學(xué)習(xí)效應(yīng)與甄選效應(yīng)對(duì)組織績(jī)效的影響路徑分析——基于組織生態(tài)學(xué)的維度

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      摘要：組織在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)將激發(fā)種群組織間的學(xué)習(xí)效應(yīng)和甄選效應(yīng)。學(xué)習(xí)效應(yīng)是指組織在不同階段通過積累經(jīng)驗(yàn)、向同一種群內(nèi)和種群間的組織學(xué)習(xí)。甄選效分為內(nèi)外兩層：內(nèi)層是指組是指組織在發(fā)展過程中將選擇適合本身戰(zhàn)略的產(chǎn)品和路線，外層則是市場(chǎng)環(huán)境對(duì)組織行為決策的淘汰和甄選過程——適者生存，淘汰不符合市場(chǎng)需要的組織。這兩種效應(yīng)交織在一起，共同影響組織的市場(chǎng)績(jī)效表現(xiàn)。本文主要探討這兩種效應(yīng)對(duì)組織績(jī)效的影響路徑。
      關(guān)鍵詞：競(jìng)爭(zhēng)；學(xué)習(xí)效應(yīng)；甄選效應(yīng)
      中圖分類號(hào)：G710文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1005-1422（2014）09-0012-04

    組織生態(tài)學(xué)認(rèn)為，任何一個(gè)組織的發(fā)展都依賴于其生態(tài)位——類似于發(fā)達(dá)的港口一定需要廣闊的腹地作為依靠。生態(tài)位水平包括資源的豐富程度以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多寡。組織在發(fā)展過程中，與其他組織一旦發(fā)生生態(tài)位的重疊，就可能激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，形成對(duì)資源的爭(zhēng)奪，包括原材料資源、客戶資源等。這時(shí)候某些組織善于發(fā)揮學(xué)習(xí)效應(yīng)，形成產(chǎn)業(yè)集群，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如佛山陶瓷產(chǎn)業(yè)集群；而某些組織更擅長(zhǎng)采用甄選效應(yīng)，例如選擇與當(dāng)?shù)亟厝徊煌漠a(chǎn)品系列，擴(kuò)大與其他組織間的競(jìng)爭(zhēng)距離，在壯大之后獲得更多更豐富的資源，形成行業(yè)龍頭。同時(shí)，生態(tài)位重疊之后，由于資源的有限性，產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部也將產(chǎn)生一種甄選——淘汰那些生態(tài)位資源與發(fā)展不匹配的組織，也就是組織生態(tài)學(xué)中的優(yōu)勝劣汰。
  　　　一、學(xué)習(xí)效應(yīng)的影響路徑
　　組織在面臨競(jìng)爭(zhēng)時(shí)將激發(fā)組織學(xué)習(xí)和甄選兩種效應(yīng)。學(xué)習(xí)是指將以前的經(jīng)驗(yàn)積累下來并指導(dǎo)組織未來發(fā)展變化的過程(Levitt and March，1988)，組織在成立之后，如果沒有學(xué)習(xí)，那就無法適應(yīng)周邊的環(huán)境獲得發(fā)展的空間(Barnett，2005)。學(xué)者們傾向認(rèn)為學(xué)習(xí)不是一個(gè)隨機(jī)的過程，而是基于一種體驗(yàn)式的搜索過程。 　　Levitt與March(1988)則認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)是一種基于路徑依賴選擇并且有針對(duì)性的活動(dòng)，即有目的性的學(xué)習(xí)，這種活動(dòng)依賴取決于組織之前的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)。組織所依賴的學(xué)習(xí)方式大多基于對(duì)過去歷史經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)而非對(duì)于未來的預(yù)期，在不斷調(diào)整組織行為之后，組織更加適應(yīng)環(huán)境，即路徑依賴。組織是為了實(shí)現(xiàn)其預(yù)定的目標(biāo)，如績(jī)效目標(biāo)，才會(huì)促使組織學(xué)習(xí)的發(fā)生。