“智豬博奕”故事中的企業(yè)集團(tuán)管理之道

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記得在大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)課本中有1個叫“智豬博奕”的例子，說的是：豬圈里有1只大豬和1只小豬，里邊有個踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果1只豬去踩踏板，另1只豬就會搶先搶到另一邊落下的食物;若是大豬踩動了踏板，則有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽吃到另一半殘羹;若是小豬踩到踏板時，大豬則會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物。那么，2只豬將會采取什么策略呢?很明顯，小豬將選擇“搭便車”策略，也就是一直等在食槽邊，因為，小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物，無論大豬是否踩踏板，不踩踏板總是好的選擇。而大豬呢?明知小豬是不會去踩踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強吧，因此只好親力親為了，為一點殘羹奔忙于食槽和踏板之間。“小豬躺大豬跑”的結(jié)果是由于游戲規(guī)則中的指標(biāo)所致，游戲規(guī)則的2個核心指標(biāo)是：(1)每次落下的食物數(shù)量;(2)踏板與投食口之間的距離。如果改變一下核心指標(biāo)，結(jié)果很有可能就完全不同了。

方案1、增量方案。投食為原來的一倍分量。結(jié)果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板，反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義”社會，所以競爭意識不會很強。應(yīng)該說，這個規(guī)則的成本相當(dāng)高(每次提供雙份的食物)，而且因為競爭不激烈，想讓豬去多踩踏板的效果并不太好。

方案2、減量加移位方案。投食僅為原來的一半份量，同時將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地?fù)屩忍ぐ?。等待者不得食，多勞者多得，每次的收獲剛好消費完。對于游戲設(shè)計者，這是一個最好的方案，成本不高，但收獲最大。

“智豬博奕”給了競爭中的弱者(小豬)以等待為最佳策略的啟發(fā)。但是對于企業(yè)集團(tuán)管理而言，“小豬搭便車”，未能參與充分競爭，此時公司的資源并沒有得到最佳配置。這就如公司的激勵制度設(shè)計，如果獎勵力度不大，而且見者有份(不勞動的小豬也有)，一度十分努力的大豬也不會有動力了;而如果獎勵力度太大，公司職員個個都是百萬富翁，成本高不說，員工的積極性也未必很高。最好的潛能激勵設(shè)計就像方案2，采取“減量加移位”的方法，獎勵并非人人有份，而是直接針對個人(如業(yè)務(wù)按比例提成)。對公司而言，既節(jié)約了成本，又消除了“搭便車”的現(xiàn)象，真正實現(xiàn)有效的激勵。

在我們的企業(yè)集團(tuán)管理的現(xiàn)實中也存在著“智豬博奕”的例子。由于長期的計劃經(jīng)濟下的管理體制使得我們很多人習(xí)慣于大鍋飯式的管理，大家干好干壞一個樣。優(yōu)秀的員工得不到激勵，落后的員工沒有受到鞭策。長此以往，所有的員工的績效都會處于一種非常低的水平，企業(yè)集團(tuán)管理的整體績效水平也非常低，企業(yè)集團(tuán)管理在市場競爭中必然處于一種劣勢，試想這樣的企業(yè)集團(tuán)管理怎么可能長久地給在企業(yè)集團(tuán)管理內(nèi)的員工以優(yōu)厚的待遇和良好的發(fā)展空間呢?要想讓我們的企業(yè)集團(tuán)管理充滿活力，并能夠為企業(yè)集團(tuán)管理內(nèi)的員工提供優(yōu)厚的待遇和良好的發(fā)展空間，這就須在企業(yè)集團(tuán)管理內(nèi)部巧妙地利用“智豬博奕”的道理，讓所有員工的活力都被激發(fā)起來，努力提高績效水平，從而提高組織的整體績效水平。一句話，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)集團(tuán)管理要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地獲得競爭優(yōu)勢，就必須打破平均主義，發(fā)掘人才優(yōu)勢，獎優(yōu)罰劣，這樣才能充分調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)集團(tuán)管理的競爭力。

作為央企直屬單位，某公司在實踐中巧妙地利用了“智豬博奕”的道理，為員工搭建了公平發(fā)展、與企業(yè)集團(tuán)管理共創(chuàng)價值的舞臺。

一是在薪酬激勵方面：(1)部門層面，公司建立了人工成本配置搶盤機制，特別是加大了對增量收入市場份額的搶盤配置比例，鼓勵業(yè)務(wù)收入單元通過做大市場份額，獲得更高的工資總額配置。(2)員工層面，建立了多種薪酬分配模式并存的差異化薪酬分配制度，包括年薪制、競標(biāo)制、項目承包制、業(yè)務(wù)提成制、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、認(rèn)購工資制等，員工薪酬以崗位價值為基礎(chǔ)，與能力和業(yè)績貢獻(xiàn)緊密掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。每個人不再依靠原有相對固化的職級定收入，而是根據(jù)完成的工作量、貢獻(xiàn)大小來核算報酬，公司內(nèi)部形成了壓力與動力并存，多勞多得，人人搶活干的特有企業(yè)文化氛圍。

二是在員工職業(yè)發(fā)展方面：(1)部門層面，積極探索推行崗級動態(tài)調(diào)整積分制，將經(jīng)營單元的員工崗級動態(tài)晉升比例與經(jīng)營單元發(fā)展業(yè)績掛鉤，實現(xiàn)崗位晉升比例能增能減。(2)員工層面，建立了崗位寬幅晉升通道，進(jìn)一步完善員工正常晉升機制，使他們更注重自身能力的提升，更加努力地工作，更加關(guān)注業(yè)績的提升，最大限度地激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管理與員工個人的共同發(fā)展。

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