IT不一定能被治理 避開IT治理的死胡同

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建設歷程中，不要理所當然地認為“車到山前必有路”。就如同并非天下所有的疾病都能被醫(yī)治一樣，IT治理也會有自己的“死胡同”，我們必須要學會避免錯走進去。

當糖尿病遭遇肝硬化

曾經(jīng)聽說，當糖尿病和肝病出現(xiàn)在一個患者身上時，醫(yī)生是最頭疼的——糖尿病人必須嚴格控制糖的攝入，但肝病病人則需要食用足夠的糖分，病人在進食用藥時難免顧此失彼，要么影響糖尿病的治療，要么壞了肝病的康復進程。所以，當糖尿病遭遇肝硬化時，無異于給病人帶到一個非常痛苦的境地。

IT領域這樣悲傷的困局也不少見。不知有多少企業(yè)的信息網(wǎng)絡，在稀里糊涂部署上之后就越改越亂，因為上面跑著不容中斷的應用系統(tǒng)，永遠無法停網(wǎng)徹底清理一次，直到網(wǎng)絡幾近崩潰的那一天；不知有多少用戶定制開發(fā)軟件時，自打開發(fā)出來就注定落個補丁纏身的下場，當被補丁糊滿全身時已然無法呼吸，最終轟然倒下；不知有多少立志做好服務管理的管理者，抱著洋ITIL躊躇滿志地重塑自己的服務流程，最終越服務落的埋怨越

多，越ITIL自己越累，最后讓轟轟烈烈引進的這個BSI“最佳實踐”名存實亡。

看來，當企業(yè)同時得了“IT糖尿病”和“IT肝硬化”時，要么等著推倒重來，要么只好忍耐著停滯不前——就像有的企業(yè)，不管客戶怎么抱怨，它的IT系統(tǒng)總也改善不了、升級不好。而且這般帶病工作，好似強行讓病人在崗堅持苦干，犧牲在崗位上不說，接班的人從哪里臨時來找呢？

IT不一定能被治理

IT治理是個時髦的詞，但管理者必須清醒地知道，IT治理只是一種手段，并不是一種必然有效的方法、必然有投入回報的勞動。如果時間不妥、地點不當，IT治理甚至恰恰會成為費力不討好、花錢打水漂的拙劣行為。

很多病人喜歡“妙手回春”、“藥到病除”的廣告，總是期待神醫(yī)出現(xiàn)，相信是病總有治療的辦法——扁鵲見桓侯，不是桓侯病重的每個階段，神醫(yī)秦越人都有不同方法治療么？貌似只要有口氣兒在，啥時候下手治療都不晚。當下中國社會，各種治病養(yǎng)生的書越來越暢銷，各色醫(yī)療廣告總會有人相信，結果有的人確實治好了病，有的人卻會大呼上當。

IT治理也是一樣。用戶也在找“IT扁鵲”，不管系統(tǒng)痼疾積攢到何等程度，都期待著有亡羊補牢的機會。聘了黑頭發(fā)、白頭發(fā)、黃頭發(fā)的土洋各色顧問，培訓、評估、訪談、做方案，上制度、上平臺、上人力，外國字、繁體字的PPT、DOC滿天飛，一會兒BSI、一會兒ISO，總之是大把撒錢。有的用戶確實從此得到改觀，但有的用戶卻越陷越深、越治越亂。

其實，“IT不一定能被治理”是IT治理決策者、實施者首先應該明白的道理，否則失敗的種子從開始時就已然埋下，后面工作的成效根本無從談起。防止走進“IT治理死胡同”，首先應辨清“死胡同”的構造，理清IT治理死路的誘因，進而學會避免進入死胡同，掌握防范治理失敗的方法。

IT治理的死胡同

糖尿病遭遇肝硬化雖說可怕，但兩病同發(fā)可以置人死地的情況是客觀規(guī)律，是可以事先掌握并且及早預防的。IT治理中的“死胡同”大抵也是這樣，細細分析可以梳理出部分有規(guī)律的誘因。結合筆者IT治理的實踐經(jīng)驗，將IT“死胡同”的誘因歸為以下七種：

規(guī)劃不科學：任何一個管理者都知道規(guī)劃的重要性，沒有規(guī)劃的IT項目前景難料，但規(guī)劃不科學往往還不如不規(guī)劃。能導致“死胡同”的規(guī)劃往往不是顧此失彼，就是只著眼于局部，稍不留神便會埋下禍根。

上了單行道：高速路好歹隔行一段距離還容你調頭，但汽車上了IT治理的單行道，就再也沒法回頭了。這就好像是腎衰，肌酐的增長根本不可逆，發(fā)展到尿毒癥的階段就只有透析了。比如企業(yè)如果一開始沒有把內網(wǎng)IP地址等的基礎配置規(guī)劃好，等到發(fā)現(xiàn)有問題時，想改動調整時已經(jīng)很難下手了。

疏于做管控：好的規(guī)劃或許是成功的一半，但之后的一半路程未必就不是盛極而衰的死路。因為疏于管控而一步步走錯，或許會由量變走到質變，把一個本來可以治理好的IT體系帶進“死胡同”。

