沃爾沃的SOA實(shí)踐

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沃爾沃是一家總部設(shè)在瑞典哥德堡、年收入達(dá)到300億美元的汽車和卡車生產(chǎn)商，如果你想了解一下客戶服務(wù)對(duì)沃爾沃有多重要，那么只要看看它設(shè)在布魯塞爾的子公司：沃爾沃汽車比利時(shí)分公司（Volvo Cars Belgium）。盡管大多數(shù)IT主管負(fù)責(zé)向總公司的首席執(zhí)行官、總裁、首席運(yùn)營(yíng)官或者首席財(cái)務(wù)官報(bào)告，但沃爾沃汽車比利時(shí)分公司的IT主管卻直接向客戶服務(wù)經(jīng)理報(bào)告。IT主管米開朗基羅?阿達(dá)莫（Michelangelo Adamo）負(fù)責(zé)管理比利時(shí)分公司旗下65家經(jīng)銷商組成的網(wǎng)絡(luò)，他說："我是一名IT經(jīng)理，但我同時(shí)希望能把更多的沃爾沃車賣給客戶。我們從事的行業(yè)不但推銷車輛，還推銷IT。"

這沒有貶低信息技術(shù)對(duì)沃爾沃汽車比利時(shí)分公司的總?cè)蝿?wù)即銷售更多車輛具有的重要性。實(shí)際上，IT是實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)任務(wù)的關(guān)鍵。IT必不可少，以至阿達(dá)莫及其上司克里斯托弗?科迪埃（Christoph Cordier，分公司的前任IT主管）在2005年完成了歷時(shí)近三年的面向服務(wù)的架構(gòu)（SOA）項(xiàng)目。該項(xiàng)目把比利時(shí)的所有汽車經(jīng)銷商聯(lián)系起來，還把該網(wǎng)絡(luò)與遠(yuǎn)在瑞典哥德堡的母公司連接起來。

這個(gè)龐大項(xiàng)目的首要目的是什么呢？就是通過創(chuàng)建單一視圖，了解公司銷售的每輛車的生命周期，實(shí)行全程跟蹤：從客戶下訂單開始、車輛交付，直到日常維護(hù)保養(yǎng)和客戶服務(wù)，從而改善客戶服務(wù)。戰(zhàn)略目標(biāo)就是能夠全面了解網(wǎng)絡(luò)中每家經(jīng)銷商的車輛、維修歷史和維護(hù)日程表，以便客戶能在合適的時(shí)間得到合適的服務(wù)，不管他們與哪一家沃爾沃經(jīng)銷商打交道。

比利時(shí)分公司還要有一種方法，以便針對(duì)整個(gè)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，為績(jī)效衡量指標(biāo)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以便瑞典總部能夠根據(jù)客戶服務(wù)評(píng)分來考核每家經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)，找出需要改進(jìn)的經(jīng)銷商、獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)出眾的經(jīng)銷商。

沃爾沃汽車比利時(shí)分公司解決這個(gè)難題的要訣就是采用了新的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)，讓仍基于紙張的幾個(gè)流程實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，把該國(guó)的每家經(jīng)銷商聯(lián)系起來，并且與公司總部的系統(tǒng)交換信息。為了讓數(shù)據(jù)交換盡量簡(jiǎn)單，也為了便于該系統(tǒng)在將來部署特性和功能，公司選擇了基于Web的軟件包，并且使用SOA作為連接布魯塞爾和瑞典的橋梁。

到目前為止，這項(xiàng)策略似乎已見成效。沃爾沃汽車比利時(shí)分公司在2006年得到的客戶滿意度比前兩年有所提高。而比利時(shí)的經(jīng)銷商向哥德堡總部訂購(gòu)的所有汽車零部件有98%隔夜就能送到，這歸功于集成的系統(tǒng)：因?yàn)橐坏┛蛻舭才偶s見，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)預(yù)訂零部件。

