大規(guī)模定制的策略管理

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隨著科學技術的飛速發(fā)展和社會的不斷進步，需求出現了個性化和多元化的趨勢，傳統的標準化、大批量的生產方式受到了前所未有的挑戰(zhàn)，時間和柔性以及快速響應能力將決定企業(yè)在競爭中的命運。如今，產品多樣性的急劇增加使得公司試圖尋找一種節(jié)省成本的方法來實現大規(guī)模定制。延遲策略正是適應大規(guī)模定制的設計理念，強調了重塑產品和流程的設計，將大規(guī)模生產和定制的優(yōu)勢結合在一起，以應對那些導致供應鏈癱瘓的復雜和不確定因素，在全球制造業(yè)中得到了廣泛的應用。

1 有效實施大規(guī)模定制的途徑——延遲
大規(guī)模定制有助于企業(yè)進入新的市場，并吸引大量個性化需求不能被標準產品所滿足的顧客。然而，原始的大規(guī)模定制既浪費成本又沒有效率。如果定制的產品在時間和成本上超過了顧客的預期，只會失去現有顧客。當然，如果無法實施和履行規(guī)模定制的承諾，這對于企業(yè)來說也是一種損失。因此，如果沒有與之相應的低成本且又高效率的供應鏈，大規(guī)模定制是難以實現的。
建立靈活的員工和組織結構是大規(guī)模定制的必備條件。另外，還需要其他方法予以協助，比如減少循環(huán)周期時間，加強生產制造的反應度。例如，電子數據交換和計算機輔助定單的運用能夠大量減少傳送和處理客戶定單的時間；而飛機運輸又能夠大大縮短訂貨到交貨的時間。像柔性制造系統這樣的技術，不但可以縮短周期時間，而且還能提高對特定工廠的多種產品組合的反應靈敏度。最后，最近發(fā)展起來的電子商務加強了溝通聯系，并且能夠提高企業(yè)在供應鏈運作方面的決策能力。
無論是物流的改善、信息流的改進、循環(huán)周期的縮短，還是靈活的生產，都不能使得企業(yè)在未來的市場上進行有效的競爭，但產品和流程設計卻有更大的潛力。事實上，普遍認為產品80%的制造成本是由產品的設計所決定的。機會就在于產品設計和供應鏈的整合中。作為一種進行有效的大規(guī)模定制的手段，一些具有開拓性的企業(yè)已經運用了產品設計和供應鏈重建。其思想就是要設計產品并且重組制造活動和供應鏈中的分發(fā)配送活動，從而使得產生多種產品的定制度化步驟發(fā)生在供應鏈中最有效率的環(huán)節(jié)，同時使得供應鏈總成本降到最低。
供應鏈總成本降到最低的同時使得供應鏈效率最優(yōu)化的產品和流程設計的最根本的原則就是“延遲”。延遲就是要推遲關鍵流程的時間，在這些關鍵性的流程中，最終產品將形成他們特定的功能、特點、標志，或者說是個性特色。所以，在有效支持產品多樣化的同時又保持規(guī)模經濟的唯一方法就是運用延遲制造。其核心內容是：制造商事先只生產通用化或可模塊化的部件，盡量使產品保持中間狀態(tài)，以實現規(guī)?；a，并且通過集中庫存減少庫存成本，從而縮短提前期，使顧客化活動更接近顧客，增強了應對個性化需求的靈活性。其目標是使恰當的產品在恰當的時間到達恰當的位置（３Ｒ）。所以延遲化策略的基本思想就是：表面上的延遲實質上是為了更快速地對市場需求做出反應，即通過定制需求或個性化需求在時間和空間上的延遲，實現供應鏈的低生產成本、高反應速度和高顧客價值。