如果組織改變了原來所依賴的路徑或理念，則認(rèn)為組織學(xué)習(xí)正在發(fā)生。組織學(xué)習(xí)的方式有很多，Levitt與 March(1988)認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)并非來源于直接的經(jīng)驗(yàn)或者向其他組織的學(xué)習(xí)，而是來源于“體驗(yàn)式搜索”，即根據(jù)組織本身的發(fā)展不斷調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)和行為決策方式以適應(yīng)市場(chǎng)需要所獲得的經(jīng)驗(yàn)。 　　Lant 和Mezias(1990)在前者的基礎(chǔ)上進(jìn)一步總結(jié)歸納，認(rèn)為一個(gè)完整的組織學(xué)習(xí)模型應(yīng)由三個(gè)模塊組成：第一，組織有一個(gè)期望績(jī)效；第二，低于或超過組織期望績(jī)效水平，將促使組織學(xué)習(xí)的發(fā)生；第三，搜索相關(guān)產(chǎn)品的替代品信息需要一定的成本。圖1學(xué)習(xí)效應(yīng)的分析路徑 　　學(xué)習(xí)是一種體驗(yàn)式搜索的理論在后來的研究中得到廣泛的認(rèn)可。有關(guān)組織學(xué)習(xí)的理論的落腳點(diǎn)最終可以回到組織的體驗(yàn)式搜索學(xué)習(xí)中來。盡管如此，組織的體驗(yàn)式搜索學(xué)習(xí)對(duì)于績(jī)效水平的影響又受到組織本身的選擇和能力低位差異的影響。Barnett，Greve and Park (1994)則認(rèn)為，同一種群內(nèi)，組織學(xué)習(xí)水平各不相同，這可能是由于市場(chǎng)地位以及競(jìng)爭(zhēng)能力的差異，企業(yè)決策層會(huì)對(duì)這兩種優(yōu)勢(shì)進(jìn)行權(quán)衡取舍。某些組織甄選采取緩沖的方式避免市場(chǎng)中的直接競(jìng)爭(zhēng)，即抑制組織學(xué)習(xí)的發(fā)生，例如可以通過發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)，提高市場(chǎng)地位，這樣做之后的確提高了市場(chǎng)地位，卻影響了競(jìng)爭(zhēng)能力的提升(理論中假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升是以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的)。假如控制組織甄選效應(yīng)的影響，單一性組織在面臨競(jìng)爭(zhēng)之后企業(yè)績(jī)效得到提高，而大型多元性組織這一狀況不明顯，即意味著發(fā)展多元化經(jīng)驗(yàn)盡管提高了市場(chǎng)地位，但由于限制了組織的學(xué)習(xí)，影響了組織競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。 　　Kim(1998)隨后進(jìn)一步提出，學(xué)習(xí)效率較高的組織主要有兩種特質(zhì)：一是組織的知識(shí)基礎(chǔ)，二是努力的程度。在研究韓國(guó)現(xiàn)代汽車公司時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)大力發(fā)展研發(fā)能力，同時(shí)收購其他組織來吸收和改善外來技術(shù)，不斷擴(kuò)大知識(shí)基礎(chǔ)，并通過危機(jī)感加強(qiáng)自主學(xué)習(xí)的能力。不同于外在的危機(jī)，內(nèi)部構(gòu)建的危機(jī)對(duì)績(jī)效影響顯著，根據(jù)學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)，到開發(fā)的意圖，以及組織學(xué)習(xí)中努力的強(qiáng)度，都會(huì)導(dǎo)致績(jī)效的差異。 　　基于以上兩點(diǎn)，知識(shí)資源越豐富，努力程度越明顯的組織一般而言更易于適應(yīng)環(huán)境，所擁有的知識(shí)更好地調(diào)節(jié)了組織學(xué)習(xí)和適應(yīng)環(huán)境的能力，更易獲得成功(Dencker、Gruber and Shah，2009)。也有另外一種可能在較早期間被提及——組織學(xué)習(xí)有可能并不利于組織績(jī)效的提高?？梢詮膬蓚€(gè)方面來看：一是組織學(xué)習(xí)的路徑依賴，二是盲目性的學(xué)習(xí)。