安富利的供應(yīng)鏈管理秘訣是什么

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對(duì)那些已發(fā)展到一定規(guī)模、甚至在國(guó)際上也小有名氣的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，安富利的做法尤其值得深思。在中國(guó)即將入世的今天，不管你是否愿意、是否做好了準(zhǔn)備，在與真正的國(guó)際巨頭同場(chǎng)競(jìng)技時(shí)，僅憑以前基于中國(guó)市場(chǎng)總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，很可能將輝煌不再。 
授之以魚(yú)，不如授之以漁。具體到中國(guó)IT企業(yè)，最首要的也許就是深入到國(guó)際IT巨頭的成功經(jīng)驗(yàn)中去，學(xué)習(xí)他們、剖析他們，以為自己所用。而作為全球電子元器件供應(yīng)鏈中不可或缺一環(huán)的安富利，正是擺在我們面前的一個(gè)鮮活的例子，其成功秘訣中有不少共性值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。 
優(yōu)化供應(yīng)鏈
“公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)”，這是供應(yīng)鏈領(lǐng)域的權(quán)威，美國(guó)密歇根州立大學(xué)Robert Monczka教授的名言。其隱含的內(nèi)容是，其他條件相同或相近時(shí)，誰(shuí)的供應(yīng)鏈最優(yōu)化，誰(shuí)就可以挖掘出更多的價(jià)值，從而最終贏得競(jìng)爭(zhēng)。 
實(shí)際上，供應(yīng)鏈這個(gè)已經(jīng)被國(guó)外大企業(yè)應(yīng)用嫻熟的制勝法寶，對(duì)于許多國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)還是一個(gè)新概念。中電網(wǎng)常務(wù)副總裁王海認(rèn)為，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)還非常膚淺：一方面，中國(guó)的企業(yè)習(xí)慣于直接向原材料生產(chǎn)廠訂貨，而把安富利之類(lèi)的企業(yè)視為簡(jiǎn)單的“中間商”或“低買(mǎi)高賣(mài)”，他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，高度優(yōu)化的供應(yīng)鏈可以從降低庫(kù)存、加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度等多方面給企業(yè)帶來(lái)顯著的經(jīng)濟(jì)效益；另一方面，傳統(tǒng)的中國(guó)式的原材料采購(gòu)喜歡“臨時(shí)抱佛腳”，開(kāi)工日期迫在眉睫才派出采購(gòu)員四出采購(gòu)，這樣做不一定能恰好尋到最低價(jià)，反而會(huì)因某一兩種元件未能采購(gòu)到或不能及時(shí)供貨而耽誤生產(chǎn)。一句話，許多中國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈根本就沒(méi)有進(jìn)行優(yōu)化。 
從硅谷歸來(lái)的中電網(wǎng)董事長(zhǎng)兼總裁趙蔚揚(yáng)博士，則更直截了當(dāng)?shù)馗嬖V記者，全球約95%的半導(dǎo)體元器件產(chǎn)自海外，中國(guó)的電子信息產(chǎn)品制造業(yè)，特別是近年來(lái)摩拳擦掌的手機(jī)企業(yè)，如果在原材料供應(yīng)上不能跟諾基亞、愛(ài)立信、摩托羅拉這樣的企業(yè)用上同樣效能的供應(yīng)鏈體系，不能依靠專(zhuān)業(yè)的元器件供應(yīng)商進(jìn)行高效的物料供應(yīng)，怎么打翻身仗？他認(rèn)為，像摩托羅拉公司通過(guò)安富利IMS服務(wù)獲得高度優(yōu)化供應(yīng)鏈的經(jīng)驗(yàn)，非常值得中國(guó)的電子信息產(chǎn)品制造企業(yè)、尤其是手機(jī)企業(yè)借鑒。 
舍本投IT
安富利在介紹自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，特別把自己的“IT能力”放在其中。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)中，安富利雖然排在第208位，但其IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和IT技術(shù)運(yùn)用能力，卻排在前十名。事實(shí)上，該公司自現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼CEO Roy Vallee上任后，兩三年的時(shí)間里花費(fèi)了數(shù)千萬(wàn)美元巨資，引入了SAP的R/3系統(tǒng)，并以此為基礎(chǔ)平臺(tái)，結(jié)合安富利幾十年的物流、分銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)電子元器件全球供應(yīng)鏈的理解，開(kāi)發(fā)出了一整套信息管理系統(tǒng)，以自己在企業(yè)信息化上的“舍本”投入，換來(lái)了企業(yè)運(yùn)作的低風(fēng)險(xiǎn)、高效率和更大的收益。 
