BPR賣拐

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"我可以把好人說瘸了!把瘸人說癱!"

這是2001年春節(jié)晚會中，趙本山在"賣拐"小品里最經典的--句話，而就在今年2002年春節(jié)晚會上，趙本山確實兌現了他的諾言，把一個好端端的人，送上輪椅。在一片歡笑聲背后，一位咨詢業(yè)專家內心卻受到了極大的觸動，"所有咨詢業(yè)的同仁，都應該好好看一看這個小品。"當他面對記者的時候，情緒十分激動，·現在有些人在大淡、特談BPR，BPR(企業(yè)流程再造)這個水很深，一個好端端的企業(yè)，在咨詢專家、ERP廠商的鼓動下，盲目進行BPR，弄不好就會讓企業(yè)陷入這個泥潭。"

包辦婚姻的幸福BPR與ERP兩者，從他們涎生之初就沒有什么必然聯系，甚至可以說他們關注的領域都不一樣。在西方，你很難聽到將兩者相提并論的觀點。但是在中國卻大相徑庭，這是有歷史機緣在里面。中國企業(yè)信息化建設，在九十年代中期經歷了一段痛苦的歷程。舶來品MRP、MRPII、ERP在中國稱的上成功的案例鳳毛麟角。人們開始反省這是什么原因造成的，最終歸納到三個方面，首先是企業(yè)管理理念的不成熟，企業(yè)-一味的要求引進的管理系統(tǒng)要不折不扣地按照現有的流程進行實施；其次相應的管理軟件業(yè)不成熟，不能夠及時的對企業(yè)需求做出調整；另外就是咨詢業(yè)還處在萌芽階段，也就是底氣不足，僅僅是按照企業(yè)的要求照方抓藥，沒有能力提出具有建設性的意見。在這個時期，三方面的矛盾卜分明顯，矛盾的激化，直接影響了企業(yè)實施ERP的效果。

針對這樣的情況，一些人開始思索解決矛盾的方法。最終得到一個結論，就是應該對企業(yè)原有的流程做出適當的重組、再造，以便適應引進的ERP軟件。而這種想法必須要賦予一個管理名詞。通過對照比較，九十年代初期產生的BPR概念，走入了中國人的視野。由于這樣的原因，給中國的企業(yè)造成了這樣一個印象，就是企業(yè)要實施ERP，就必須進行BPR，只有這樣做才是--個正確的道路。但這似乎淹沒掉MichaelHarmer(邁克·哈默)這個BPR的締造者原來給予BPR的定義。

它就是對企業(yè)原有的流程進行根本性的思考，做徹底的重組，取得戲劇化的改善。而這種管理思想的產生，又和當時美國企業(yè)所處的歷史背景是分不開的。九十年代初期，日本企業(yè)開始崛起，他們的力量已經開始動搖美國企業(yè)在全球經濟上的主導位置，面對這樣的局面，美國企業(yè)開始重新審視自己。一種變革的思潮，成為當時美國企業(yè)最為熱衷的話題，而BPR正是其中一個明顯的例子。隨著時間的推移，美國企業(yè)已經再一次的崛起，因此西方現在已經很少有人談論BPR這個概念。

通過BPR在美國和中國不同發(fā)展歷程對比，人們就能夠發(fā)現，他們之間有著本質的區(qū)別。究其歷史淵源，BPR、ERP本非同根生，但由于中國所具有的特色，將這兩者作了一次"包辦婚姻"。金達仁(國內知名企業(yè)管理專家)認為，從歷史的角度上看，是信息化領域的學者把BPR這個概念引入中國的。他們把BPR同ERP緊密地結合在一起。再加上媒體的宣傳，給國內的企業(yè)用戶產生了一種誤解，以為BPR僅僅圍繞ERP或是信息化來進行。實際上BPR是廣義的，動態(tài)的。

"修正"主義的勝利雖然"賣拐"已經讓趙本山演繹成一個經典的騙局，但是冷靜思考企業(yè)到底需不需要BPR，尤其是在實施ERP的過程中到底要不要引入BPR，這確實是一個復雜的問題。在中國，BPR的內涵已經在悄悄的發(fā)生變化。邁克，哈默原先對BPR的設想"希望徹底的通過業(yè)務流程改進，給企業(yè)帶來原來預期都沒有想到的改善。'已經被國人進行了修改，而這種修改是否合理，而且到底應該如何重新定義，專家和學者都存在各自的看法。

