中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力漫談

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    曾幾何時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)界是一個(gè)熱門話題。企業(yè)家和管理專家的討論從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷展開。隨著研討的逐步深入，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)在哪里，企業(yè)應(yīng)該如何建立比較優(yōu)勢(shì)，企業(yè)能否擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該如何打造等等課題，已越來越成為大家的關(guān)注重點(diǎn)。特別在一大批外向型企業(yè)遭受巨大打擊，經(jīng)濟(jì)危機(jī)開始觸及實(shí)體經(jīng)濟(jì)之后，競(jìng)爭(zhēng)力的問題再次進(jìn)入我們的視野，成為新的熱點(diǎn)。

    按照特勞特的定位理論，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位可以分為四類，第一類是領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，這類企業(yè)在行業(yè)中一般占有統(tǒng)治性的市場(chǎng)份額，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，主導(dǎo)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；第二類是挑戰(zhàn)型企業(yè)，這類企業(yè)可以構(gòu)成對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的威脅，具有進(jìn)行攻擊性競(jìng)爭(zhēng)的可能條件；第三類企業(yè)是側(cè)翼戰(zhàn)的選擇者，這類企業(yè)只有通過在細(xì)分品類市場(chǎng)建立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來進(jìn)軍一二集群；最后一類是游擊型企業(yè)，這類企業(yè)往往偏安一隅，以生存為第一要義，通過內(nèi)部?jī)?yōu)化和成本優(yōu)勢(shì)，以靈活的競(jìng)爭(zhēng)策略實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

    管理學(xué)是一門基于一定假設(shè)的應(yīng)用性學(xué)科。如果以競(jìng)爭(zhēng)地位作為企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，那么，在此基礎(chǔ)上如何選擇競(jìng)爭(zhēng)策略，就是一個(gè)有價(jià)值的議題。

    首先，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，要想穩(wěn)固第一的位置，取得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必然要全力打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。亦即領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)必須擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿或超越的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)?？v觀世界企業(yè)群體，事實(shí)莫非如此。核心能力的培養(yǎng)一定是企業(yè)的初衷，是自上而下的策略性推進(jìn)的結(jié)果，是有意而為之的。核心能力的保持則同樣需要有勇氣自我否定，通過攻擊自己，實(shí)現(xiàn)能力提升和優(yōu)化。有的企業(yè)“誤打誤撞”成為領(lǐng)袖，又不不及時(shí)抓住核心能力這個(gè)綱不斷進(jìn)行創(chuàng)新，就可能在競(jìng)爭(zhēng)中失去先機(jī)。

    其次，挑戰(zhàn)型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略在于采取提高運(yùn)行效益加攻擊領(lǐng)導(dǎo)者最薄弱環(huán)節(jié)的雙重手段，以此建立比較優(yōu)勢(shì)，超越領(lǐng)導(dǎo)者的地位。所謂提高運(yùn)行效益就是以領(lǐng)導(dǎo)者為標(biāo)桿，通過修補(bǔ)自身經(jīng)營(yíng)管理“木桶”的短板來接近或超越領(lǐng)導(dǎo)者的運(yùn)行水平。而找尋領(lǐng)導(dǎo)者的軟肋則是建立比較優(yōu)勢(shì)的致命一擊。找不到軟肋，攻擊就要謹(jǐn)慎，因?yàn)閮H僅通過建立標(biāo)桿是很難建立比較優(yōu)勢(shì)的。這就如一味模仿，徒弟永遠(yuǎn)不能勝過師傅是一個(gè)道理。

    再次，側(cè)翼攻擊型企業(yè)雖然一樣要建立比較優(yōu)勢(shì)，但建立的法則卻與挑戰(zhàn)型企業(yè)不同。攻擊型企業(yè)自身實(shí)力稍遜，正面攻擊風(fēng)險(xiǎn)較大，而且容易引起領(lǐng)導(dǎo)者或挑戰(zhàn)者的警覺。因此，側(cè)翼攻擊型企業(yè)建立優(yōu)勢(shì)的方法核心在于建立差異化的優(yōu)勢(shì)。通過產(chǎn)品、品類、服務(wù)、市場(chǎng)、渠道和品牌等要素去創(chuàng)造差異，這也是現(xiàn)代營(yíng)銷的根本所在。其中，品類細(xì)分應(yīng)該是創(chuàng)造差異的基本方法。耐克進(jìn)入女性市場(chǎng)、七喜的非可樂定位、五谷道場(chǎng)的非油炸方便面等皆出于此。請(qǐng)記住，沒有差異，千萬不要側(cè)擊，以免成為“先烈”。

    最后，游擊型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略在于建立一定區(qū)域或范疇內(nèi)的比較優(yōu)勢(shì)。我們總是要求游擊型企業(yè)去建立核心競(jìng)爭(zhēng)力本身就是一個(gè)理論誤區(qū)。不要忘記，90%以上的企業(yè)均屬游擊型企業(yè)，他們很難有資源和能力去建立這樣的優(yōu)勢(shì)。它們只要能夠因地制宜，發(fā)揮自身特點(diǎn)，在一個(gè)足夠大的市場(chǎng)或品類擁有生存能力足以，好高騖遠(yuǎn)是人的天性之一，經(jīng)營(yíng)企業(yè)還需要更多理性。

    對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)力，我的觀點(diǎn)在于，不同定位的企業(yè)，應(yīng)該采取相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略，建立各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，千篇一律的模式是不可取的。