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國(guó)外著名知識(shí)管理學(xué)者南希·M·狄克遜提出了共有知識(shí)(Common knowledge)的概念，她認(rèn)為，“共有知識(shí)是關(guān)于know-how的知識(shí)，它們產(chǎn)生于內(nèi)部，是由聰明的員工通過(guò)新的或創(chuàng)新的方式在完成組織任務(wù)過(guò)程中產(chǎn)生的知識(shí)，這些共有知識(shí)才是知識(shí)共享所能真正發(fā)揮作用的地方”。

狄克遜教授所定義的共有知識(shí)，是組織成員能夠彼此共享的集體經(jīng)驗(yàn)，是共有的問(wèn)題解決方案。從組織能力理論角度理解，正是這些共有知識(shí)很大程度上構(gòu)成了組織的核心能力，是每個(gè)公司能夠取得成功的關(guān)鍵。因此，對(duì)于組織而言，需要在兩類關(guān)鍵知識(shí)活動(dòng)種取得平衡：一是創(chuàng)造新的共有知識(shí);二是在整個(gè)組織范圍內(nèi)轉(zhuǎn)移、傳播和發(fā)揮共有知識(shí)的作用。許多知識(shí)管理領(lǐng)先的組織，都證明通過(guò)共享知識(shí)能大量節(jié)約成本。但是，一些組織發(fā)現(xiàn)，除非知識(shí)轉(zhuǎn)移模式非常適合所涉及的那種類型的知識(shí)和任務(wù)，否則收效甚微。

福特公司采用“最佳實(shí)踐管理”方法來(lái)實(shí)現(xiàn)共有知識(shí)的轉(zhuǎn)移和傳播，其首先開始于汽車總裝部門，該部門管理下屬37個(gè)企業(yè)，主要的工作是汽車零件組裝和上漆。每個(gè)企業(yè)經(jīng)理親自任命了最佳實(shí)踐負(fù)責(zé)人是生產(chǎn)工程師，主要負(fù)責(zé)最佳實(shí)踐復(fù)制的活動(dòng)。一些企業(yè)可能有三個(gè)最佳實(shí)踐負(fù)責(zé)人，每人負(fù)責(zé)不同的領(lǐng)域(比如上漆、裝配、沖壓)。最佳實(shí)踐負(fù)責(zé)人既負(fù)責(zé)引進(jìn)最佳實(shí)踐，又負(fù)責(zé)將自己企業(yè)的最佳實(shí)踐輸入企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中。每一周各企業(yè)的最佳實(shí)踐負(fù)責(zé)人都會(huì)通過(guò)企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)收到5-8個(gè)的最佳實(shí)踐。

企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗(yàn)報(bào)告往往是標(biāo)準(zhǔn)、簡(jiǎn)潔，通常包括這個(gè)經(jīng)驗(yàn)的提供方，經(jīng)驗(yàn)的簡(jiǎn)單描述，實(shí)施效果的情況以及聯(lián)系人的姓名和電話。報(bào)告頁(yè)通常有一張畫片和錄像，因?yàn)樵S多最佳實(shí)踐需要通過(guò)動(dòng)態(tài)的觀察才能更好地了解其性能。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)的最佳實(shí)踐，并不強(qiáng)迫企業(yè)采用，但是每個(gè)企業(yè)的最佳實(shí)踐負(fù)責(zé)人必須逐個(gè)做出反饋，需要填寫最佳實(shí)踐登記卡，填寫的內(nèi)容是：已采用;調(diào)研中;不適合或成本太高。

一旦最佳實(shí)踐被采用，最佳實(shí)踐負(fù)責(zé)人要填寫經(jīng)驗(yàn)引進(jìn)報(bào)告最佳實(shí)踐需要的成本和實(shí)際取得的效果。在每個(gè)企業(yè)都使用一套標(biāo)準(zhǔn)的依靠計(jì)算機(jī)運(yùn)作的算法庫(kù)，可以準(zhǔn)確計(jì)算由勞動(dòng)生產(chǎn)率提高所帶來(lái)的勞動(dòng)力重新安置而產(chǎn)生的節(jié)約。

