IT項目的供求平衡

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IT管理要平衡客戶和運營方的供需關(guān)系鏈。一些臨時變故等突發(fā)因素都會導(dǎo)致僅關(guān)注制定計劃的項目付諸東流。需求分為計劃中的需求和沒有計劃的需求，要分別對待，并且根據(jù)不同的情況制定不同的方案，對癥下藥。

過于重視供應(yīng)

計劃、生產(chǎn)和銷售的有效管理，需要恰當(dāng)?shù)靥幚硎苜Y源和時間限制的“供”與產(chǎn)品和服務(wù)訂單（即“求”）之間的平衡關(guān)系。否則，要么就是生產(chǎn)的東西不足以滿足需求，要么生產(chǎn)的東西供過于求，交貨遲緩或產(chǎn)品質(zhì)量及消費者滿意度大打折扣。

一般來說，即使不單單從利害關(guān)系出發(fā)（IT營利中心除外），IT部門一般都由高薪酬的專家組成，會有高水平的產(chǎn)品和服務(wù)，部門的年度預(yù)算也會占到公司全部預(yù)算的2%～10%。即使這樣，基本的供求管理還是一塌糊涂。他們幾乎很少關(guān)注供求關(guān)系鏈，而是致力于回答一些基本問題如“導(dǎo)線電流是多少”、“下半年我們要銷售什么”或者“下個季度計劃的資源利用率是多少”，諸如此類。

還有就是銷售的最終產(chǎn)品根本就不是消費者真正需要的，更可笑的是產(chǎn)品非消費者所需，即使很類似，也不會達到預(yù)期的收益。

簡言之，在供求關(guān)系方面，IT的重心偏向了“供”一端，研究如何通過項目管理、軟件開發(fā)、物理資產(chǎn)如硬件及網(wǎng)絡(luò)管理等損害“求”，或通過搶占和優(yōu)化需求，在業(yè)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上分配資源，完全為了銷售利益做項目。

毫不夸張地說，只要IT經(jīng)理給一個項目開了綠燈，似乎就不用在意項目的意義——是否能夠給企業(yè)提供利益?？陀^上說只要目標(biāo)明確，能夠準時完成并且費用不超出預(yù)算，基本的物質(zhì)資產(chǎn)管理恰當(dāng)就可以。換句話說，IT經(jīng)理只需關(guān)注項目的方向是否正確。成功的標(biāo)準僅定義為準時拿出解決方案、預(yù)算沒超支、報告詳細，這就像建筑合同而不是解決方案能夠給企業(yè)帶來利益。

可惜的是，這樣的視點完全符合人們的理解，因為傳統(tǒng)的IT業(yè)務(wù)模式中客戶/賣主關(guān)系就是這樣運營的。IT經(jīng)理關(guān)注供應(yīng)管理，因為這就是他們的職責(zé); 對于需求管理目標(biāo)則不明確，也缺乏恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，這就導(dǎo)致客戶方面的問題。建立項目更多的只在意投資方的意見——并非慈善行為，去迎合最具發(fā)言資格的大股東的想法，而不是建立在理性決策的基礎(chǔ)上?？雌饋磉@似乎是目前IT部門關(guān)于需求管理的控訴書，但很不幸，這就是事實。需求管理僅僅是一個模糊的概念，只需解決公司內(nèi)部政治或者言語爭端，這與理想化的理性和建構(gòu)性思考過程大相徑庭，在大型的跨國組織中尤為明顯，因為其中混雜了國家政治和文化的差異。

三個步驟申請項目

一旦項目開始運行，缺少理性需求管理的問題便日益凸顯。當(dāng)然，可以指望業(yè)務(wù)運行總監(jiān)能夠獲得更多的項目基金，但是項目最終結(jié)果仍然存在這個問題。投資主管要么會移師別的項目（通常是一個項目成功或失敗后），要么就是看不到申請項目時預(yù)想的回報，從而失去了申請新項目基金的動力，尤其當(dāng)項目運行的基金數(shù)量不是最初計劃的數(shù)額時。

