業(yè)在海外的品牌建構(gòu)也可稱其為一種模式嗎？

　　A：很多國(guó)家都喜歡采用“國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)路線”，包括中國(guó)，這是客觀存在的；但這一路徑往往不能走向成功，因?yàn)樗赡茉斐杀槐Ｗo(hù)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的壟斷，因而降低了效率和產(chǎn)

　　品質(zhì)量，也難以創(chuàng)新，缺少這三種元素的產(chǎn)品只能窩里橫。也正因此，一般情況下，這個(gè)路線在國(guó)際市場(chǎng)上都是失敗的。

　　Q：你提到“大規(guī)模宣傳路線”可以克服原產(chǎn)地國(guó)的負(fù)面影響，但多數(shù)西方顧客不愿購(gòu)買中國(guó)品牌，因?yàn)楦杏X(jué)中國(guó)制造的質(zhì)量不夠好。這種情況下一家中國(guó)品牌該怎么做？對(duì)于進(jìn)入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇，有學(xué)者建議采用迂回方式避免直接對(duì)抗，而且盡量隱去中國(guó)印記，你同意嗎？

　　A：首先可以適當(dāng)?shù)放飘a(chǎn)地的印記，像聯(lián)想、海爾這類品牌，就不會(huì)因?yàn)轱@得那么“中國(guó)”而令人頓生排斥之心，韓國(guó)或中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的有些品牌也是這么做的。