各企業(yè)的最佳實(shí)踐引進(jìn)報(bào)告，將在企業(yè)級(jí)或副總裁級(jí)的會(huì)議上進(jìn)一步審閱。在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中公布37個(gè)企業(yè)的每一個(gè)企業(yè)提供并采用了多少最佳實(shí)踐。同時(shí)福特公司對(duì)每個(gè)企業(yè)提供和采用的最佳實(shí)踐進(jìn)行考核，獎(jiǎng)勵(lì)那些提供和采用最佳實(shí)踐比較多的企業(yè)。對(duì)于那些沒(méi)有積極參與的企業(yè)，福特公司的最佳實(shí)踐指導(dǎo)委員就會(huì)提出要給該廠施加壓力，促使其積極參與。

而國(guó)內(nèi)李寧公司的知識(shí)管理工作主要集中在以業(yè)務(wù)導(dǎo)向的知識(shí)協(xié)同中心(KCC)和以人力資本發(fā)展為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)發(fā)展中心(LDC)兩個(gè)部門。其中，知識(shí)協(xié)同中心(KCC)側(cè)重針對(duì)公司業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的知識(shí)管理能力(組織資本)建設(shè);學(xué)習(xí)發(fā)展中心(LDC)側(cè)重于針對(duì)員工個(gè)人知識(shí)管理能力(人力資本)建設(shè)，主要體現(xiàn)在人才資質(zhì)管理體系和培訓(xùn)體系兩個(gè)部分。

KCC在推進(jìn)李寧公司的知識(shí)管理工作中，結(jié)合2008年北京奧運(yùn)營(yíng)銷工作，開展了“奧運(yùn)營(yíng)銷知識(shí)梳理項(xiàng)目”。“奧運(yùn)營(yíng)銷項(xiàng)目知識(shí)梳理項(xiàng)目”涉及公司多個(gè)系統(tǒng)，屬于公司級(jí)的復(fù)雜項(xiàng)目梳理，能夠有效解決公司內(nèi)部項(xiàng)目型知識(shí)沉淀和知識(shí)利用的問(wèn)題。奧運(yùn)營(yíng)銷項(xiàng)目復(fù)雜且時(shí)間跨度大，在梳理過(guò)程中遇到了不小的困難和阻力，比如：當(dāng)時(shí)的一些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人已經(jīng)離崗，造成信息缺失;由于間隔時(shí)間較長(zhǎng)，有些關(guān)鍵細(xì)節(jié)無(wú)法描述清楚;受訪人多數(shù)為業(yè)務(wù)骨干，故在約訪時(shí)間上存在一定的難度;有些受訪人配合度不高，在收集資料時(shí)遇到了一些阻礙。

雖然遇到了一些困難，但是最終項(xiàng)目還是取得了圓滿的結(jié)果。知識(shí)協(xié)同中心(KCC)牽頭啟動(dòng)的這個(gè)針對(duì)奧運(yùn)營(yíng)銷工作的知識(shí)梳理項(xiàng)目，充分總結(jié)了公司在08年奧運(yùn)營(yíng)銷工作的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。公司以此搭建了復(fù)雜項(xiàng)目管理的框架、清晰了類似項(xiàng)目的操作規(guī)范、加深了對(duì)于奧運(yùn)營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)，同時(shí)形成了一套對(duì)于新員工的成長(zhǎng)、提高工作效率的方法論。為2012倫敦奧運(yùn)會(huì)相關(guān)的奧運(yùn)營(yíng)銷籌備工作作好了積累和準(zhǔn)備。尤其值得一提的是，在整個(gè)項(xiàng)目梳理過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目核心人員進(jìn)行了多次訪談以及Workshop，最終形成了以STAR(Situation、Task、Action、Result )的方式講述項(xiàng)目執(zhí)行的閃光點(diǎn)以及待提升部分，實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景重現(xiàn)，形成了數(shù)十篇有價(jià)值的案例，對(duì)李寧奧運(yùn)整合營(yíng)銷中的重要方法與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)、積累，這些都形成了李寧公司所特有的共有知識(shí)。