例如，制藥公司的銷售經(jīng)理很容易就可以拿到一大筆資金用于SFA(自動銷售激勵)項目。項目執(zhí)行一個月后，他轉(zhuǎn)向另一項公司重組項目。沒有了基金資助，接下來的一年這個項目的運行支出毫無預(yù)算，這將嚴重影響項目執(zhí)行。不用說，這并不是事先預(yù)料到的。

所以說，絕大部分IT部門需求管理存在明顯劣勢。任何一種成功的運作模式都需要與供應(yīng)管理同樣高效的需求管理。

使用基金的前提就是并非所有業(yè)務(wù)的需求都能夠滿足，一方面是要優(yōu)先考慮一些東西，另一方面則是由于IT資源和時間限制。形容需求最好的比喻是一個漏斗: 業(yè)務(wù)需求在最頂端，緊接著是一個或多個決策過程，低端可以是已經(jīng)通過將要執(zhí)行的或有待進一步評價的。

漏斗的第一階段（或第一步者、第一站）代表的是“想法”或說機會，主要包括高質(zhì)量的信息和時間、成本和收益的估計。想法一般意味著IT部門還無法詳細描述這個項目，但又確實值得評價。

通過過濾和展示，這些想法就進入第二步“項目申請”，即通過量化方式對成本和收益進行細化，并有一個詳細的計劃和成本收益分析。在這個階段，這些項目通過審核并給予配套資金。

最后，一旦項目通過，項目申請就變成了項目——盡管嚴格來說這已經(jīng)不能算是新項目，但仍然與產(chǎn)品應(yīng)用、升級等相關(guān)。在本階段，詳細的計劃、經(jīng)費預(yù)算和資源配置開始到位。

IT產(chǎn)品和服務(wù)需求最初源自消費者本身，以想法或機會的形式出現(xiàn)，并伴有周密的時間、成本和收益信息。

極端情況下（很不幸，這種情況很常見），IT僅僅作為提供中間服務(wù)的角色，以傳統(tǒng)的客戶/賣方模式，只需滿足使用者的需求即可。本質(zhì)上只是被動的接受與業(yè)務(wù)無關(guān)的命令，而沒有關(guān)注消費者背后的真正需要。

另一種極端狀況（同樣不幸的是，這種情況很少見），IT經(jīng)理以不同戰(zhàn)略，作為IT/業(yè)務(wù)中業(yè)務(wù)改進和創(chuàng)新團隊的一份子。這樣，會有專門的賬目經(jīng)理負責(zé)了解客戶的需求，并代表IT部門參與決策制定和審批過程。

做好規(guī)劃

我們可以將需求分為兩類: 計劃好的和沒有計劃的。

計劃好的需求作為年度計劃的一部分出現(xiàn)，有專門的IT計劃（即IT將要做的事情）及經(jīng)費預(yù)算。通常是在大的部門或整個企業(yè)范圍內(nèi)的項目，不僅需要具體的預(yù)算，還要時刻關(guān)注其執(zhí)行情況。

沒有計劃的需求則是指沒有包括在覺得良好的項目結(jié)構(gòu)中，不可預(yù)知的大項目。其中包括變故、特別需求、業(yè)務(wù)和常規(guī)操作中的彌補、決策改變，公司重組、合并、并購，測試系統(tǒng)不能通過等等。這些需求中有一部分將會轉(zhuǎn)入下一年的計劃范疇，但大部分是本年度就需要解決的。

對那些相信“IT年度計劃”是無所不能的神話的人來說，要記住，這不過是個神話而已。在現(xiàn)實生活中，需求每天都可能產(chǎn)生。面臨的挑戰(zhàn)就是如何盡可能早地抓住這些計劃好的和不在計劃之列的需求，作出高水平的判斷，建立IT和消費者之間的對話機制。這些都是需求管理必須的步驟。建立在恰當(dāng)評分機制基礎(chǔ)上的機會分析，能夠進入最初的評價和確認過程，使得一個想法進入第二階段并最終申請項目。

好的評分機制的標(biāo)準是能夠?qū)崿F(xiàn)收益、降低成本、規(guī)范流程和改進操作。（ccw- 2008年02月04日第05期 27）