更重要的是，如果沒(méi)有一定的企業(yè)信息化基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)想使用像安富利IMS這樣的綜合物料供應(yīng)服務(wù)是不可能的?！耙褂肐MS服務(wù)，大家的erp系統(tǒng)要能互相聯(lián)通，互相可以看見(jiàn)對(duì)方的近于實(shí)時(shí)的庫(kù)存”，趙蔚揚(yáng)博士解釋道?？紤]到中國(guó)企業(yè)的信息化水平普遍較低，作為安富利全球供應(yīng)鏈體系在中國(guó)的IT門(mén)戶(hù)，中電網(wǎng)特別為國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)通了VIP會(huì)員服務(wù)，使之能通過(guò)中電網(wǎng)來(lái)訪問(wèn)安富利的全球元件數(shù)據(jù)庫(kù)，但I(xiàn)MS服務(wù)暫時(shí)無(wú)法使用。而與國(guó)內(nèi)的情況形成鮮明對(duì)比的是，在美國(guó)本土，安富利經(jīng)由IMS增值服務(wù)的銷(xiāo)售額已經(jīng)占到了安富利在美國(guó)銷(xiāo)售額的52%！誰(shuí)都看得出，這在某種程度上顯示出的就是中美企業(yè)信息化之間的差距，進(jìn)而也就顯示出了有關(guān)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)力上的差距的根源。 
不過(guò)也應(yīng)看到，中國(guó)已有一批企業(yè)，如聯(lián)想、神州數(shù)碼、方正等等，在企業(yè)信息化的建設(shè)上已行動(dòng)起來(lái)。以聯(lián)想為例，2000年1月6日，聯(lián)想基于SAP R/3開(kāi)發(fā)的ERP系統(tǒng)正式上線，實(shí)施效果非常顯著；聯(lián)想規(guī)劃的基于ERP之上的客戶(hù)關(guān)系管理（工作任務(wù)管理軟件）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、產(chǎn)品研發(fā)管理（PLM/PDM）三個(gè)決策支持系統(tǒng)，也在加緊實(shí)施之中。如果說(shuō)當(dāng)年聯(lián)想上ERP系統(tǒng)是被Intel這樣的上游供應(yīng)商“逼”出來(lái)的話，那么今天聯(lián)想在繼續(xù)企業(yè)信息化戰(zhàn)役時(shí)，目的就是要通過(guò)信息化工具，把遍布海內(nèi)外的上游供應(yīng)商、下游代理分銷(xiāo)商聯(lián)結(jié)起來(lái)，就是要把客戶(hù)資源整理利用起來(lái)，進(jìn)一步提高自身的反應(yīng)速度、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。 
但有一點(diǎn)也要注意，企業(yè)信息化也是一環(huán)扣一環(huán)的，就像沒(méi)有統(tǒng)管企業(yè)內(nèi)部資源的ERP系統(tǒng)，管理供應(yīng)鏈上本企業(yè)所處環(huán)節(jié)的SCM系統(tǒng)就無(wú)從談起一樣；而引申開(kāi)來(lái)，整個(gè)供應(yīng)鏈上只要有一個(gè)點(diǎn)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)SCM系統(tǒng)，這條供應(yīng)鏈就不是最優(yōu)化的。從這個(gè)角度看，大力加強(qiáng)企業(yè)自身的IT投入方向是對(duì)的，但在具體實(shí)施上，還需要循序漸進(jìn)；同時(shí)，企業(yè)信息化要經(jīng)歷一個(gè)長(zhǎng)期艱巨的過(guò)程，只有一個(gè)行業(yè)、一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)信息化同步進(jìn)展到相當(dāng)階段時(shí)，其群體優(yōu)勢(shì)才能顯現(xiàn)出來(lái)。 
專(zhuān)業(yè)分工是趨勢(shì)
有人說(shuō)，物流是繼生產(chǎn)、商業(yè)之后一個(gè)企業(yè)的“第三利潤(rùn)源泉”，物流業(yè)發(fā)達(dá)與否，可以說(shuō)明一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)水平。安富利這樣的電子元器件分銷(xiāo)企業(yè)能做進(jìn)《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)，本身就是一個(gè)例證。 
不錯(cuò)，物流體現(xiàn)了一種專(zhuān)業(yè)分工，這種分工現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始在我國(guó)出現(xiàn)——不但有FedEX、UPS、EMS等國(guó)際物流業(yè)巨頭紛紛進(jìn)入中國(guó)，更有一大批包裹快遞公司涌現(xiàn)出來(lái)，連傳統(tǒng)的郵政速遞也開(kāi)始重塑形象，以“物流”企業(yè)的面目出現(xiàn)。 
但需特別強(qiáng)調(diào)的是，物流業(yè)的興起只是專(zhuān)業(yè)化分工的一個(gè)方面，而更深層次的專(zhuān)業(yè)化分工，受制于我國(guó)現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和人們的認(rèn)識(shí)水平，還沒(méi)有真正開(kāi)始！一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，如果你是一家PC企業(yè)的老總，在想把自己的產(chǎn)能從100萬(wàn)臺(tái)增加到200萬(wàn)臺(tái)時(shí)，你會(huì)怎么做？可以肯定，絕大多數(shù)人的回答是再建一座產(chǎn)能100萬(wàn)臺(tái)的廠。而從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看，這也許并不是最經(jīng)濟(jì)的。國(guó)際IT巨頭普遍采用的研發(fā)、市場(chǎng)推廣這兩頭在內(nèi)，制造等全部在外的生產(chǎn)模式，隨著我國(guó)IT產(chǎn)業(yè)實(shí)力的逐步增強(qiáng)，同樣會(huì)逐步為我們所熟悉和使用。 
可以想見(jiàn)，當(dāng)專(zhuān)業(yè)化分工高度發(fā)展，大家都在做自己最擅長(zhǎng)的那一塊時(shí)，中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的面貌勢(shì)必將煥然一新。

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