從以上兩個(gè)案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，“共有知識(shí)”才是知識(shí)管理可以發(fā)揮作用的主要載體，而且針對(duì)不同類型的“共有知識(shí)”，應(yīng)該采取不同的共享模式。正如狄克遜所言，“并不是所有的知識(shí)都可以得到有效地轉(zhuǎn)移和傳遞，同時(shí)，也沒(méi)有一種萬(wàn)能的方法可以用來(lái)處理不同種類的知識(shí)傳遞和轉(zhuǎn)移問(wèn)題。”

狄克遜在對(duì)福特、德儀、英國(guó)石油公司以及美國(guó)陸軍等多個(gè)機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)要轉(zhuǎn)移的知識(shí)是編碼知識(shí)還是未編碼知識(shí)，知識(shí)發(fā)送團(tuán)隊(duì)和知識(shí)接受團(tuán)隊(duì)之間的任務(wù)和背景的相似程度，以及要轉(zhuǎn)移的知識(shí)所涉及的整個(gè)組織的戰(zhàn)略問(wèn)題，還是局部的個(gè)別問(wèn)題等標(biāo)準(zhǔn)，歸納出連續(xù)轉(zhuǎn)移，近轉(zhuǎn)移，遠(yuǎn)轉(zhuǎn)移，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和專家轉(zhuǎn)移五種知識(shí)轉(zhuǎn)移的方法，并提供了極具操作性的指南，如圖所示，這在一定意義上給處于探索中的企業(yè)提供了極具針對(duì)性的解決之道。

• 連續(xù)轉(zhuǎn)移：一個(gè)團(tuán)隊(duì)任務(wù)中的被轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊(duì)的下一次類似任務(wù)中，比如英國(guó)采取事后回顧(AAR)作為連續(xù)轉(zhuǎn)移的重要手段，來(lái)沉淀和分享。
• 近轉(zhuǎn)移：一個(gè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期從事的重復(fù)性工作中獲得的明晰，被其他類似團(tuán)隊(duì)利用，比如安永咨詢公司開發(fā)了內(nèi)部主頁(yè)、項(xiàng)目案例庫(kù)等來(lái)實(shí)現(xiàn)的近轉(zhuǎn)移。
• 遠(yuǎn)轉(zhuǎn)移：一個(gè)團(tuán)隊(duì)的非常規(guī)任務(wù)中的隱性，被組織內(nèi)其他類似團(tuán)隊(duì)利用，比如某些公司采取“同行協(xié)助”以及“資深顧問(wèn)流動(dòng)制”來(lái)實(shí)現(xiàn)隱性的遠(yuǎn)轉(zhuǎn)移。
• 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：完成一項(xiàng)不經(jīng)常發(fā)生，但對(duì)整個(gè)組織非常重要的戰(zhàn)略任務(wù)所需要的集體，如某些連鎖經(jīng)營(yíng)公司將連鎖點(diǎn)的拓展、和業(yè)務(wù)運(yùn)作流程詳細(xì)沉淀，形成連鎖運(yùn)營(yíng)地圖，來(lái)實(shí)現(xiàn)可復(fù)制化的擴(kuò)張。
• 專家轉(zhuǎn)移：一個(gè)遇到超出范圍問(wèn)題的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，在組織中尋求他人經(jīng)驗(yàn)，比如很多企業(yè)建立了專家黃頁(yè)、專家在線等IT支撐工具讓員工迅速找到相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜?，并進(jìn)行互動(dòng)交流。

從某種意義上說(shuō)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力原本就是一連串共有知識(shí)積累的結(jié)果。當(dāng)企業(yè)的共有知識(shí)不再為個(gè)人所用，而是嵌入在公司或企業(yè)中，將可以幫助企業(yè)改善“公司失憶”這一重要問(wèn)題。所以問(wèn)題的關(guān)鍵在于，企業(yè)理解什么是自己的共有知識(shí)并會(huì)采用合適的管理之道嗎?狄克遜的思考給了中國(guó)企業(yè)一種可行的解決方案。