March (1991)，Levinthal 及March (1993)提出，組織在面臨競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，由于組織周邊的環(huán)境已經(jīng)改變，習(xí)慣采取的某種應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的策略可能并不合適，但這種策略還被采用是由于組織能力有限，無法提出更新的方案。盲目性的學(xué)習(xí)是指當(dāng)行為和結(jié)果的關(guān)系并不匹配而出現(xiàn)的學(xué)習(xí)。研究證明，在這兩種情況下，組織所擁有的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)反而降低了績(jī)效組織行為與組織所在的生態(tài)位資源不匹配就容易出現(xiàn)不適應(yīng)環(huán)境的情況(Dencke、Gruber and Shah，2009)，從而導(dǎo)致組織被種群淘汰。 　　組織在面臨競(jìng)爭(zhēng)時(shí)將采取漸進(jìn)的搜索方式來找尋應(yīng)對(duì)方法來達(dá)到預(yù)期的績(jī)效，如果無法達(dá)到滿意的水平，則擴(kuò)大搜索范圍，包括在同業(yè)組織之間的搜索，搜索的過程即不斷學(xué)習(xí)的過程，這種學(xué)習(xí)并非來自于嚴(yán)格的推理，而是一種基于組織全系統(tǒng)對(duì)周邊環(huán)境的適應(yīng)和調(diào)整(Levinthal，DanielA and March，1991)，事實(shí)上，組織在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的學(xué)習(xí)，主要是學(xué)習(xí)其周邊環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，組織在適應(yīng)環(huán)境之中，通過不斷學(xué)習(xí)，逐漸提高解決問題的能力，即更好的適應(yīng)環(huán)境，從而獲取明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(Barnett，2006)。 　　綜上所述，組織生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為，組織不斷學(xué)習(xí)，通過一種基于對(duì)自身知識(shí)基礎(chǔ)以及周邊環(huán)境的學(xué)習(xí)，是為了不斷適應(yīng)環(huán)境，越適應(yīng)環(huán)境的組織越容易擴(kuò)大本身的生態(tài)位，從而獲得更充足的資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    二、甄選效應(yīng)的路徑選擇
　　從組織生態(tài)學(xué)來看，生態(tài)位的重疊不僅僅將激發(fā)學(xué)習(xí)效應(yīng)，還將激發(fā)甄選效應(yīng)。甄選在外部層面上可以理解淘汰。在以往的研究中，往往注重組織學(xué)習(xí)對(duì)績(jī)效的影響，而并沒有考慮組織競(jìng)爭(zhēng)之間還將出現(xiàn)內(nèi)外兩種甄選機(jī)制(Henderson and Stern，2004)。所謂內(nèi)在的是指組織管理者可以選擇生產(chǎn)推廣哪種產(chǎn)品和技術(shù)，而外在的甄選理論是指外部的環(huán)境將推動(dòng)組織進(jìn)行改革，外部環(huán)境將自動(dòng)淘汰不適合市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的產(chǎn)品與組織。 　　Barnett(2006)認(rèn)為，如果沒有組織學(xué)習(xí)(通過學(xué)習(xí)可以提高適應(yīng)能力)，即剔除組織在面臨競(jìng)爭(zhēng)時(shí)采取學(xué)習(xí)效應(yīng)提高競(jìng)爭(zhēng)能力獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式，組織在成立之初，其適應(yīng)性已經(jīng)被確定下來，同時(shí)認(rèn)為組織是具有彈性的，并且能夠通過改變其規(guī)章制度適應(yīng)環(huán)境(Levitt and March，1988)。一般認(rèn)為，越適應(yīng)環(huán)境則能獲得更好的發(fā)展，反之則不然，種群內(nèi)通過優(yōu)勝劣汰的甄選效應(yīng)直接淘汰掉適應(yīng)力較弱的組織，而留下適應(yīng)性較強(qiáng)的組織，從而提高了種群內(nèi)的整體競(jìng)爭(zhēng)力或績(jī)效水平。 