經(jīng)銷商需根治短視經(jīng)營(yíng)癥

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    “沒有品牌，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力”。這是一個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，大到一個(gè)國(guó)家、一個(gè)省、一個(gè)城市，小到一個(gè)企業(yè)、一個(gè)公司甚至一個(gè)人都在進(jìn)行品牌化運(yùn)作。對(duì)于白酒行業(yè)來說，品牌化發(fā)展不僅酒類生產(chǎn)企業(yè)如此，也是酒類經(jīng)銷商的必由之路。那么，酒類經(jīng)銷商如何進(jìn)行品牌化運(yùn)作呢？

    品牌力即“感召力”

    品牌化運(yùn)作是指經(jīng)銷商結(jié)合自身的實(shí)力和能力，在某個(gè)區(qū)域內(nèi)給自己進(jìn)行明確的定位，目的是擁有一個(gè)獨(dú)特的、差異化的經(jīng)營(yíng)價(jià)值主張。經(jīng)銷商通過一定的渠道和策略對(duì)這種定位進(jìn)行傳播和擴(kuò)散，使得這種定位在該區(qū)域內(nèi)形成一定的知名度和影響力，并把這種定位的核心競(jìng)爭(zhēng)力彰顯出來，是經(jīng)銷商依靠自己的經(jīng)營(yíng)能力、配送能力、服務(wù)能力、分銷和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)等在該區(qū)域的同行中建立起來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從而贏得上游廠家和下游分銷商、終端店、消費(fèi)者的關(guān)注和信任，實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的博弈中實(shí)現(xiàn)利益最大化。

    酒類經(jīng)銷商可以利用品牌確定自己在當(dāng)?shù)匦袠I(yè)的市場(chǎng)地位，有效區(qū)隔并打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；得到企業(yè)更大的支持；吸引更多品牌企業(yè)前來合作；增強(qiáng)公司團(tuán)隊(duì)的凝聚力，提高盈利能力；提升下線分銷商、終端店的合作地位等。

    隨著白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，品牌化發(fā)展顯而易見已經(jīng)成為經(jīng)銷商的必由之路，很多經(jīng)銷商也知道“品牌化”這個(gè)概念，但卻不知道如何提升品牌建設(shè)能力，所以對(duì)品牌化運(yùn)作感到十分困惑和茫然?！景咐庾x】

    河北某地級(jí)市的經(jīng)銷商張經(jīng)理原來和大多數(shù)經(jīng)銷商一樣，認(rèn)為做品牌是生產(chǎn)廠家的事，自己只是經(jīng)銷這個(gè)或是那個(gè)品牌的產(chǎn)品而已，認(rèn)為自己所做的一切是以“渠道”分銷產(chǎn)品，誰的產(chǎn)品能產(chǎn)生利潤(rùn)，我就選擇賣誰的產(chǎn)品。

    但是，隨著白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，從2008年開始，張經(jīng)理就感覺到白酒的生意越來越難做，錢越來越難賺了，跟廠家和各類終端越來越難合作，如果不走品牌化發(fā)展之路，公司不但不能做大、做強(qiáng)，還必將會(huì)逐漸被邊緣化。

    于是，從2008年開始張經(jīng)理結(jié)合自身的實(shí)力對(duì)公司進(jìn)行重新定位，把公司定位為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)服務(wù)最好的“專業(yè)品牌營(yíng)銷

    服務(wù)商”，既為上游供應(yīng)商提供分銷、配送、品牌推廣等營(yíng)銷服務(wù)，同時(shí)又為下游供應(yīng)商的整合品牌供應(yīng)伙伴；同時(shí)，公司經(jīng)營(yíng)管理實(shí)現(xiàn)品牌化，具體體現(xiàn)為在經(jīng)營(yíng)觀念上由過去的“產(chǎn)品批發(fā)商”向“專業(yè)品牌營(yíng)銷服務(wù)商”轉(zhuǎn)變。

    第一步，張經(jīng)理選擇把老村長(zhǎng)酒作為公司主導(dǎo)品牌進(jìn)行精耕細(xì)作的推廣，把老村長(zhǎng)做成當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，成功實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)的井噴。同時(shí)，張經(jīng)理確定了核心市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力后，再拓展其它中檔、中高檔品牌。

    經(jīng)過4年時(shí)間的經(jīng)營(yíng)管理品牌化運(yùn)作，張經(jīng)理使得公司從原來的10名業(yè)務(wù)員，2輛小箱貨車和6輛電動(dòng)三輪車，一個(gè)老村長(zhǎng)品牌，年銷售額1000萬左右，發(fā)展到2011年業(yè)務(wù)員110人，后勤人員15人、中層管理人員10人，下設(shè)4個(gè)銷售部、1個(gè)市場(chǎng)部、1個(gè)管理部、1個(gè)財(cái)務(wù)部，經(jīng)營(yíng)品牌4個(gè)（老白干柔和系列、老村長(zhǎng)系列、紅花郎系列、長(zhǎng)城干紅系列），庫(kù)房及財(cái)務(wù)全部實(shí)現(xiàn)電腦數(shù)據(jù)化管理，年銷售額達(dá)到9200萬元的品牌化管理運(yùn)營(yíng)公司。

    七大“法寶”強(qiáng)健品牌力

    做好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃

    重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略是大多數(shù)酒類經(jīng)銷商一貫做法，認(rèn)為戰(zhàn)略是一種空洞的、“務(wù)虛”的東西，不能馬上帶來效益。酒類經(jīng)銷商往往比較注重戰(zhàn)術(shù)作用。例如，定一些簡(jiǎn)單的二批和終端壓貨政策、搞個(gè)花里胡哨的促銷等。因?yàn)椋@樣做能馬上見到效果，然而這種短期效應(yīng)顧了一時(shí)卻顧不了長(zhǎng)遠(yuǎn)。正是這種重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的短視經(jīng)營(yíng)癥，導(dǎo)致大多數(shù)經(jīng)銷商感覺生意越來越難做，錢越來越來掙。

    酒類經(jīng)銷商要想走品牌化經(jīng)營(yíng)管理之路，必須進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，張經(jīng)理在品牌化經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作初期就給自己公司制定了明確的方向，做當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)服務(wù)最好的“專業(yè)品牌營(yíng)銷服務(wù)商”，從過去的“代理產(chǎn)品”向“品牌代理”過渡，使經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品逐步向“精而良”靠攏，成為品牌產(chǎn)品在分銷價(jià)值鏈上的“專業(yè)伙伴服務(wù)商”，既為上游供應(yīng)商提供分銷、品牌推廣、配送等營(yíng)銷服務(wù)，同時(shí)又為下游供應(yīng)商的整合品牌供應(yīng)伙伴。