不想承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，中小企業(yè)難有市場機(jī)會(huì)

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    不久前，深圳有位田老板向藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)咨詢，六年多來他所在企業(yè)通過兼并、整合了國內(nèi)四家中小型藥廠，利用閑置的生產(chǎn)設(shè)備和重新更換原先產(chǎn)品包裝，先后推出二十來種藥品、保健品，在市場上全部通過招商方式運(yùn)作，最高記錄年銷售額達(dá)到6000萬。但從此以后量再也上不去。這對(duì)想做大做強(qiáng)的田老板來說，非常困惑，目睹深圳另外幾家保健品大腕企業(yè)，他心有不甘，到底通過什么辦法來進(jìn)一步提升銷量，贏得市場份額呢。

    細(xì)細(xì)看來，田老板所擁有的二十來種產(chǎn)品，大多都屬于跟風(fēng)、追隨型的大路貨產(chǎn)品，沒有個(gè)性化特色，唯一的核心優(yōu)勢(shì)就是價(jià)格低，這些補(bǔ)血、補(bǔ)鐵、補(bǔ)鈣、補(bǔ)充氨基酸等等產(chǎn)品模仿同類名牌產(chǎn)品的包裝樣式，每推出一個(gè)，就通過行業(yè)內(nèi)的眾多報(bào)刊和網(wǎng)絡(luò)發(fā)布各類帶有沖擊力的招商啟事，要不就派人參加在各地舉辦的醫(yī)藥保健品博覽會(huì)，在現(xiàn)場擺攤設(shè)點(diǎn)，發(fā)資料、遞名片、送樣品，以此吸引目光，招徠生意。

    等到代理商買斷所屬區(qū)域產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)后，這些功能、包裝都趨同的產(chǎn)品常常通過“終端陳列+促銷導(dǎo)購”來進(jìn)行，由于價(jià)格低廉，再加上受過培訓(xùn)的眾多促銷人員占據(jù)了售點(diǎn)顯要位置，因此，常借助別的品牌廠家兇猛的廣告攻勢(shì)展開終端攔截，這樣，競品對(duì)手的宣傳反過來是在給田老板產(chǎn)品做嫁衣，幾年下來，嘿，不化什么廣告費(fèi)，銷售倒也可觀，拿田老板的話說，絕大多數(shù)代理商都賺錢，至于買房買車的不在少數(shù)。

    田老板的這種招商手法，應(yīng)該講十分普遍，做得好，賺錢是沒問題的，自己以低價(jià)供貨代理商，具體的市場由后者去操作、執(zhí)行，自己只等生產(chǎn)和收錢，沒有什么呆帳、壞帳之類困撓人問題，也不需要花費(fèi)過多的人力、物力，應(yīng)該講沒有什么風(fēng)險(xiǎn)，機(jī)械的運(yùn)作就行了。

    但是，現(xiàn)在的田老板又想把市場進(jìn)一步做大。對(duì)眾多容易滿足、小富即安的代理商，田老板也深知大魚吃小魚、快魚吃慢魚的道理，關(guān)鍵是產(chǎn)品命脈掌握在別人手里，怎么辦？

    斐先生為此提出幾點(diǎn)建議：

    一、只有改變以往粗放式經(jīng)營方式，才能給企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營打下良好基礎(chǔ)。既然產(chǎn)品眾多，就要根據(jù)市場細(xì)分原則，重新進(jìn)行整合，采用需求細(xì)分、目標(biāo)細(xì)分、癥狀細(xì)分等原則進(jìn)行創(chuàng)新定位。既然做了6年，有了一定市場基礎(chǔ)，接下去該考慮如何打造品牌了。

    二、作為廠家，要有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想和文化運(yùn)行價(jià)值，這樣才能更多的吸引代理商，不至于雙方關(guān)系僅僅停留在利益驅(qū)動(dòng)上，維持在物質(zhì)的平衡上，而要形成良好的合作同盟。

    三、廠家要考慮：選擇一些區(qū)域，自己精耕細(xì)作，充分掌控市場的主導(dǎo)權(quán)，一則從中練兵，積累經(jīng)驗(yàn)和資源，同時(shí)也為吸引更多的加盟商起好示范樣板作用。

    四、在現(xiàn)有的產(chǎn)品經(jīng)營模式上，除了強(qiáng)化終端攔截外，更多地要考慮產(chǎn)品如何在服務(wù)手段上滿足不同消費(fèi)者的需求。真正讓目標(biāo)族群形成良好的忠誠度。

    五、除了推出大量跟風(fēng)產(chǎn)品解決生存問題外，今后的發(fā)展還是要擁有獨(dú)立的知識(shí)產(chǎn)權(quán)或具有核心競爭力的產(chǎn)品，否則，光有數(shù)量上的擴(kuò)張，沒有質(zhì)量上的延伸，市場同樣做不大。