金達仁先生指出BPR引起人們注意的一點應該是在"變革"，如果從"變革"的角度來看，企業(yè)應該永遠的BPR。金達仁認為BPR的出現并不是簡單為了ERP的應用，并不是簡單的為了推進企業(yè)信息化建設的需求。而是要著眼企業(yè)提高競爭力的需求，這是一個管理層面的問題。企業(yè)實施ERP、BPR都是為了提高企業(yè)競爭力的需求。今天企業(yè)要做ERP，企業(yè)就必須要做BPR這是毫無疑問的，是相輔相成。另外企業(yè)即使不做ERP或是ERP實施完之后，也要進行BPR。因為市場在變化、用戶需求在變化，使得企業(yè)也要變化，來適應市場，所以企業(yè)要不斷的BPR。因此人們今天在談論BPR的時候，應該更廣義的，更開放的，具有前瞻性的或是更完整性的看待BPR。BPR的思想應該一直被貫徹到企業(yè)的管理之中，但是不同的時間段，BPR的內容、形式、方法，要素、手段應該有所改變。而不能簡單的套用原有邁克哈默的想法。BPR在不同的時代中，對待不同的企業(yè)，BPR所涉及到的內容和實施的方法是不同的。

"我認為邁克哈默對BPR的描述，更像是一個文學上的字眼。對于企業(yè)來講，將其業(yè)務流程作徹底的再造，風險太大。如果一個企業(yè)不是到了生死存亡的關頭，是不需要進行邁克哈默所提倡的那種激進的做法。'SAP咨詢部高級業(yè)務咨詢經理張文先生在對BPR的理解上，同金達仁先生有些近似。"企業(yè)需要做BPR，但要看如何重組，以及重組企業(yè)哪些部分?"張文先生認為，應該是企業(yè)一些流程環(huán)節(jié)中，正處于瓶頸狀態(tài)的關鍵業(yè)務。企業(yè)應該對他們進行根本性的審視，徹底的改造。

今天的BPR要做的正式這--點，這樣是一個行之有效的方法，給企業(yè)帶來的效益也是最高的。例如：企業(yè)的瓶頸是采購問題，而這個問題是采購分散所造成的。分散造成的原因，從企業(yè)總部的角度來看，各個部門都有采購行為，企業(yè)總部無法進行監(jiān)控，漏洞也比較大。因此在做BPR時，企業(yè)就會強調其在采購流程上的重組。換句話來講，并不是對企業(yè)整個，或是從財務鏈條上所有環(huán)節(jié)進行重組。

"不能把ERP-~BPR之間隔離開"張文先生指出"現在已經很少有企業(yè)期望ERP項目僅僅是為了將手工系統(tǒng)植入到erp系統(tǒng)之中，他們更多的是要獲得一種新的管理思路。從而對他們的管理進行一種改變和提升。"多年的實踐經驗，已經得出這樣的一個結論，任何一個ERP項目不可能對企業(yè)不帶來一定的改變。即便是國內-些小的應用軟件開發(fā)商所提供的解決方案，也都會對現有的企業(yè)流程進行改造。除非是軟件開發(fā)商，直接到企業(yè)里面針對這個企業(yè)單獨開發(fā)一套應用管理軟件。但這樣的情況已經被證明是不可行的，是失敗的。

同時張文先生也強調BPR+ERP的結合，是一種必然。BPR是一種總體規(guī)劃，是未來企業(yè)藍圖的規(guī)劃，提出-個總的指導性的方針和流程的設計。只有將兩者結合在一起，企業(yè)在未來ERP實施當中，才可以將BPR理念貫徹落實。每次BPR對于企業(yè)都是一種痛苦。如果BPR與后面ERP的實施脫節(jié)，那么在ERP的實施過程中，又要進行再次BPR，企業(yè)又將面臨再一次的痛苦。因此企業(yè)在做BPR的時候，一定要考慮今后在ERP過程中的可實現性，否則BPR所談到的東西就是紙上談兵。

