戰(zhàn)略如何才能落地

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    作為一名“市場老兵”，我的經(jīng)歷及所見所聞，給了我充分的正反經(jīng)驗去認定：戰(zhàn)略是決定性因素這個觀點，更是不敢茍同“戰(zhàn)略走下神壇”這種提法。

    就對企業(yè)成敗的重要性來說，如果真的必須放一樣東西到神壇上，那也必須是戰(zhàn)略，不可能是別的如產(chǎn)品、渠道、資金、社會關(guān)系等等。

    我也曾非常不喜歡“戰(zhàn)略”一詞，因為我碰到的所有高談戰(zhàn)略的人，都不能回答我的簡單問題：我們到底應該做什么才能解決目前的問題？你的解決方法需要的資源我們是否具備？如果你的方法需要我現(xiàn)在不具備的資源，你能不能在我還沒有“死掉”之前告訴我如何搞定？

    每次我先后問這三個問題，第一個問題100%的戰(zhàn)略家們都告訴我們應該這樣那樣，問第二個問題的時候，90%的人已經(jīng)不能正常回答，基本上沒有一個人可以經(jīng)得起第三個問題----通常這個時候，我們只能對視苦笑，說一個字：難！

    （再此我先插一句：如果企業(yè)真的沒有思考或想清楚戰(zhàn)略，就直接承認自己還不清楚，沒有關(guān)系，繼續(xù)摸索思考，沒有任何企業(yè)任何時候都一定是“戰(zhàn)略清晰”的。但如果有了問題，不去思考戰(zhàn)略，那就是另一個性質(zhì)的問題了。）

    我也討厭分析頭頭是道，50、100頁PPT，到了提出執(zhí)行方案的時候，只有5頁、10頁含糊幾句的“策略建議”，因而“形式主義地”要求任何執(zhí)行方案的頁數(shù)比分析多2-3倍，制定計劃的人必須想清楚，描述清楚具體的做法，而不是讓思想停留于策略、建議。

    在那個時期，我也順著這種注重“戰(zhàn)術(shù)”的思路總結(jié)了“長征戰(zhàn)術(shù)”（具體見文后附錄摘要）。

    但是，無論是我作為乙方的咨詢經(jīng)歷，還是作為創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷，都在告訴我：沒有戰(zhàn)略，沒有未來；戰(zhàn)略上沒有清晰的決定，一定會碰到“困境”；只有戰(zhàn)略清晰了，路才會好走。

    先舉一個案例。

    某白酒企業(yè)，我們診斷總結(jié)企業(yè)的問題是：品牌老化、產(chǎn)品老化、營銷保守、企業(yè)核心特色（優(yōu)勢）彰顯不足。

    提出的解決思路是：以其在業(yè)內(nèi)“獨一無二”的產(chǎn)品優(yōu)勢（技術(shù)、口感皆無有匹敵者----不是自封，是真實的）。聚焦在這個特性上，放大產(chǎn)品概念，在優(yōu)勢市場推出新產(chǎn)品（經(jīng)銷商渠道支持并樂意合作、成熟市場可以用老產(chǎn)品彌補新品推廣的費用），利用這種新產(chǎn)品、新概念、新操作模式等，制造“品牌復蘇、強勢崛起”這么一個聲勢----再利用這個聲勢向其他“半死半活型市場”進行招商，利用招商的回款投入高端廣告，拉動終端覆蓋與消費動銷，形成一個“正循環(huán)”。

    企業(yè)認同這種方向，但在實施過程中，由于企業(yè)領(lǐng)導層的變動，對這個策略做了修改：將該新產(chǎn)品投放到一個正在下滑的危機型市場，除了渠道費用外不投入品牌廣告的支持。

    盡管如此，憑借廠家多年的客戶基礎(chǔ)，加上客戶認為廠家這次找咨詢公司，是真的要大干一場了，還是很快地實現(xiàn)的近千萬元的銷售，企業(yè)的產(chǎn)品庫存也一掃而空。

    但是，我們始終非常痛苦地提醒企業(yè)，這只能是權(quán)變措施，要盡快回到原有的戰(zhàn)略路徑上，否則不會有可持續(xù)的發(fā)展。

    結(jié)果，又一輪人事調(diào)整，企業(yè)的政策再次變化，一切回到從前：在品牌、渠道、產(chǎn)品都處在搖搖擺擺的狀況下，去追求降低費用、提高毛利。

    我說案例，并沒有指責企業(yè)的意思，我們與企業(yè)里的合作伙伴都關(guān)系良好，企業(yè)碰到了一定體制及人事的障礙，只是實在是痛心，甚至有點自責，沒有將戰(zhàn)略意圖堅持到底的能力。

    但是，那些戰(zhàn)略導向清晰的企業(yè)又是如何做的呢？

    再舉一個案例，啤酒的：

    如何幫助市場份額占到80%的地產(chǎn)啤酒品牌抵擋“大品牌”（奧運贊助商）的攻擊？

    如何將一個市場分下滑在20%一下的危機市場，快速（6個月）將市場市場提高到45%以上？