如何管理知識(shí)型員工

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彼得·德魯克先生在《21世紀(jì)對(duì)管理的挑戰(zhàn)》一書(shū)中指出："知識(shí)工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對(duì)管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達(dá)國(guó)家這是它們生存的需要，舍此就別無(wú)它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平。"他認(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對(duì)管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實(shí)際對(duì)管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識(shí)工作與知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢(qián)的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢(qián)的資產(chǎn)則將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)力。企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理之間的競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)在知識(shí)、資訊、科技綜合體--知識(shí)型的人才，而經(jīng)濟(jì)管理中各種要素的管理歸根到底是對(duì)高素質(zhì)人員的管理--知識(shí)型員工的管理，知識(shí)型員工管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

2002年6月，明基被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選為"2002年全球前100大IT企業(yè)"的第13位，并高居全球電腦及外設(shè)類企業(yè)第6位。目前，明基電通在全球120個(gè)國(guó)家擁有分支機(jī)構(gòu)38家，整個(gè)明基集團(tuán)擁有員工2.5萬(wàn)名以上。為了凝聚如此龐大的人力資源，明基采取的策略是追求以人為本，以團(tuán)隊(duì)人才為本的企業(yè)文化；將人才視為企業(yè)的資本，善用人力資本去創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值；強(qiáng)調(diào)員工快樂(lè)地工作、享受地生活。

知識(shí)型員工的特點(diǎn)

知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，其勞動(dòng)成果具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性；知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力；知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚(yáng)個(gè)性、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺(tái)，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門(mén)及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問(wèn)題；知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定；知識(shí)型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

明基知識(shí)型員工管理的方法及措施

企業(yè)80%的效益是由最關(guān)鍵的20%的員工所創(chuàng)造，尤其是其中的知識(shí)型員工，他們是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，是企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力，他們的去留對(duì)企業(yè)具有舉足輕重的影響。如何有效激發(fā)知識(shí)型員工的斗志并創(chuàng)出最佳績(jī)效？需要通過(guò)哪些措施吸引和留住優(yōu)秀人才？明基的管理層在實(shí)踐中摸索出一套高效實(shí)用的方法與措施。

追求以人文本的企業(yè)文化

企業(yè)文化的建設(shè)是明基建立高效能團(tuán)隊(duì)的重要元素。明基的企業(yè)文化分為硬性文化和軟性文化兩個(gè)層面，例如規(guī)章制度、績(jī)效考核、培訓(xùn)計(jì)劃等等都屬于硬性文化的范疇。在明基，很多員工服務(wù)于生產(chǎn)制造部門(mén)，一板一眼的制度是高效率的保證。360度績(jī)效評(píng)估，來(lái)自主管及周圍同事的評(píng)估，可以讓員工切身感受團(tuán)隊(duì)工作的重要性。

明基的核心價(jià)值觀在于平實(shí)務(wù)本、追求卓越、關(guān)懷社會(huì)。平實(shí)務(wù)本、追求卓越是由高科技行業(yè)流動(dòng)性大，發(fā)展速度快的特點(diǎn)決定的，而關(guān)懷社會(huì)除了有回報(bào)社會(huì)的想法外，更多的是希望員工可以開(kāi)拓視野，均衡發(fā)展，否則每天在一個(gè)自我封閉的環(huán)境下工作人格會(huì)有缺陷。這些對(duì)員工產(chǎn)生潛移默化影響的文化就是公司的軟性文化。

明基的咖啡文化是又一項(xiàng)別具特色的"耕心運(yùn)動(dòng)"。明基有間類似"星巴克"的咖啡廳，內(nèi)部的空間設(shè)計(jì)經(jīng)過(guò)了數(shù)次改良，不奢華、不落伍，體現(xiàn)公司平實(shí)務(wù)本的價(jià)值觀。為了把這種文化與工作融為一體，公司甚至開(kāi)設(shè)了一門(mén)課程專門(mén)教員工如何喝咖啡。

除此之外，公司在工業(yè)園區(qū)內(nèi)建造有足球場(chǎng)、籃球場(chǎng)、桌球室、健身房等，更特地從連云港運(yùn)來(lái)沙子鋪設(shè)了沙灘排球場(chǎng)。時(shí)常進(jìn)行的排球賽已經(jīng)成為明基文化的一道風(fēng)景。明基就是運(yùn)用這些充滿人文關(guān)懷的點(diǎn)點(diǎn)滴滴"啟動(dòng)企業(yè)與員工之間的心靈契約"。

共建企業(yè)與員工利益共同體

使用人才，僅有一紙合同，便會(huì)顯得如此脆弱、蒼白無(wú)力。如今人才尋求的是一種"價(jià)值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享。" 據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動(dòng)員工積極性的因素主要有：事業(yè)吸引人，工作有成就感；同事間關(guān)系融洽；工作時(shí)心情舒暢；加工資、獎(jiǎng)金；領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；工作條件優(yōu)越；家庭和睦；晉升機(jī)會(huì)；表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)；愛(ài)情激勵(lì)。因此，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價(jià)值契約等。所以，企業(yè)只是員工共同搭建的一個(gè)舞臺(tái)。舞臺(tái)上的所有人都是以價(jià)值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是"利益共同體"。 明基的領(lǐng)導(dǎo)者深深體會(huì)到這利益共同體對(duì)于企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的重要性。

（1）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識(shí)能創(chuàng)造財(cái)富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢(mèng)想的地方。

（2）讓員工參與企業(yè)管理。與一般性人才不同,知識(shí)型員工一般來(lái)說(shuō)不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)自主性,所以,在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特點(diǎn),給予知識(shí)型員工以一定的權(quán)力,參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問(wèn)題,可使員工感到上級(jí)主管的信任,從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí),主管人員與部屬們商討組織問(wèn)題,對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì),從而給人以一種成就感。