第一拖拉機股份有限公司在1999午10月啟動了ERP項目，在正式實施前，企業(yè)領導發(fā)現這個項目之中會對原有的工作流程進行較大的改動，因此聘請ERP領域的專家對企業(yè)的員工進行將近-年的培訓。此后企業(yè)又針對ERP的管理流程，進行數據模擬過程。在這個過程中，企業(yè)的每一個工作流程上的負責人都參與進來，希望他們通過模擬環(huán)境盡早的感受ERP管理的特點，同時還能夠在模擬環(huán)境中發(fā)現系統(tǒng)潛伏的一些問題，為今后ERP的實施和二次開發(fā)提供不可多得的寶貴經驗。這種在流程管理上的經驗，值得其他制造行業(yè)在ERP實施過程中進行借鑒。

至此，人們可以發(fā)現，邁克哈默的BPR思想已經被后人有所改變或是賦予了另外一種"創(chuàng)新"精神，但無法回避有些人對理論的一個嚴謹態(tài)度。"如果你同意邁克哈默的觀點，那最好實事求是的告訴企業(yè)，BPR到底是什么，如果你對這個概念，添加了自己的想法，你改動了它的本意，最好還是換一個名詞。"一位咨詢專家面對現在人們如此熱衷討論BPR，感慨頗多。志杰科技總裁林保照先生認為，今天的企業(yè)最重要的一點不是去追趕BPR，企業(yè)流程的制定是一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的問題。"企業(yè)要改變是對的，但一定要務實一些，BPR不一定對每個企業(yè)都合適。如果你的企業(yè)經營很好，僅僅是需要做的更好。那最好選擇BPI(企業(yè)流程提升)"雖然它們都是對企業(yè)流程進行改變，但是再造和提升還是有本質的區(qū)別。尤其是當企業(yè)發(fā)現自己的流程管理出現了問題之后，企業(yè)自身能夠做到的僅僅是把病癥、需求告訴專家。企業(yè)的需求是模糊的，而專家的一個重要作用就是將需求清楚化。如果僅僅把一個BPR的概念，告訴了企業(yè)后果是很難設想的。也許短時間內，對咨詢業(yè)或ERP廠商會有好處，但是從長遠來看，BPR的風險，會讓雙方都嘗到苦果。面對一個BPR的概念，人們的聲音已經呈現出如此多的理解。雖然表面上是對一個BPR概念的爭論，但深層面是反映不同專家學者對于企業(yè)業(yè)務流程所認識的問題。

"企業(yè)實施ERP，并不--定要進行BPR。"面對專家和廠商，志杰科技這樣的聲音顯得有些"刺耳"。企業(yè)流程的建設是一個企業(yè)戰(zhàn)略問題，當一個剛剛成立的新企業(yè)，尤其是那些股份制企業(yè)，如果他們所建立管理模式符合先進、科學的管理模式，那他們有什么必要去進行BPR。企業(yè)確實需要變革，而這種變革無論是對新企業(yè)，還是老企業(yè)都是很重要的。但企業(yè)到底需不需要BPR，即便是業(yè)務流程出現了一些問題，那也不一定就需要BPR?？赡芨枰氖羌哟髮α鞒痰墓芾?，梳理，優(yōu)化。利用企業(yè)對"變革"的追崇，展開了一場對BPR的追風，企業(yè)用戶是要為此付出代價的。

實達電腦在ERP的項目中，一直抱著把BPR堅持到底的思路。實達BPR的總體思路為：實現從面向"職能"管理到面向"流程"管理的轉變；從"流程'出發(fā)調整崗位職責、部門職責及績效考核指標。但如此的改變最終給實達帶來了什么呢?實達集團在進行BPR之后，銷售下滑、市場萎縮，最后不得不承認所進行的BPR是失敗的。有人認為實達的BPR失敗在于在方案的選擇方面有一些操之過急以及貫徹不利。如果當時實達沒有選用BPR這劑猛藥，不知道實達的今天會是什么樣子。

"賣拐"偏愛BPR的理由提高企業(yè)競爭力的因素有很多，企業(yè)流程僅僅是其中的一個組成部分，此外還有流程、組織結構、員工、技術等多方面的因素，而且這些方面是相互依賴，相互影響的，但為什么企業(yè)業(yè)務流程會受到ERP廠商和企業(yè)用戶如此的重視呢?金達仁先生十分冷靜的表達了自己的看法，他認為"BPR確實是一付靈丹妙藥，但絕對不是唯一的一付靈丹妙藥。"這樣的觀點已經被目前企業(yè)管理界所重視。但為什么BPR的實施，會給企業(yè)帶來如此"戲劇性"的變化。當然邁克哈默原本希望這種"戲劇性"可以把企業(yè)帶出低谷，但高風險、高失敗率，已經讓眾多企業(yè)在90年代由于BPR的實施，墜入了地獄。

