聯(lián)想集團昆明OA信息化案例

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　　“怎樣實現(xiàn)知識庫的動態(tài)化是讓知識管理真正成功的最難點”。在張後啟眼中，建立一個知識庫和一個垃圾庫往往只有一步之遙。
　
　　張後啟多了一個頭銜，除了眾所周知的聯(lián)想集團副總裁之外，這位中國諮詢業(yè)的風云人物悄然增加了CKO（首席知識官）的職位。在聯(lián)想之前，只有惠普等外企設置了這樣的職位。
　
　　IT行業(yè)競爭激烈，為了應對市場的變化，聯(lián)想必須準備隨時變陣。在業(yè)務鏈條管理上，聯(lián)想早已成功實施ERP；在價值鏈管理中，聯(lián)想也從辦公協(xié)同、人力資源、客戶管理、檔案管理、競爭情報等方面已經(jīng)引入相關應用；聯(lián)想的下一步就是在此基礎上，對企業(yè)的知識化進行改造，打造知識型新聯(lián)想，從而強化自己的核心競爭力。
　
　　2003年底，聯(lián)想正式啟動知識管理專案。該專案引入基於IBM系統(tǒng)架構開發(fā)的深圳藍凌LKSKM.而操刀任務落到有IT諮詢背景的原漢普總裁張後啟身上。
　
　　聯(lián)想知識管理為什麼
　
　　張後啟所率領的知識管理部門約有三四十人，知識管理委員會作為常設部門，其中八名專職人員，其他同事是分散在各個部門的一些經(jīng)理人員。很多工作都需要與各個業(yè)務部門相互配合。這個部門職責主要是知識管理系統(tǒng)的實施、知識管理流程確立、知識的安全性控制、管理和知識審計。
　
　　“基於活動的知識管理”是貫穿於聯(lián)想知識管理系統(tǒng)始終的思想主線。也正是這種通過梳理企業(yè)的業(yè)務流程，找出流程中的活動，挖掘出活動背後的知識，形成知識地圖，從而對知識進行有效管理的設計思路是聯(lián)想知識管理的基調(diào)。
　
　　張後啟認為企業(yè)的資訊化最終是為了流程的全面優(yōu)化，而流程都是由一項一項的活動組成的，每一個活動能否有效地完成決定了整個流程的效率，或者說企業(yè)的整體效益。
　
　　以聯(lián)想的呼叫中心為例，工作的有效性取決於接電話的客戶服務工程師，而他為客戶解決問題的有效性又取決於他背後的知識庫，相應知識的有效性就決定了他的有效性。電話上不能解決的情況，就要工程師到現(xiàn)場解決，如果之後他將這個案例的解決過程記錄下來，傳入系統(tǒng)，這就是一個知識的創(chuàng)造。相應的知識因此得到豐富，進一步將這些知識優(yōu)化、整合，就可以形成客戶服務的知識庫，繼而使更多的員工可以借助這些知識庫提高工作效率。
　
　　科學管理是崗位、現(xiàn)場管理到流程管理，之後是知識管理，再進一步深入就是戰(zhàn)略管理。這是張後啟對管理的深層運籌。
　
　　聯(lián)想對於知識管理有十大期望：
　
　　△加快作業(yè)與學習速度，降低成本；△協(xié)助快速尋找相關資料與經(jīng)驗，縮短作業(yè)時間；
　
　　△透過知識分享，加快學習速度；△避免不必要的重復工作，降低作業(yè)成本；
　
　　△鼓勵創(chuàng)新；△分享組織內(nèi)優(yōu)良榜樣與范例，促進學習，激發(fā)創(chuàng)新能力；
　
　　△確保品質(zhì)，增進顧客服務；△記錄客戶資訊，掌握顧客需求，并確保作業(yè)執(zhí)行的一致性與執(zhí)行成果之品質(zhì)；
　
　　△增進企業(yè)形象與商譽；△建立企業(yè)優(yōu)良形象與商譽，并吸引與維持優(yōu)秀人才，建立競爭優(yōu)勢。
　
　　實施完知識管理系統(tǒng)之後，知識管理部門怎麼辦?張後啟認為，這個部門還將如期保留，以後可能會更加關注客戶的忠誠度，也就是客戶是不是能保留。因為企業(yè)關注的指標主要是財務指標，競爭的是客戶。他舉例，再長遠看，如果企業(yè)的產(chǎn)品變更，比如今年做PC，明年改做手機了，客戶是不是還能保持非常關鍵。
　