但盡管項(xiàng)目正開始取得一定的成效，轉(zhuǎn)型過程對(duì)沃爾沃汽車比利時(shí)分公司來說卻并非一帆風(fēng)順。公司一直在不斷學(xué)習(xí)探索中。項(xiàng)目中大家可能覺得難度最大的部分階段，比如把所有系統(tǒng)連接到沃爾沃汽車公司（VCC）的總部，實(shí)際上異常簡(jiǎn)單。而其他階段比如選擇合適的軟件和架構(gòu)卻費(fèi)了好幾年的周折。最終，沃爾沃汽車比利時(shí)分公司的故事似乎為眼下面向服務(wù)的架構(gòu)（SOA）這一熱門話題增添了又一個(gè)成功案例。

付諸行動(dòng)

這不是沃爾沃汽車比利時(shí)分公司第一次試圖提高客戶滿意度。大約十年前，公司就希望通過為客戶體驗(yàn)的每一步規(guī)范流程，從而竭力改善客戶服務(wù)，還為整個(gè)車輛購(gòu)買及保有體驗(yàn)創(chuàng)建了"流程圖"（process map）。流程圖其實(shí)就是一個(gè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)；雖然它基于紙張，但并沒有忽視任何細(xì)節(jié)：開發(fā)準(zhǔn)客戶、銷售線索、訂單處理、送貨和維護(hù)。流程圖非常完備、全面，以至看上去萬無一失，至少沃爾沃汽車比利時(shí)分公司當(dāng)初是這么認(rèn)為的。

科迪埃說："我們當(dāng)時(shí)以為客戶滿意度會(huì)提高，但結(jié)果沒有。"原因是對(duì)服務(wù)經(jīng)理們來說，這個(gè)流程完全過于理論化，因而未能得到廣泛采用。對(duì)客戶和經(jīng)銷商進(jìn)行了一輪調(diào)查后，沃爾沃汽車比利時(shí)分公司明白了這個(gè)道理：要是員工不采用，再好的流程都是毫無意義的。除了這個(gè)問題外，還面臨這個(gè)現(xiàn)實(shí)：不同的流程步驟與每年一次的沃爾沃客戶調(diào)查客戶并沒有直接掛上鉤，這意味著就沒有辦法來評(píng)估流程的成效。這個(gè)問題困擾了科迪埃好多年。他說："我們確實(shí)不知道什么行、什么不行。"

一大問題是，經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)，基于紙張的流程太費(fèi)時(shí)間，而且難以管理。他們告訴管理班子：自己需要的是比較簡(jiǎn)單、集成度比較高的工具。舉例說，經(jīng)銷商們希望能夠連接到總公司最看重的其中兩個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)：汽車配置系統(tǒng)（讓客戶和經(jīng)銷商可以在網(wǎng)上定制及訂購(gòu)汽車）和車輛信息及診斷系統(tǒng)（用于檢測(cè)排除車輛存在的機(jī)械問題）?？频习；貞浾f："他們需要可以真正使用的工具。"

經(jīng)過一番深刻分析后，他認(rèn)定該順應(yīng)數(shù)字時(shí)代的時(shí)候了，于是采用了全面的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。還開始著手把所有65家經(jīng)銷商都聯(lián)系起來――這是很吃力的過程，隨后把這個(gè)網(wǎng)絡(luò)又連接到公司總部。這項(xiàng)工作早在2001年就開始了，當(dāng)時(shí)沃爾沃汽車比利時(shí)分公司組建了一支項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，包括代表整個(gè)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的六名經(jīng)銷商經(jīng)理。不久前，公司認(rèn)識(shí)到，經(jīng)銷商經(jīng)理并不是離實(shí)際問題最近的人。他們對(duì)流程所提的意見是很重要，但真正需要為軟件決策提出重要意見的是機(jī)修工、銷售人員甚至接待人員。

