國(guó)際知名企業(yè)的7大昆明OA信息化案例

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案例一：道氏化學(xué)公司、斯堪迪亞公司、麥肯錫咨詢公司、安永咨詢公司以及IBM咨詢公司等，都任命了“知識(shí)主管”和“智力資本總監(jiān)”，監(jiān)督他們各自公司的知識(shí)資源。他們通過知識(shí)管理達(dá)到節(jié)約、改進(jìn)和提高生產(chǎn)效率的目的。這樣的事例已屢見不鮮。

　　案例二：美國(guó)陸軍成功的知識(shí)管理的一個(gè)重要方面是它的“戰(zhàn)后回顧”計(jì)劃。這項(xiàng)作業(yè)包括，審查在一項(xiàng)任務(wù)或行動(dòng)中預(yù)計(jì)會(huì)發(fā)生什么，實(shí)際發(fā)生了什么，兩者之間為什么會(huì)有差異，從差異可以獲得什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。士兵和軍官在公開、協(xié)作和信任的氣氛中相聚在一起做”戰(zhàn)后回顧“。陸軍經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中心”戰(zhàn)后回顧“的結(jié)果很快被寫入陸軍”條例“，或編入正式程序和訓(xùn)練計(jì)劃。”戰(zhàn)后回顧“計(jì)劃啟動(dòng)之初并不作為知識(shí)管理的工具，而是完善與責(zé)任等價(jià)值觀念的回歸。這些價(jià)值觀念在越南戰(zhàn)爭(zhēng)期間承受了巨大的損害。陸軍領(lǐng)導(dǎo)人采用了戰(zhàn)后回顧計(jì)劃，旨在尋求腳踏實(shí)地的真理以恢復(fù)這些價(jià)值觀念。起初，戰(zhàn)后回顧計(jì)劃用之于訓(xùn)練任務(wù)中，后來用之于所有類型的任務(wù)。經(jīng)過過去的若干年的實(shí)踐，陸軍認(rèn)識(shí)到在戰(zhàn)后回顧計(jì)劃中他們獲得了知識(shí)，找到了學(xué)習(xí)的工具。

　　案例三：1993年，英國(guó)石油公司勘探分公司將其地區(qū)中心改組為42個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。公司總經(jīng)理約翰.布朗親自監(jiān)督了這次勘探分公司轉(zhuǎn)變成他稱之為”資產(chǎn)聯(lián)邦“的改組，他希望這些經(jīng)營(yíng)實(shí)體能自由開發(fā)適用于它們各自問題的解決辦法和工藝流程。而最好的和最適用的局部創(chuàng)新能在公司更大的范圍內(nèi)得到推廣和運(yùn)用。英國(guó)石油公司勘探分公司因此可以利用其42個(gè)中等規(guī)模子公司的多樣性和創(chuàng)造力。這一公司資產(chǎn)聯(lián)邦的思想與野中育二郎和竹內(nèi)弘武在《創(chuàng)造知識(shí)的公司》一書中所描述的”多地區(qū)“結(jié)構(gòu)不謀而合。”多地區(qū)“結(jié)構(gòu)是松下公司力圖成為”探索可能性公司“的目的的一部分。這些思想具有”超越當(dāng)?shù)鼗c全球化兩者間鴻溝的重要意義“，這也正是約翰.布朗的目的。

　　案例四：IDEO公司是一家大型的、成功的產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司，為其客戶進(jìn)行”例行工作式的革新“。14該公司按照規(guī)則組織正式的專家討論----3到10名參加者進(jìn)行1到2小時(shí)的會(huì)晤得出”一系列可能的解決方法“。這類會(huì)議遵循特定的行為準(zhǔn)則，即引入明確的推進(jìn)成分及其他各種投入。

　　這種會(huì)議的益處往往不在于所產(chǎn)生想法的質(zhì)量和數(shù)量，而更多的體現(xiàn)在它的”溢出“效應(yīng)上，包括支持機(jī)構(gòu)記憶，提供技巧多樣化及傳播一種”明智的態(tài)度“。IDEO公司將”明智“定義為熟練的從事者所具有的一種特質(zhì)，即公開承認(rèn)他們所不知道的并對(duì)自身和所在機(jī)構(gòu)的知識(shí)提出質(zhì)疑。