管理：IT治理的本質是“治理”而非“IT”，管理者如果過分地看重自己引進了什么先進的IT治理平臺、新型管理系統(tǒng)，那就本末倒置了。IT管理中，買平臺購系統(tǒng)只是在“搭臺”，依托平臺、系統(tǒng)做好適合自身的一系列管理才是“唱戲”。那些以為遵照先進平臺中固化的流程表格做下去就算引進了先進管理的想法更是不科學，針對不同對象的管理對策一定是各異的，買來的平臺怎么能幫你定好唱戲的劇本呢？所以，重技術輕管理有時也是把IT治理引進死胡同的重要原因。

治理無根基：好的愿望不一定能帶來好的結果，有心來治理卻不一定有合適的企業(yè)文化支持。有些機構用戶根本沒有IT管控的執(zhí)行力與大氛圍，管理者有再大的決心、再好的規(guī)劃，也無法貫徹。因此用一樣的治理方法應對不同的客觀環(huán)境，很有可能失敗。

重技輕管理：IT治理的本質是“治理”而非“IT”，管理者如果過分地看重自己引進了什么先進的IT治理平臺、新型管理系統(tǒng)，那就本末倒置了。IT管理中，買平臺購系統(tǒng)只是在“搭臺”，依托平臺、系統(tǒng)做好適合自身的一系列管理才是“唱戲”。那些以為遵照先進平臺中固化的流程表格做下

去就算引進了先進管理的想法更是不科學，針對不同對象的管理對策一定是各異的，買來的平臺怎么能幫你定好唱戲的劇本呢？所以，重技術、輕管理有時也是把IT治理引進死胡同的重要原因。

時空生變數(shù)：三十年河東，三十年河西，此刻的IT治理良方，到了明天或異地，可能就不再奏效。有些用戶抱著最佳實踐的圣經(jīng)或是曾經(jīng)成功的經(jīng)驗，依然走進死胡同。此刻先進的技術，幾年后就可能與新需求、新技術發(fā)生沖突，變成前進的壁壘。

破壞后治理：人類環(huán)境保護中最忌諱“先破壞后治理”，此刻靠破壞環(huán)境贏得一千元GDP，日后修補爛攤子可能要花一萬元甚至更多。同理，IT治理中為了提高效率倉促把系統(tǒng)趕制上線，將來收拾爛攤子時很可能無從下手。

以上是筆者整理的能導致IT“死胡同”的幾點常見原因，但就像醫(yī)院里每天都有病人因為疑難雜癥病故一樣，相當多的IT死胡同都是源自極為復雜、難以理清的原因。所以，對IT死胡同的研究是一個長期的課題，要不斷積累經(jīng)驗，才能對這個問題把握得更準。

如何避開死胡同

研究該怎么做是學問，研究不該怎么做更是科學。除了注意把上文提到的七項誘因扼殺下去外，筆者還列出了以下五點防范的建議。

研究不佳實踐：除了研究“最佳實踐”，更要研究“不佳實踐”。以史為鑒的過程中，不能光學做得好的，也要學著避免那些做得差的。相比少量的“最佳實踐”，學習為數(shù)眾多的“不佳實踐”要耗費管理者更多的時間精力，但這個工作是必須的，外部咨詢師也要在這方面做足功課。

往前看往遠看：在規(guī)劃和建設中多一些前瞻性眼光，才能防止IT項目隨著時間變化出現(xiàn)破壞系統(tǒng)健康發(fā)展的內部矛盾。想做到往前看、往遠看，管理者必須對技術發(fā)展趨勢、管理發(fā)展潮流有準確的把握。如果說IT廠商需要對技術有100%的掌握，那么用戶的技術人員掌握50%就夠了，而用戶的管理層只需30%—但這30%，卻都是登高望遠的前瞻性見解，大有學問。

基礎務必打牢：基礎平臺是IT開發(fā)運行的基石，在建設之初，必須細心設計、嚴謹實施。如果這一階段偷了懶，事后想修改都很難，不是花錢能解決的。

自適應易調整：時間空間的變化不能完全預知，想避開所有的死胡同，就必須構建自適應的IT架構。IT系統(tǒng)越是模塊化、松耦合，將來調整時越好動作，哪怕鉆進了死胡同興許也能及時跑出來。

建設兼顧全局：大團隊進行IT建設時常會分解任務，無論規(guī)劃還是建設，都分解到各個小團隊中，但這樣常會讓工作有失全局觀。比如開發(fā)團隊在建設中可能不會詳細考慮未來運維的壓力，讓自己手頭的功能滿足了業(yè)務需求，但軟件對系統(tǒng)性能損耗很大、網(wǎng)絡帶寬擠占驚人、代碼安全漏洞百出。想避免這樣的死胡同，管理者必須一開始就從全局角度規(guī)劃，并在建設中不斷從全局角度來審視監(jiān)督。

以上是對IT治理“死胡同”的一些討論，我們必須正視“死胡同”，解析清問題成因，積極克服避免，減少有關損失。學會最佳實踐前，要弄清不該怎么實踐，萬不可鉆進“死胡同”——好不容易和公司領導層爭取來的IT預算如果花失敗，下次就不好再張口要了。（制造業(yè)信息管理）