科迪埃事先料到從眾多不同成員獲得意見勢(shì)必會(huì)帶來種種問題，于是又在六名經(jīng)銷商經(jīng)理下面各自設(shè)立了小組。用了兩年時(shí)間才篩選完所有員工提出來的意見，確定了有望滿足公司需求的一款軟件產(chǎn)品。雖然沃爾沃汽車比利時(shí)分公司的規(guī)模不算小――這家分公司每年總共賣掉約12000輛車，但每家經(jīng)銷商實(shí)際上是一家小公司。銷量靠前的經(jīng)銷商每年只能賣掉大約400輛車。他們?nèi)耸钟邢蓿總€(gè)辦事處大約只有25個(gè)人。因而，公司需要找到一款非常適合小公司的軟件，同時(shí)又具有良好的擴(kuò)展性，可滿足公司規(guī)模擴(kuò)大后的需要。

結(jié)果證明，該公司找不到這樣一個(gè)系統(tǒng)來滿足所需要的每項(xiàng)功能。但他們決定，采用分為兩個(gè)階段的方案，自行構(gòu)建這種系統(tǒng)。

沃爾沃公司為比利時(shí)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)選擇了一家當(dāng)?shù)氐能浖S商：XPower Automotive Software，這是一家經(jīng)銷商管理軟件專業(yè)公司，總部設(shè)在布魯塞爾附近的比爾費(fèi)爾德。XPower的XDMS產(chǎn)品是基于Web的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（DMS），專門用來連接分布在某個(gè)地區(qū)的多家經(jīng)銷商。這個(gè)系統(tǒng)的安裝及擴(kuò)大到所有65家經(jīng)銷商，只用了8個(gè)月的時(shí)間。DMS可處理各種工作，從銷售、線索跟蹤到預(yù)約維護(hù)和維修及計(jì)賬。拋開升級(jí)大量硬件（包括采購(gòu)Linux服務(wù)器和數(shù)百臺(tái)新的個(gè)人電腦）不說，最大的障礙就是把現(xiàn)有數(shù)據(jù)手動(dòng)轉(zhuǎn)換成XDMS格式，這種格式的數(shù)據(jù)要放在總部設(shè)在馬薩諸塞州貝德福德的Progress Software Corp.提供的OpenEdge開發(fā)平臺(tái)上，這是基于標(biāo)準(zhǔn)、面向服務(wù)的一個(gè)系統(tǒng)。8個(gè)月中的大部分時(shí)間用來完成數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。

把數(shù)據(jù)從原來的IBM AS/400系統(tǒng)轉(zhuǎn)換到XDMS這個(gè)過程需要沃爾沃汽車比利時(shí)分公司開發(fā)具體的程序，以便執(zhí)行這種轉(zhuǎn)換。在某些情況下，需要轉(zhuǎn)換十多年積累下來的詳細(xì)信息。而進(jìn)行轉(zhuǎn)換時(shí)，還要讓經(jīng)銷商覺得數(shù)據(jù)就好像一直留在XDMS系統(tǒng)里面。

一旦DMS安裝完畢，沃爾沃汽車比利時(shí)分公司成功了一半。公司現(xiàn)在能共享所有經(jīng)銷商的每輛車和客戶方面的數(shù)據(jù)。但一個(gè)更大的難題擺在面前：比利時(shí)分公司現(xiàn)在需要把自己的IT系統(tǒng)連接到公司總部，而這時(shí)候SOA恰好能發(fā)揮作用。阿達(dá)莫說："我們必須連接到另一個(gè)不同環(huán)境。這好比我們說法語，對(duì)方說漢語。"為什么這么說？他指的是這個(gè)事實(shí)：總公司在Windows環(huán)境中使用Java技術(shù)，而XDMS基于Progress平臺(tái)。

兩個(gè)世界的碰撞

 近些年來，SOA一詞不是用濫就是濫用。雖然它廣泛被人引用，又常常被人誤解。簡(jiǎn)而言之，面向服務(wù)的架構(gòu)可以組合各自執(zhí)行特定流程的獨(dú)立服務(wù)，但與底層平臺(tái)沒有任何聯(lián)系。這樣，服務(wù)就能夠以一種標(biāo)準(zhǔn)的方式進(jìn)行交互，不管它們與哪個(gè)應(yīng)用聯(lián)系在一起，而不是讓應(yīng)用或者平臺(tái)使用同一種語言以便交互。