圖2甄選效應(yīng)的路徑選擇 　　內(nèi)外部選擇是一個(gè)交互影響的過程(Henderson and Stern，2004)，內(nèi)部選擇反映了組織發(fā)展新產(chǎn)品的能力，外部環(huán)境的淘汰效應(yīng)將相對(duì)高于內(nèi)部甄選的影響。內(nèi)部甄選指的是多樣化產(chǎn)品的公司內(nèi)，管理層可能提出多種產(chǎn)品的多種可能，在考慮資源和高層領(lǐng)導(dǎo)的判斷之后，最終某些產(chǎn)品獲得支持生產(chǎn)，管理層似乎是內(nèi)部產(chǎn)品線變革的主要?jiǎng)右?，因?yàn)楣芾韺颖仨殨r(shí)常考慮環(huán)境的變動(dòng)和調(diào)整，一般是在目前產(chǎn)品還沒有下線之前就將考慮這些問題，(Henderson and Stern，2004)。 　　從環(huán)境甄選的觀點(diǎn)來看，環(huán)境將甄選出適合生態(tài)位的那些組織，淘汰相對(duì)較弱的組織(Hannan and Freeman，1977，1989)。適應(yīng)程度受到組織是否具備靈活性以及組織的生態(tài)位資源的約束。 　　綜合考慮兩種甄選效應(yīng)，組織之間的競(jìng)爭(zhēng)將是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程(Barnett，2006)。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致組織成立之后通過多種方式爭(zhēng)奪資源，環(huán)境將會(huì)淘汰一些組織，最終，幸存的組織是指那些符合生態(tài)位要求的組織(Hannan and Freeman，1989；Carroll and Hannan，2000)。不少文獻(xiàn)強(qiáng)調(diào)環(huán)境和技術(shù)將淘汰某些較弱的組織，這是由于新科技大都來源于新建立的企業(yè)，過時(shí)的技術(shù)和組織形式會(huì)消失，已建成的組織將逐步適應(yīng)周邊環(huán)境(Haveman，1992)，如果無法適應(yīng)環(huán)境和技術(shù)升級(jí)的要求，組織就將更容易被替代。外在環(huán)境變動(dòng)是組織變革的主要?jiǎng)右?，這兩種甄選的產(chǎn)生都是基于環(huán)境中同業(yè)組織之間的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的存在使組織不得不根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整組織戰(zhàn)略，提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力，獲得更高的績(jī)效。
  　　　三、組織學(xué)習(xí)效應(yīng)與甄選效應(yīng)的關(guān)聯(lián)分析
　　組織進(jìn)入市場(chǎng)，必然面臨各種競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)主要來源于對(duì)相似資源的爭(zhēng)取。Hannan，F(xiàn)reemane (1977，1989)從組織生態(tài)學(xué)的角度出發(fā)，認(rèn)為資源需求的相似性越高，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度越高。組織競(jìng)爭(zhēng)越激烈，將激發(fā)更強(qiáng)的學(xué)習(xí)效應(yīng)和甄選效應(yīng)(Barnett，2006)。學(xué)習(xí)效應(yīng)一般發(fā)生在組織內(nèi)部與組織之間，甄選效應(yīng)則指在種群內(nèi)各組織之間的優(yōu)勝劣汰，在這兩者的交織作用下，組織之間的競(jìng)爭(zhēng)將影響到組織的績(jī)效以及同行業(yè)的績(jī)效水平。 　　后來的學(xué)者將組織學(xué)習(xí)效應(yīng)與甄選效應(yīng)結(jié)合起來，認(rèn)為這兩個(gè)理論實(shí)際上是互補(bǔ)的。 Levinthal(1991)承接上述觀點(diǎn)，提出組織學(xué)習(xí)與甄選是互相影響的，組織學(xué)習(xí)引導(dǎo)和推進(jìn)組織進(jìn)化，即適應(yīng)的過程。越是適應(yīng)環(huán)境，越容易增加組織的惰性，而組織惰性加劇了環(huán)境的甄選與淘汰過程。