學(xué)習(xí)史玉柱如何帶好隊(duì)伍？

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 中國自古就有“強(qiáng)將手下無弱兵”的古諺。西方也有一句大家熟知的諺語“一只羊率領(lǐng)的一群獅子打不過一只獅子率領(lǐng)的一群羊”?，F(xiàn)代管理學(xué)中也有一句大家熟悉的經(jīng)典“沒有不好的員工，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)”。這些再樸素不過的語言，其實(shí)蘊(yùn)涵著古今中外人們的智慧，是在告訴我們“帶隊(duì)伍”的道理和方法。如何帶隊(duì)伍？如何帶好隊(duì)伍？——這對于我們所有的帶隊(duì)伍的？

1、創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)不能分散

民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)一定不能分散。到一定規(guī)模之后，可以股權(quán)分散，尤其上市之后，股權(quán)更應(yīng)該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時(shí)候，在創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內(nèi)部會斗爭，只要情況一好轉(zhuǎn)，如果公司小的時(shí)候、沒賺錢的時(shí)候，大家都很好，如果一賺錢了，內(nèi)部就很容易分裂。

2、團(tuán)隊(duì)對領(lǐng)導(dǎo)人也有考驗(yàn)

一個團(tuán)隊(duì)好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個團(tuán)隊(duì)肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計(jì)較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動，肯定就會離你而去。第二點(diǎn)你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內(nèi)心不真誠，你會在你的言行上表現(xiàn)出來。

我自我感覺，我的缺點(diǎn)很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。

3、弄明白員工為什么要跟你干

作為我就要琢磨員工，他為什么要跟著我干?

感情有時(shí)候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么?要仔細(xì)羅列，能羅列出幾十點(diǎn)，但我認(rèn)為其中兩點(diǎn)是最重要的：第一點(diǎn)收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個，事實(shí)上是不對的。

為了錢這是很正當(dāng)?shù)?，我跟你干，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質(zhì)量。既然非常正當(dāng)，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時(shí)候應(yīng)該滿足他，他作出多少貢獻(xiàn)你就應(yīng)該給他多少報(bào)酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻(xiàn)的話你還是要給特殊的收益，這是第一點(diǎn)。

第二個追求是個人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這個跟之前我說的事業(yè)心相關(guān)，他總是想個人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)得到上級、同事以及同行的認(rèn)可，你就要創(chuàng)造這樣一個環(huán)境，這樣一個條件，你要給他搭舞臺。

4、不用空降部隊(duì)

外面哪個人是個MBA畢業(yè)的，是個海歸，這個人有多大本事，然后聘來做總經(jīng)理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業(yè)的特點(diǎn)造成的。

現(xiàn)在回過頭來看，過去十年之內(nèi)，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的，中國的企業(yè)成功概率非常小。為什么會失敗呢，固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫(yī)生，在他的手術(shù)室里面，他是個人才，他跑到商店里面，要當(dāng)促銷人員，他可能還不如一個小學(xué)畢業(yè)的。他就不是一個人才了，他這個人才是相對的。

另外還有一個原因呢，現(xiàn)在外面知名度高的說是人才的，實(shí)際上有很多也不一定是**才。因?yàn)槭?*才的人啊，往往是不愛說話。實(shí)際上，真正的人才很少說這句話“我很能干”。

5、選人標(biāo)準(zhǔn)：又紅又專

紅，指人品好;專，指他的業(yè)務(wù)好。其實(shí)這個是兩方面的，其實(shí)任何一個團(tuán)隊(duì)，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。紅，我想稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的人，其實(shí)他的人品早期還是能看出來的;專，其實(shí)很大部分跟培養(yǎng)有關(guān)。

你如果給他放那個位置，卻不授權(quán)給他，那他永遠(yuǎn)專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權(quán)給他，然后就培養(yǎng)他。

一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經(jīng)跟我快20年了。幾個關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問題自然解決了。

6、對干部充分授權(quán)

讓最了解情況的人有決策權(quán)。像巨人不管是在高峰還是在低谷的時(shí)候，沒有出現(xiàn)一個叛徒。發(fā)不出工資的時(shí)候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關(guān)。真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權(quán)有相當(dāng)關(guān)系。充分授權(quán)不光是為了這一點(diǎn)，另外一點(diǎn)，公司工作效率會提高，一個企業(yè)在人數(shù)不變的情況下，作出的貢獻(xiàn)更高。

過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時(shí)候，總部有300多人從事管理?，F(xiàn)在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實(shí)行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權(quán)力。

一個人干幾個人的活，他又有權(quán)力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。

7、要允許下面的人犯錯誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權(quán)的時(shí)候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。

比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻(xiàn)，比腦白金會小很多。雖然我覺得不行，但是決策權(quán)在他們。最后他們就做了，當(dāng)然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當(dāng)時(shí)的提示是對的。但交一次學(xué)費(fèi)不就好了嗎?下次就不這么干了。

8、多引進(jìn)戰(zhàn)術(shù)人才，少引進(jìn)戰(zhàn)略人才

企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。

制定戰(zhàn)略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。然后他負(fù)責(zé)到處打聽消息，開拓知識面;如去讀書，今天跑這個經(jīng)濟(jì)學(xué)家去聽，明天跑那個企業(yè)家去交流;然后身邊再安排幾個顧問或高層人員，進(jìn)行培養(yǎng)。往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因?yàn)槟菛|西是看不見、摸不著的，沒辦法證實(shí)的。而戰(zhàn)術(shù)問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。

9、只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞

苦勞對一個企業(yè)是沒有任何貢獻(xiàn)的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個傳統(tǒng)就經(jīng)常說，我沒有功勞還有苦勞呢。

所以你要把這句話明確地提出來，我們企業(yè)只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認(rèn)可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會高。

10、做不到不要說，說了一定要做到

這是我們中國不少人的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業(yè)的上下級之間就沒有信任，不信任，時(shí)間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學(xué)的。一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時(shí)候，報(bào)下個月我要完成多少銷售任務(wù)的時(shí)候，他會慎重，我們情愿他少報(bào)一點(diǎn)，但是你報(bào)了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之后，這個氛圍也是很健康的。

時(shí)代光華觀點(diǎn)：管理是通過他人將事情辦妥?？墒?，許多管理者卻常常試圖通過自己將事情辦好。這是一種不明智的行為。由此產(chǎn)生的一系列管理效果也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不會達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

美國著名社會科學(xué)家蓋洛普提出了優(yōu)勢理論，即優(yōu)勢由才干、技能和知識組成。技能和知識可以很容易被教會，而才干則不能。要想把人管好，先要把人看好，把人用對。人是很難改變的，因此在管理員工時(shí)，重在發(fā)揮他們的優(yōu)勢而不是克服他們的缺點(diǎn)。蓋洛普還認(rèn)為，給員工創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管理員工的根本。就是要使每個員工產(chǎn)生“主人翁責(zé)任感”。蓋洛普稱作敬業(yè)度，就是讓員工感覺到自己是所在企業(yè)的一分子，讓員工產(chǎn)生一種歸屬感。

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