　　案例五：微軟公司有一個(gè)專為人物制作的知識(shí)地圖的最佳例子，微軟公司信息系統(tǒng)小組決定將系統(tǒng)開發(fā)人的知識(shí)繪制成地圖。1995應(yīng)用開發(fā)小組的領(lǐng)導(dǎo)人是非常成功的，全面的實(shí)施正在進(jìn)行之中。這項(xiàng)稱作”有待開發(fā)的技能策劃“(或稱之為"SPUD")的項(xiàng)目的重點(diǎn)不僅僅是入門級(jí)的知識(shí)，而是保持本行業(yè)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)所需的知識(shí)。微軟公司信息技術(shù)部的每一工種都得由經(jīng)理人員按照?qǐng)?zhí)行這項(xiàng)工作所需的四十到六十種知識(shí)能力加以評(píng)定。員工們也根據(jù)他們?cè)谀壳肮ぷ髦兴故镜闹R(shí)來加以評(píng)估。首次評(píng)定是由員工和他或她的上司反復(fù)進(jìn)行的;最后，整個(gè)工作組都參與評(píng)定。

　　案例六：3M公司在鼓勵(lì)新觀念并將之轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和利潤(rùn)方面享有無可非議的盛譽(yù)。公司出售60000余種不同的產(chǎn)品，其中30%的收入來自于新近四年開發(fā)出的產(chǎn)品。公司總主管利維奧.德西蒙的目標(biāo)是，到1997年，公司10%的收入由不滿一年的新產(chǎn)品產(chǎn)生。

　　3M公司根深蒂固的信仰和價(jià)值鼓舞著知識(shí)傳遞并在知識(shí)傳遞機(jī)制中進(jìn)行大量的投資。委以重任、容忍創(chuàng)造性的錯(cuò)誤并尊重公司各個(gè)層次的人才，這幾乎從一開始就成為了公司文化的一部分。希望各個(gè)層次的研究人員用15%的工作時(shí)間作個(gè)人感興趣的研究。人人都有資格申請(qǐng)資金以支持他們的研究，并鼓勵(lì)他們讓其他員工參與他們的項(xiàng)目。迪克·德羅發(fā)明的蘇格蘭膠帶就是這一公開性和鼓動(dòng)性的最為出名的成果。他曾經(jīng)是一名砂紙推銷員，這在多數(shù)公司里，他或許會(huì)被告知產(chǎn)品開發(fā)不是他的事。

　　案例七：惠普公司是以萬維網(wǎng)為基礎(chǔ)的知識(shí)管理的展示窗口。該公司的電子銷售伙伴系統(tǒng)(ElectronicSalesPartner)包含成千上萬個(gè)文檔，在銷售過程中它們對(duì)惠普公司計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的銷售人員很有幫助。白皮書、銷售介紹、技術(shù)規(guī)范以及外部材料的線索，所有這些都可以通過內(nèi)部萬維網(wǎng)在全球范圍內(nèi)獲得。惠普公司的任何員工都可以提供文檔，并有可能被收入ESP系統(tǒng)。評(píng)估小組將決定這些文檔對(duì)于該系統(tǒng)來說是否具有獨(dú)創(chuàng)性、適用性。最后，經(jīng)過篩選的文檔將按提交它們的職員所提供的元知識(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行自動(dòng)分類(對(duì)知識(shí)的種類和格式進(jìn)行的分類)。該系統(tǒng)還包括一個(gè)檢索工具，一種按類別瀏覽文檔的功能，一套對(duì)惠普職員的訪問作出評(píng)估的工具，以及對(duì)近期未被訪問過的文件的歸檔能力。根據(jù)文檔提交與訪問的數(shù)量，以及那些關(guān)于ESP在成功銷售活動(dòng)中應(yīng)用的軼聞，使該系統(tǒng)看上去是一個(gè)巨大的成功。