 IT界向SOA遷移是相當(dāng)直觀、甚至本能的舉動(dòng)。但一些專家認(rèn)為，對(duì)SOA缺乏了解使得有些企業(yè)成為局外人，過于害怕而不敢用SOA來裝備自己的系統(tǒng)。巴爾的摩SOA研究公司ZapThink LLC.的高級(jí)分析師羅恩?施梅爾策（Ron Schmeltzer）說："有些公司認(rèn)為實(shí)施SOA是某種高風(fēng)險(xiǎn)的重大舉動(dòng)。而出乎意料的結(jié)果是，SOA本身沒有什么風(fēng)險(xiǎn)可言。面向服務(wù)的架構(gòu)可以為你實(shí)現(xiàn)四大功能：集成系統(tǒng)、消除冗余、應(yīng)對(duì)變化以及有助于遵從法規(guī)。你要做的就是運(yùn)用它來解決遇到的任何問題。它可能是一個(gè)大項(xiàng)目，也可能是一個(gè)小項(xiàng)目。"施梅爾策主張逐步實(shí)施面向服務(wù)的架構(gòu)，每次側(cè)重于一個(gè)問題方面。他說："其實(shí)用不著特意為SOA編制預(yù)算；只要為將來使用SOA的幾個(gè)項(xiàng)目編制少許預(yù)算。"

對(duì)比利時(shí)分公司的人員來說，連接公司總部的舉動(dòng)讓人覺得風(fēng)險(xiǎn)高、難度大。這讓人覺得是個(gè)大項(xiàng)目。一想到SOA項(xiàng)目重大，阿達(dá)莫多少有點(diǎn)緊張。他說："單單弄清楚如何實(shí)施這個(gè)系統(tǒng)就花了兩年時(shí)間；現(xiàn)在要是連接到總部的大型機(jī)系統(tǒng)，那得花多長(zhǎng)時(shí)間啊？這項(xiàng)工作的難度會(huì)非常大。"

但這些正是SOA旨在解決的幾種問題。比利時(shí)分公司的SOA系統(tǒng)只用了兩周時(shí)間就運(yùn)行起來，與公司總部進(jìn)行聯(lián)系，所有系統(tǒng)完全可以正常使用?？频习Ｓ悬c(diǎn)尷尬地說："這其實(shí)非常簡(jiǎn)單。"通過使用來自Progress Software的基于SOA的企業(yè)服務(wù)總線：Sonic，公司不需要經(jīng)歷全面的集成過程。相反，這款軟件實(shí)際上成了比利時(shí)和哥德堡之間事務(wù)交易的代理，可以在這個(gè)過程中轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)。

XDMS基于Web，而且具有SOA功能，這意味著它被設(shè)計(jì)成模塊化，不同的流程能夠作為服務(wù)獨(dú)立操作。對(duì)沃爾沃來說，企業(yè)服務(wù)總線只要把來自比利時(shí)分公司的合適服務(wù)連接到瑞典總公司的相應(yīng)服務(wù)即可。阿達(dá)莫說："流程和服務(wù)是現(xiàn)成的。我們只要把它們連接到新的調(diào)用方；可以使用現(xiàn)有的用戶接口。我們把兩個(gè)不同的世界合并起來――沒必要改動(dòng)哪怕一行的代碼。"

結(jié)果讓人滿意

雖然沃爾沃汽車比利時(shí)分公司的項(xiàng)目其最后階段完成的速度比預(yù)計(jì)來得快，但整個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃及實(shí)施卻用了三年時(shí)間。整個(gè)項(xiàng)目讓公司花費(fèi)了175萬歐元（合230萬美元），經(jīng)銷商本身承擔(dān)這筆費(fèi)用。項(xiàng)目在2005年底完成后，Cordier就已經(jīng)期望在2006年獲得回報(bào)，這不足為怪。于是他借助客戶調(diào)查來評(píng)估回報(bào)。