截至1994年底，有75％-80％的美國巨型企業(yè)已經開始再造活動。在1994年一年里，美國公司花費在"再造"上的費用就超過了70億美元，這僅僅包括人工費用和咨詢費用，若將所有投入的技術費用包括在內，則"再造"的投入即高達300多億美元。據估計，1995年、1996年、1997年的"再造"開支要按20％的速度遞增。如果中國企業(yè)相繼進行BPR，可見可以為咨詢、ERP廠商提供一個多么大的市場。但令人遺憾的看到，"再造"的成功率只有30％，絕大多數企業(yè)最終以"再造"失敗告終，而且影響了企業(yè)的正常發(fā)展。

由此可以看出，企業(yè)已經意識到，自身業(yè)務流程的管理對于企業(yè)的發(fā)展是極為重要。但到底是否進行企業(yè)流程再造，還是應該三思而行。企業(yè)是根據流程來制定組織結構，換句話來說就是企業(yè)不是因人設崗，而是因崗設人。業(yè)務流程是整個企業(yè)命脈，因為流程包括了很多的含義，它涵蓋了物流，資金流，信息流。流程定義的清晰，簡化，有效，那么企業(yè)的效益都會得到很大的改善。

另外針對中國企業(yè)的發(fā)展狀況，BPR也確實有一定積極意義。邁克哈默認為BPR"即使在美國，它也只是處于青少年期，而在世界其他地方，它還只是在兒童期。"中國企業(yè)，尤其是大型國有企業(yè)也正處在歷史的變革時期。80年代初期，中國企業(yè)就開始進行由計劃經濟向市場經濟轉變的嘗試，多年以來有些企業(yè)探索出了一條新的道路，但很多企業(yè)積累下來的，大多是痛苦的經驗教訓。而如何打破原有陳舊的束縛，正是目前中國企業(yè)領導者所困惑的地方。而BPR中所提出的"再造"觀念對中國的企業(yè)有極大的誘惑，但它同時也是一劑猛藥，弄不好就會家破人亡。中國的企業(yè)關鍵就在于找出自身流程中真正需要改進的地方，而不是照搬西方的管理思想。張文先生列舉了他遇到的一個事例，曾經有位企業(yè)用戶也是想做一個業(yè)務流程重組BPR，但通過與客戶進行交流，公司發(fā)現，其實這位用戶更需要的是改變管理(change manangement)，是對那些企業(yè)中經常發(fā)生變化的部門進行控制。

很多人把中國企業(yè)管理改革的失敗歸咎于領導人的意識和權利分配問題，好像人的問題成了中國特色。但這種問題同樣也會發(fā)生在西方的企業(yè)領導者身上。志杰科技林保照先生指出，據統(tǒng)計，在西方實施ERP的過程，90％的阻力也是人的問題。每個公司在變革的過程中，都會牽涉到利益的問題，在西方企業(yè)上也是這樣，然而由于東西方文化的差異，使得企業(yè)要采用不同的方法去解決這些矛盾，不能簡單的把責任歸咎到企業(yè)領導者的身上。

相對西方企業(yè)來看，中國企業(yè)在基層上的管理還是不錯的，藍領層面管理優(yōu)于西方企業(yè)。而問題主要是集中在，企業(yè)的中層管理上，西方以經營指標為目的，而中國企業(yè)更強調的是和諧。于是中國企業(yè)對中間層面的管理，就需要松弛有度，建立合理的評估手段。例如我們都知道，在業(yè)務流程中應該盡量減少那些不增值的環(huán)節(jié)，但是在中國企業(yè)，采購中的審批環(huán)節(jié)一直是企業(yè)撓頭的問題。采購流程，應該簡化。但出于現實情況的考慮，企業(yè)就不得不設置這個部門。雖然它可以避免黑箱操作，但同時又出現了"縣官不如現管"的怪現象。因此東西方企業(yè)文化的差異，仍然是困擾中國企業(yè)管理體系完善的問題。(Itpub)