2 供應鏈環(huán)境下采用的延遲模式

2.1 拉動式延遲
現代生產存在兩個極端，一個是在建立庫存的環(huán)境下把產品存儲起來賣給消費者。由于生產是在顧客發(fā)出訂單之前就已經發(fā)生了，這種建立存貨的計劃完全是建立在預測基礎上的。另一個極端是，企業(yè)等顧客下訂單，然后運用訂單的完全特定的信息，啟動整個供應鏈流程來生產和配送產品。這樣就不可能生產出不恰當的產品，但是這是以顧客長時間的等待為代價的。大多數企業(yè)是在建立存貨的生產和按訂單生產之間的某一個點上進行運作的。一些供應鏈中，早期的步驟是在預測的基礎上進行的，然后生產出的中間產品被存儲起來。剩下的定制化步驟僅僅是在收到客戶訂單后才進行。根據預測生產的模式（推的模式）向根據訂單生產的模式（拉的模式）轉換的鄰接點常常被稱為是推拉邊界，或者說是去耦點。拉動式延遲就是要使去耦點盡早地在流程中出現。根據預測生產的步驟越少，則半成品的存貨量就越少，按照顧客訂單的確切要求而實施的步驟就會越多。通過這種方式，更多的流程步驟被延遲到了下了訂單之后。
成功地實施拉動式延遲策略，需要具備以下幾個基本因素：
●流程步驟必須是有次序的，這樣可以使較少的有差別的步驟（就是在產品結構中產生較少輸出端的步驟）出現在去耦點之前。較少的輸出端口使得預測更加容易、更加準確。為了使根據預測生產的流程有效地實施，準確的預測是關鍵性的因素。
●去耦點后的流程步驟要能夠靈活而快速地實施。有效、快速的客戶反應是很重要的。在節(jié)省時間的壓力下，這些步驟能夠被精確地、符合質量標準地操作也是非常重要的。
●精確地獲得訂單是根據訂單生產策略成功的關鍵因素。系統必須能夠記錄顧客的確切訂單（配置和規(guī)格）并且進行信息傳遞，從而開始進行這些流程生產。
例如，作為一個主要的服裝制造商，過去Benetton在生產其產品的時候，往往先把紗線染成各種各樣的顏色，然后把這些染好顏色的紗線編織成最終產品。顏色各異的服裝存貨的估計失誤導致代價昂貴的季末大減價。公司主席創(chuàng)造性地通過調換染色和編織這兩個過程來改變了供應鏈。現在，漂白的紗線先編織成各式各樣和型號，然后在季節(jié)流行顏色更加清楚的時候再將這些最終產品染色。Benetton 的例子說明了拉動式延遲是怎樣起作用的。染色和編織的互換不是將去耦點放在成行的毛線衫這一水平上，而是將去耦點移到了編織之后、染色之前。這種情況下，染色這一程序就是定制化，是按照根據訂單生產的模式進行的。

2 .2 物流式延遲
第二個延遲戰(zhàn)略之所以稱之為物流式延遲策略，是因為這種延遲是建立在改變定制化步驟發(fā)生地點基礎上的，要求重新設計供應鏈流程所包含的任務和模塊，以便于定制化步驟可以在靠近顧客的下游進行。比如說，傳統的方法是所有的步驟都是在遠離消費者的工廠進行，而運用設計改變的方法可以使得那些下游的步驟在配送中心完成，通常用在地理位置上比較靠近主要的消費市場。事實上，有一些步驟是在零售和分銷渠道這些更加靠近消費者的地方進行的。最后，產品設計改變還能使得產品最終由消費者自己組裝成形成為可能。
為了確保物流式延遲戰(zhàn)略的成功實施，企業(yè)必須采取有效措施來保證下游實施的定制化不會導致質量降低，并且保證下游位置有能力完成這些任務而不帶來成本和時間的額外增加，同時還要有獲得定制化所必須的零部件和模塊的能力。另外，企業(yè)還要確保工程團隊能夠并且愿意設計出產品和流程，來使得定制化步驟能被有效地推遲到下游位置。

2.3 結構式延遲
第三個延遲策略要求徹底改變產品結構，使用那些能夠使一些零部件和流程步驟標準化的設計。如果早期的步驟能夠標準化，使這些步驟產生的結果無差別，那么產生產品差異的點就會有效地得以推遲。我們稱之為結構式延遲，是因為延遲是通過產品結構形式的改變而得以實現的。
過去，在日本生產組裝的主機有兩種電源和保險絲裝置，一種是面向北美市場的110伏電壓的;另一種是面向歐洲市場的220伏電壓的。當時訂貨至交貨的時間很長，并且很難預測在北美和歐洲的需求量，這就可能導致一個洲的產品大量積壓，而另一個洲的產品又供貨不足出現脫銷。但是，如果重新設計一下主機，使之具有通用的電源和保險絲裝置，那么產品在送達最終客戶之前就不需要進行差異化設計。采用通用的電源裝置還有一個附加的好處，就是無論什么時候，只要產品的供求不平衡，產品就可以順暢地由一個洲運往另一個洲。這樣，在日本的主機產量就是全球所需打印機數量的總和，而不用再像以前使用有差異的電源時那樣，需要預測110伏和220伏的裸機應該各自生產多少。這就是一個典型的結構式延遲的例子，電源和保險絲裝置被標準化了，從而改變了產品的結構。

