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　　1999年馬云以50萬(wàn)元起家時(shí)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)先鋒瀛海威已經(jīng)創(chuàng)辦了3年。瀛海威采用美國(guó)AOL的收費(fèi)模式。馬云卻采用免費(fèi)策略，對(duì)買(mǎi)家和賣(mài)家都是免費(fèi)的，以此來(lái)建立阿里巴巴的用戶(hù)基礎(chǔ)。而就在1999年，互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)掀起了第一輪狂潮。這一年，中國(guó)上網(wǎng)人數(shù)達(dá)500萬(wàn)人，而在1995年，僅為3000人。然而在這股狂潮中，馬云卻很清醒，他認(rèn)為：

　　互聯(lián)網(wǎng)是影響人類(lèi)未來(lái)生活30年的一次3000米長(zhǎng)跑，你必須比兔子跑得快，但又要比烏龜更有耐心。在前100米中，誰(shuí)都不是對(duì)手，你跑著跑著，跑了四五百米后才能拉開(kāi)距離。

　　也是在1999年，網(wǎng)易大舉北上，而馬云卻做出了把公司中國(guó)區(qū)總部放回杭州的決定。因?yàn)楫?dāng)時(shí)，中國(guó)、美國(guó)、歐洲的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多都有一種浮躁的心態(tài)。馬云認(rèn)為，電子商務(wù)的主要聚集地不應(yīng)靠近信息中心，而應(yīng)靠近企業(yè)中心。也正是得益于馬云的這一預(yù)見(jiàn)，他的決定使阿里巴巴得以穩(wěn)健地發(fā)展。

　　2000年，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)搞得風(fēng)風(fēng)火火，可是他們的賺錢(qián)模式是什么？以什么來(lái)回報(bào)投資者呢？這是網(wǎng)民和投資者非常關(guān)切的問(wèn)題。馬云說(shuō)：

　　賺錢(qián)有一二三四，看得清的模式不一定是最好的模式，看不出你怎么賺錢(qián)的模式說(shuō)不定才好。全世界的投資者，到現(xiàn)在為止也不清楚微軟怎么賺錢(qián)，但它是賺錢(qián)最多的企業(yè)，用傳統(tǒng)的思路去考慮網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)也許并不一定對(duì)。另外，現(xiàn)在在中國(guó)這樣的情況下，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)正是時(shí)候，在低潮的時(shí)候，在大家都不看好的時(shí)候，正是練內(nèi)功的時(shí)候。

　　2002年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)處于最低潮時(shí)，《IT時(shí)代周刊》寫(xiě)道：過(guò)去兩年，北京的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就像電梯從天堂一層層地下落到地獄，幾乎沒(méi)有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)英雄能夠脫離集體瘋狂，也沒(méi)有一個(gè)能夠逃離瘋狂后的災(zāi)難，而依托杭州的阿里巴巴如今已無(wú)可爭(zhēng)議地成為中國(guó)最好的B2B電子商務(wù)企業(yè)。

　　當(dāng)別的網(wǎng)絡(luò)公司在風(fēng)光時(shí)期風(fēng)馳電掣時(shí)，阿里巴巴被嘲笑慢似蝸牛，可一旦它們都停滯不前，卻驚見(jiàn)阿里巴巴的快速。馬云建議創(chuàng)業(yè)者要做一個(gè)精于“控制”的人。

　　在今天的商場(chǎng)上已經(jīng)沒(méi)有秘密可言了，秘密不是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力。冬天寒冷的時(shí)候，我們提出的口號(hào)是：“堅(jiān)持到底就是勝利”。只要我們活著，不死就有希望。永遠(yuǎn)不要跟別人比幸運(yùn)，我從來(lái)沒(méi)想過(guò)我比別人幸運(yùn)，我也許比他們更有毅力，在最困難的時(shí)候，他們熬不住了，我可以多熬一秒鐘、兩秒鐘。

　　最大的失敗是放棄，最大的敵人是自己，最大的對(duì)手是時(shí)間。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕大部分是死在明天晚上。所以每個(gè)人不要放棄今天。