即當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，組織可能傾向于仍然采取之前應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式，而并非根據(jù)環(huán)境的變化采取新的學(xué)習(xí)方式提高適應(yīng)能力，甄選效應(yīng)的發(fā)生，使變得不適應(yīng)環(huán)境需要的組織面臨更大的困境。 圖3學(xué)習(xí)效應(yīng)與甄選效應(yīng)的關(guān)聯(lián)分析 　　Bruderer and Singh (1996)提出，學(xué)習(xí)嘗試將使活力更強(qiáng)的組織快速顯現(xiàn)出來，從而加速了環(huán)境對(duì)組織的優(yōu)勝劣汰。甄選發(fā)揮作用的結(jié)果是一方面增強(qiáng)和改善了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面強(qiáng)化了這種甄選的效應(yīng)(Barnett，2006)，幸存的組織被認(rèn)為是競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的，那么，在競(jìng)爭(zhēng)之后，由于競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的增加，導(dǎo)致在競(jìng)爭(zhēng)之后幸存的組織面臨更大程度的競(jìng)爭(zhēng)。 　　從上述的文獻(xiàn)分析看，作為種群中的個(gè)體組織，參與組織內(nèi)部和組織間的競(jìng)爭(zhēng)都將激發(fā)兩種效應(yīng)——學(xué)習(xí)效應(yīng)和甄選效應(yīng)，而這兩種效應(yīng)將在一定程度上互為條件和結(jié)果。組織的學(xué)習(xí)能力以及路徑選擇都極大影響了組織的市場(chǎng)地位和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這是決定組織對(duì)于周邊環(huán)境適應(yīng)程度的主要因素，同時(shí)這也將導(dǎo)致環(huán)境對(duì)于組織的甄選效果，符合生態(tài)規(guī)則的組織將獲得生產(chǎn)發(fā)展的生態(tài)位資源，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，而不符合的就將被環(huán)境所淘汰，較難獲得進(jìn)一步的發(fā)展空間。一旦組織選擇的產(chǎn)品和戰(zhàn)略獲得市場(chǎng)認(rèn)可，則使組織能有再次學(xué)習(xí)拓展學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和提高學(xué)習(xí)能力的機(jī)會(huì)。 　　上述有關(guān)文獻(xiàn)，對(duì)可能影響學(xué)習(xí)和甄選兩種效應(yīng)的因素進(jìn)行了相關(guān)的例證，從組織生態(tài)學(xué)視角來研究這兩種效應(yīng)，落腳點(diǎn)在于組織與周邊環(huán)境資源的匹配程度，這些研究為組織生態(tài)學(xué)中紅皇后效應(yīng)的進(jìn)一步研究提供了基礎(chǔ)。在種群間以及種群內(nèi)部，學(xué)習(xí)效應(yīng)和甄選效應(yīng)時(shí)時(shí)發(fā)生，而哪些組織能夠順利透過競(jìng)爭(zhēng)獲得更大的市場(chǎng)份額和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，則一定程度上取決于組織外部所發(fā)生的甄選效應(yīng)。伴隨著新型組織的出現(xiàn)，包括新型組織和同一種類的新組織，原有組織壯大或消亡。另外則依賴組織發(fā)揮的學(xué)習(xí)效應(yīng)，是偏向于路徑依賴的惰性還是不斷擴(kuò)大體驗(yàn)式搜索范圍獲得更大的知識(shí)積累的競(jìng)爭(zhēng)力，如果是前者，那么將帶給組織被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，而如果是后者，組織長(zhǎng)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性大增。 　　通過研究發(fā)現(xiàn)，以往的文獻(xiàn)中考慮了可能影響學(xué)習(xí)效應(yīng)和甄選效應(yīng)的各種因素，而忽略了種群中競(jìng)爭(zhēng)距離的影響。在種群中，某些組織獲得了較大的市場(chǎng)份額，占據(jù)較豐富的生態(tài)位資源，而其他組織可能所占據(jù)的市場(chǎng)份額比較小，這種競(jìng)爭(zhēng)距離的差異也可能導(dǎo)致學(xué)習(xí)效應(yīng)和甄選效應(yīng)發(fā)揮不同的作用。