3 延遲的步驟和條件
成功實施延遲至少有四個步驟或者說模塊。雖然不是百分之百的必需，但這些步驟確實能夠使得延遲策略更加容易實施。
產品和工序首先必須在結構上模塊化。產品模塊化就是指產品要設計成可以分模塊地組裝和調試，而不需要作為一個完整的產品來完成這些工作。這就要求重新設計模塊界面，使得組裝和調試更加容易方便。這種模塊化能夠帶來諸多好處：
●模塊化將最終產品的形成過程分為兩個階段，一個是普通的具有共性的零部件和/或裝配的工序；另一個是零部件和裝配都不相同的過程。這種分化使得具有共性的零部件和裝配可以在生產過程的較早階段進行，使得這一階段能夠有效地實施標準化，產生規(guī)模效應。
●它有利于模塊生產的獨立進行。實際上，模塊的生產可以同時進行，這樣就大大縮短了產品的循環(huán)時間。
●它還有利于差異化的模塊或組裝能夠在主廠之外的地方進行。
●一個模塊化的產品在供應鏈中可能有更多的去耦點。
像產品模塊化是針對產品進行的一樣，工序流程化是針對操作流程進行的。如果不進行工序模塊化，整個工作流程就會作為一個整體來實施，這就導致訂貨至交貨的時間周期很長，而且對多種最終產品的需求反應不靈敏。在這些關鍵性的流程中，最終產品將形成它們特定的功能、特點、標志，或者說是個性特色。重新設計流程，將其分解為多種工序能夠很好的實施延遲策略，這是因為：
●一些工序可以延遲到離客戶較近的地點來進行，就像物流式延遲一樣。
●這些分解的工序可以重新排序，以產生新的去耦點，就像在Benetton案例中所提到的將染色和編織調換一樣。
●一些分解的工序還可以進行標準化以實現結構式延遲。
既然延遲策略常常是通過產品和流程的設計來實現的，一個重要的方法就是要求公司的工程師要有供應鏈管理的意識，并尋求那些能夠帶來延遲機會的設計方案。大多數工程師傾向于從產品功能、產品外觀和狹義的原材料成本方面考慮來設計產品，而供應鏈的狀況常常在產品發(fā)展和設計周期時被忽略掉。直到最近，工程師們才意識到可制造性設計的重要性。這顯然還是很狹義的，因為仍然沒有考慮工廠外的狀況和成本。供應鏈的實施要求將存貨、物流、運輸效率、海關和關稅、應對客戶的反應度和靈活度等，都通盤考慮在內。只有完全了解了設計在整個供應鏈上所起的作用，我們才會看到有更多的設計師能夠使產品或工序設計支持延遲策略。
延遲策略往往需要多個部門和組織通力協作。例如，結構式延遲需要供應商設計標準化的零部件。物流式延遲需要配送中心或者是分銷伙伴來完成一些個性化的步驟，這些步驟以前都是在工廠進行的。研發(fā)部門也要吸納進來。有時，拉動式延遲還需要市場部在市場上對產品進行重新定位。
最后，延遲策略需要付出很大代價。在實施之前，必須具備量化延遲策略成本和收益的能力。從上面的例子可以看出，延遲策略可能會導致單位產品的生產成本增加。HP的通用電源和保險絲裝置比專門的電源和保險絲裝置要昂貴得多。通用電氣的斷路開關的標準化部件的原材料成本也上升了，因為要使用更多銅線。由分銷伙伴完成的個性化步驟成本也很高，因為這樣享受不到規(guī)模經濟的效益，而且要另外增加培訓和監(jiān)督費用。染色前編織在時間和成本上都消耗得更多，因為增加了化學處理過程。企業(yè)在判斷延遲策略在多大程度上適合在本企業(yè)運用，并論證為什么可以運用時，就必須具備量化延遲策略成本和收益的能力。

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