2006年，沃爾沃的客戶服務(wù)評(píng)分（從1到5分來評(píng)價(jià)）從前一年的4.02分逐步提高到了4.09分?？频习Ｕf："增幅似乎不是非常大，但在一年內(nèi)已是相當(dāng)大的變化了。"他說，促使評(píng)分提高的重要因素之一就是，能夠根據(jù)一套標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）來比較經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)。由于系統(tǒng)使用同一種語言、衡量標(biāo)準(zhǔn)都是一致的，所以就沒有理由給出糟糕的客戶服務(wù)評(píng)分了。像商業(yè)智能軟件一樣，經(jīng)銷商管理系統(tǒng)讓比利時(shí)分公司和公司總部都可以深入分析及確認(rèn)需要改進(jìn)的特定方面。

科迪埃解釋："我們的經(jīng)銷商現(xiàn)在有了工具，可以迅速響應(yīng)客戶和準(zhǔn)客戶的詢問。舉例說，過來簡(jiǎn)單修理車輛的客戶可能會(huì)與接待員、車間經(jīng)理和零部件商店經(jīng)理聯(lián)系，而他們每個(gè)人都需要靈活地訪問相同的信息，以便能夠跟蹤維修、管理客戶預(yù)期目標(biāo)。"

也許成效更顯著的是，比利時(shí)分公司在實(shí)施新系統(tǒng)后，發(fā)現(xiàn)汽車零部件銷售收入得到增長(zhǎng)。2003年，歐洲針對(duì)汽車行業(yè)出臺(tái)的新法規(guī)名為《集體豁免條例》（Block Exemption Regulation）徹底改變了歐洲的汽車市場(chǎng)。新條例規(guī)定獨(dú)立維修店沒有這樣的約定義務(wù)：必須通過生產(chǎn)商來購(gòu)買合格零部件。只要能獲得更優(yōu)惠的價(jià)格，連授權(quán)的沃爾沃經(jīng)銷商也可以從任何一家零部件經(jīng)銷商購(gòu)買零部件。法規(guī)的變化有可能打亂整個(gè)歐洲汽車生產(chǎn)商的零部件業(yè)務(wù)，沃爾沃汽車比利時(shí)分公司也不例外。

科迪?；貞浾f："我們不得不確保經(jīng)銷商希望與我們做生意。"通過把系統(tǒng)與沃爾沃公司總部連接起來，科迪埃得以逐步改進(jìn)分公司為在整個(gè)比利時(shí)的經(jīng)銷商及其他獨(dú)立維修店提供的服務(wù)。現(xiàn)在，如果經(jīng)銷商預(yù)訂某種類型的維修件，就會(huì)自動(dòng)訂購(gòu)零部件，無論是一輛沃爾沃XC90接受8萬公里后的維修檢查還是換剎車。系統(tǒng)能夠識(shí)別車輛識(shí)別號(hào)碼，預(yù)訂零部件，然后隔夜發(fā)貨。這就是為什么沃爾沃能夠?qū)崿F(xiàn)98%的零部件隔夜送到比利時(shí)。

因而，沃爾沃汽車比利時(shí)分公司的總收入比《集體豁免條例》頒布之前反而有所增加。2002年，公司的零部件年收入進(jìn)賬3000萬歐元（合393萬美元）。到2006年，這個(gè)數(shù)字增到了4000萬歐元（合5240萬美元），盡管競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈。

當(dāng)然，沃爾沃汽車比利時(shí)分公司遠(yuǎn)在哥德堡的母公司并非沒有注意到這種成功。不過眼下，還沒有開展行動(dòng)把這個(gè)解決方案推廣到整個(gè)歐洲或者其他地區(qū)的其他沃爾沃經(jīng)銷商?？频习：桶⑦_(dá)莫對(duì)該解決方案深為滿意。他們?cè)谂c整個(gè)歐洲不同地區(qū)的同行進(jìn)行比較，至少與沃爾沃的其他分子公司進(jìn)行比較。到目前為此，比利時(shí)分公司似乎領(lǐng)先于沃爾沃在歐洲的其他分公司。科迪埃說："我們一直在觀察其他國(guó)家的客戶滿意度評(píng)分。沒有出現(xiàn)比利時(shí)分公司這么大的增幅。" (it168)