例如競(jìng)爭(zhēng)距離太遠(yuǎn)，生態(tài)位的重疊幾乎為零，那發(fā)揮主要作用的可能就是學(xué)習(xí)效應(yīng)；而如果距離很近，生態(tài)位重疊明顯，競(jìng)爭(zhēng)更加激勵(lì)，甄選效應(yīng)就將發(fā)揮重要作用，同時(shí)也可能激發(fā)彼此間的學(xué)習(xí)。以后相關(guān)的研究可以考慮加入組織間的競(jìng)爭(zhēng)距離對(duì)這兩種效應(yīng)的影響。       參考文獻(xiàn): ［1］LEVITT B. and J.G. MARCH. “Organizational learning”In W.R. Scott and J.Blake(eds.) ，Annual Revies of Sociology，1988［C］. Palo Alto: Annual Reviews，1988.  ［2］WILLIAM P. BARNETT，ELIZABETH G.PONTIKES. The Red Queen: History-Dependent Competition Among Organizations［J］. Research in Organizational Behavior，2005: 26: 351–371. ［3］WILLIAM P.BARNETT，GREVE and PARK. An Evolutionary Model of Organizational Performance［J］. Strategic Management Journal，Vol.15，Special Issue:Competitive Organizational Behavior(Winter，1994) ，pp.11-28. ［4］KIM，and P.R.HAUNSCHILD. Fruits of failure: Organizational Failure and Population Level Learning［J］. Advances in Strategic Management，1998(16):187-220. ［5］DENCKER, GRUBER and SHAH: Pre-Entry Knowledge，Learning，and the Survival of New Firms［J］. Organization Science，2009，20(3):516-537. ［6］LEVINTHAL，DANIELA. and JAMESG.MARCH. A model of Adaptive organizational search［J］. Journal of economic behavior and organization，1991(2):307-333. ［7］LEVINTHAL D.A. and J.G. MARCH. The Myopia of Learning［J］. Strategic Management Journal，1993(14)95-112. ［8］WILLIAM P.BARNETT，ELIZABETH G.PONTIKES. The Red Queen，Success Bias，and Organizational Inertia［J］.Stanford GSB Research Paper，No.1936，Available at SSRN.2006. ［9］HENDERSON and STERN. Selection-Based Learning: The Coevolution of Internal and External Selection in High-Velocity Environments［J］. Administrative Science Quarterly，2004(49): 39-75. ［10］MICHAEL T. HANNAN，JOHN FREEMAN. The Population of Organizations［J］. The American Journal of Sociology，1977，82(5): 929-964. ［11］HAVEMAN. Between a rock and a hard place: Organizational change and performance under conditions of fundamental environmental transformation［J］.  Administrative Science   Quarterly，1992(37): 153-161. ［12］CARROLL G.R. and M.T.HANNAN. The Demography of Corporations and Industries. Princeton［M］. Princeton University Press，2000.