　　實施完知識管理以後，知識管理部門將進行一些常規(guī)的知識審視，或者知識優(yōu)化。猶如裝修之後要做物業(yè)管理，框架建好了之後，內(nèi)部的一些專家就要看這樣做正確與否，也就是進行知識審計。
　
　　聯(lián)想對知識管理體系的考核并沒有硬性的數(shù)字指標，因為這是一個間接的效益。聯(lián)想主要通過實施知識管理系統(tǒng)後整個企業(yè)效益的提高來考核知識管理部門的成績。
　
　　第四象限與知識管理實施
　
　　張後啟以專案還未進行為由不愿對其中細節(jié)進行透露，但他不諱言實施之難，從部分部門的試點到整個系統(tǒng)全部完成預計要兩年時間，遠長於當初ERP的上馬時間。一方面，單單是要建立一個資訊齊全，功能完備的知識庫本身就是一項艱巨的任務。更重要的是，成功實施知識管理的關鍵在於建立一個創(chuàng)新性、共用的文化，一個學習型的組織，而這不是一朝一夕可以實現(xiàn)的。
　
　　他將整個實施過程劃為四個階段：試點示范階段；知識的整合歸納階段；優(yōu)化共用階段；業(yè)務審計階段。在張後啟看來，這其中的每一個階段都是重點，可能都需要攻堅，只有一步一步扎實穩(wěn)妥地走過來，才可能走向最後的成功，這第二個階段可能需要最長的時間。
　
　　如果用一句話形容知識管理與資訊管理的關系，那就是：知識管理起於資訊管理結束的地方。因此怎樣實現(xiàn)“知識產(chǎn)生→知識分享→知識使用→知識評價”這個價值鏈是關鍵。具體工作也就是如何高效率高質(zhì)量地實現(xiàn)知識的采集、發(fā)布、創(chuàng)造和管理。
　
　　盡管就目前的試點階段來講，涉及到的員工們還是給予了認可和配合，但是所做的很多嘗試還沒有上升到“知識管理”的高度，在推廣階段如何建立一種制度來促進員工積極上載高質(zhì)量的知識物件就是關鍵，畢竟“教會徒弟，餓死師傅”的觀念自古就有。要解決這個問題，聯(lián)想和其他企業(yè)一樣必然要建立一種相應的激勵制度。首先是每一個員工有責任把崗位工作的過程中產(chǎn)生的一些知識挖掘出來并流傳下去，量化員工上載的知識，通過某種評價的手段進行知識的控制。即根據(jù)該知識使用者的滿意程度定期統(tǒng)計其質(zhì)量，將最終評價作為員工對知識管理系統(tǒng)的貢獻程度，列為其日常業(yè)績考核的“第四象限”（前三個象限分別是財務指標，客戶服務，流程效率）。這當然不失為一種切實有效的控制手段，但是長遠來講，則必須孕育出一種共創(chuàng)、共用的企業(yè)文化。
　
　　聯(lián)想在系統(tǒng)中包含了評估工具，每一條資訊或者知識被使用時，使用者都要留下一個評價的分數(shù)，這樣就給每一個知識的評價留下了憑據(jù)。這個使用者也許是其他部門的人，也許是上司、本部門同事或者下屬。到一定階段聯(lián)想會將這些分數(shù)統(tǒng)計出一個報表。
　
　　“怎樣實現(xiàn)知識庫的動態(tài)化是讓知識管理真正成功的最難點”。在張後啟眼中，建立一個知識庫和一個垃圾庫往往只有一步之遙。處於瞬息萬變的當代社會，沒有不斷的創(chuàng)新、不斷的回顧、不斷的更新，曾經(jīng)的“知識”很快就會變成無用的垃圾，接踵而來的必然是整個系統(tǒng)的遺棄，也就是知識管理的失敗。由此就不難理解為什麼要在第四個階段，根據(jù)聯(lián)想內(nèi)部地圖檢索業(yè)務和流程管理兩方面的專家，對系統(tǒng)進行評估測試，并且投入大量的人力進行知識庫的更新和維護。同時，一個成功的企業(yè)，不僅需要有人埋頭干事，更要有人抬頭看路，這就是專家所擔當?shù)闹厝危簿褪侵笇０笇嵤┽岢Ｒ?guī)的知識審計不可小覷的作用。
　
　　由於還沒有對知識管理進行大面積的推廣，所以從張後啟的角度來說還沒有遇上大的阻力。而且在一些部門進行試點的時候還沒有上升到知識管理的高度，員工暫時還比較認可。但張後啟認為從長遠上來看，可能要用很長時間來找到感覺。張不希望系統(tǒng)實施時間拖得太長，“如果拖得沒完沒了的話，就可能失敗”。所以關鍵是在時間上予以保證，讓整個公司上下重視起來，并采用整合的策略。