民企戰(zhàn)略變革的啟示

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    在1999年到2004年之間，中企動力從無到有，從小到大，由30人的小公司發(fā)展成為在全國擁有40多家分公司和3000多名員工的中型企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展壯大給中企動力帶來了諸多變革壓力，這些因素歸結起來主要包括：從成長型走向成熟型企業(yè)的發(fā)展需求動因，從家族式的“能人管理”到中層組織架構建設的組織結構動因，合作代理產品導致產品高度同質化的激烈外部競爭環(huán)境帶來的自有產品開發(fā)動因，公司大股東基于尋求公司長遠發(fā)展的動因等。這也是絕大多數企業(yè)從小變大、從弱變強的發(fā)展過程中，面臨的共性的問題。

    變革的內容

    中企動力的主要做法是發(fā)布了戰(zhàn)略白皮書（后來被稱為中企動力戰(zhàn)略導航），用文字形式明確地告訴供應商、投資人、員工、客戶等相關人，中企動力未來的走向、服務模式、營銷渠道等戰(zhàn)略問題。

    中企動力的結構變革是從組織結構、管理信息與控制系統(tǒng)、會計與預算系統(tǒng)等方面進行的變革。組織結構上的變革包括總部再造、建立大區(qū)管理架構。管理信息與控制系統(tǒng)方面的變革是加強總部對分公司的管控，并梳理業(yè)務流程。會計與預算系統(tǒng)的變革是財務室總部實行一條線控制，分公司財務經理和區(qū)域財務經理都是由總部進行任免和招聘。

    中企動力產品變革是研發(fā)自有新產品、推廣新產品。

    中企動力服務變革是針對客戶經常反映的服務器不穩(wěn)定等問題，完善基礎設施，中企動力購置了新的服務器，搬遷到網通的大機房里，保證了服務器的穩(wěn)定。之后，又對一些負載過重的服務器進行了拆分，拆分到了不同的服務器上面。

    變革的方式

    從領導變革主體的行為方式看，中企動力在變革的初期為強制式變革，初期出現(xiàn)嚴重動蕩后轉為教育或交流式等適應式變革。

    強制式變革體現(xiàn)在其靠實行強制手段要求來執(zhí)行命令進行的變革。而教育或交流式變革體現(xiàn)在：總經理陳丹面對供應商坦誠解釋當前情況，供應商要求的提前付款等條件也都一一滿足。其次，陳丹召開了包括各地主管、部門經理以及優(yōu)秀員工在內的千人員工大會，白天開會，晚上和各分公司主管單獨談話，著重解決員工流失、未離職員工信心不足的問題。隨后，陳丹開始走訪分公司，與一線員工面對面溝通，三個月內走訪了四十多家分公司，充分了解分公司員工反映的問題。交流式變革扭轉了企業(yè)被動局面，為企業(yè)在戰(zhàn)略、結構、產品、服務等方面的變革，獲取競爭優(yōu)勢、立足長遠發(fā)展奠定了基礎。

    變革的經驗與教訓

    中企動力的強制式變革使其陷入十分危險的境地，這是企業(yè)變革過程中應注意克服的。強制式變革的優(yōu)點是執(zhí)行迅速,能夠在短時間內處理現(xiàn)有混亂,理清企業(yè)現(xiàn)狀；缺點是由于有關人員對變革的了解不足,推行中會導致低責任心和高阻礙力,在常態(tài)下不受歡迎也不易成功。

    總經理繼任者陳丹采取的教育或交流式變革為扭轉局勢起到了極為關鍵的作用。由于認識到戰(zhàn)略變革是全員性的工程，在企業(yè)內部構建了總經理與員工的相互信賴與合作的關系，通過通報信息，進行廣泛而深入的溝通與交流，而使人們逐漸確信變革的必要性。

    中企動力的前景

    變革讓中企動力進入了良性循環(huán)，IDC報告顯示，中企動力已連續(xù)六年獲得中國IT外包服務市場本土企業(yè)第一名，與IBM、HP共居中國IT外包服務市場前三位，并于2007年位列IT外包服務市場榜首。中企動力已經成為了一家優(yōu)秀的企業(yè)。