看IBM怎么做生意

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深圳的華為公司總部近兩年來(lái)總是不定期地接待一些拜訪者。這些人不是來(lái)談合作或生意的，而是來(lái)向華為“取經(jīng)”的。他們來(lái)自長(zhǎng)虹、蘇寧、工商銀行等國(guó)內(nèi)知名的大企業(yè)，而把他們和華為聯(lián)系在一起的卻是IBM。

用實(shí)踐營(yíng)銷，拿經(jīng)驗(yàn)賺錢

陽(yáng)丹一年前的頭銜是長(zhǎng)虹的“副總工程師”，現(xiàn)在他的頭銜是“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人”。經(jīng)常和長(zhǎng)虹接觸的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)虹內(nèi)部人員的稱謂發(fā)生了變化，以前的行政稱謂都改成了業(yè)務(wù)稱謂，而這樣轉(zhuǎn)變的幕后推手是IBM。

在1997年增長(zhǎng)撞到“天花板”之后，為了讓長(zhǎng)虹既有大企業(yè)的規(guī)模，又有小企業(yè)的靈活，2004年，長(zhǎng)虹在當(dāng)時(shí)的新任董事長(zhǎng)趙勇的主導(dǎo)下開始了管理變革。IBM給長(zhǎng)虹做了兩個(gè)咨詢項(xiàng)目，一個(gè)是財(cái)務(wù)管理咨詢，今天長(zhǎng)虹的財(cái)務(wù)管理體系就是在IBM的幫助下建立的；另一個(gè)就是尚在進(jìn)行中的技術(shù)創(chuàng)新管理咨詢項(xiàng)目，從2006年開始，長(zhǎng)虹引入了IBM的管理咨詢項(xiàng)目IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）。

“IPD給我們帶來(lái)的是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，而不是以行政為導(dǎo)向，這和當(dāng)時(shí)長(zhǎng)虹‘行政決定一切、行政指導(dǎo)業(yè)務(wù)’是完全不同的?！必?fù)責(zé)長(zhǎng)虹IPD項(xiàng)目的陽(yáng)丹說(shuō)。盡管長(zhǎng)虹導(dǎo)入IPD已三年，但I(xiàn)BM的“以客戶需求為中心進(jìn)行整個(gè)技術(shù)決策”的體系帶給長(zhǎng)虹的影響已經(jīng)很明顯了。

“說(shuō)實(shí)話，當(dāng)初我們并不知道IBM會(huì)做成什么樣子。以前IBM的案例多數(shù)是在IT行業(yè)，如IBM自己、華為和聯(lián)想，而IT和家電還是有行業(yè)差異的。”陽(yáng)丹說(shuō)。但是長(zhǎng)虹還是滿懷信心地選擇了IBM，因?yàn)榭紤]到已經(jīng)有現(xiàn)成的成功案例擺在眼前。

IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法，最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM自己。上個(gè)世紀(jì)90年代初，郭士納操刀讓技術(shù)強(qiáng)大但缺乏章法的IBM導(dǎo)入IPD管理文化，成功地推動(dòng)了IBM從技術(shù)向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑。

華為導(dǎo)入IBM的IPD項(xiàng)目也始于華為總裁任正非1997年的IBM美國(guó)總部之行。IPD在IBM這個(gè)巨人身上的商業(yè)實(shí)驗(yàn)，讓任正非怦然心動(dòng)，一年后，任正非用“削足適履”的強(qiáng)硬方式推行IPD。5年之后，IPD的理念融入華為人的血液，讓市場(chǎng)成為華為技術(shù)的指針。

事實(shí)上，IBM任何一個(gè)新理念和服務(wù)的提出，都經(jīng)歷了自身的先行實(shí)踐。在2002年推出“隨需應(yīng)變（On Demand）”戰(zhàn)略的前后，IBM對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行了轉(zhuǎn)型——從出售硬盤業(yè)務(wù)、對(duì)芯片部門進(jìn)行精簡(jiǎn)，到收購(gòu)普道永華咨詢以及多家軟件公司，還包括出售PC業(yè)務(wù)給了聯(lián)想，這一切都是IBM為了實(shí)現(xiàn)“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略而對(duì)自身進(jìn)行的“應(yīng)變”轉(zhuǎn)型。

2006年6月，沉默寡言、很少公開講話的IBM首席執(zhí)行官彭明盛公開宣稱：忘掉跨國(guó)公司，“全球整合”現(xiàn)在是大型企業(yè)的出路。IBM也率先按照這個(gè)方向開始整合，以期對(duì)資源進(jìn)行最優(yōu)配置，例如把人力資源中心搬到菲律賓，將財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)中心設(shè)在馬來(lái)西亞，采購(gòu)中心從紐約搬到了深圳。

“IBM謀求整合先進(jìn)的技術(shù)與自己的業(yè)務(wù)，這不僅是為了降低成本，更是為了創(chuàng)新和增長(zhǎng)?！盜BM大中華區(qū)CEO錢大群表示。就在IBM實(shí)行GIE（全球整合企業(yè)）轉(zhuǎn)型的同時(shí)，IBM也開始把在全球整合型企業(yè)中的最佳實(shí)踐以及在咨詢、技術(shù)、執(zhí)行能力方面的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)提煉，提出GIE理念，并向其他企業(yè)推薦。對(duì)于這個(gè)很新的詞匯“GIE”，IBM全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理黎俊偉表示：“不要在乎這個(gè)名稱是不是叫GIE，實(shí)際上GIE就意味著一種變革的途徑?！?/P>

有業(yè)內(nèi)人士分析，IBM“神秘”的地方就在于理念和商業(yè)顧問(wèn)。但I(xiàn)BM的理念之所以能打動(dòng)客戶，就是因?yàn)樗际莵?lái)自實(shí)踐?！癐BM由一家硬件公司轉(zhuǎn)型為服務(wù)公司，這個(gè)實(shí)踐的過(guò)程中，它把內(nèi)部每個(gè)管理過(guò)程拿出來(lái)做服務(wù)?！标?yáng)丹說(shuō)。

錢大群表示，IBM整合技術(shù)和業(yè)務(wù)流程的目的不僅是為了降低成本，更是為了創(chuàng)新和持續(xù)增長(zhǎng)

既“診斷”又“操刀”

“我們不是去派人講故事，而是去指導(dǎo)客戶實(shí)踐和分享?！盜BM全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部合伙人、戰(zhàn)略與變革中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人徐永華不認(rèn)為IBM在搞概念營(yíng)銷，他更認(rèn)同IBM是虛實(shí)相結(jié)合的公司。

徐永華是從原普華永道加入到IBM的，他感覺(jué)前后的變化很明顯：以前普華永道時(shí)，缺乏足夠的業(yè)務(wù)專家，對(duì)實(shí)施關(guān)注不多，而整合進(jìn)入IBM后，定位在幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型，更在意項(xiàng)目怎么實(shí)施、實(shí)施能否成功，建立很多實(shí)施方面的能力。

“IBM的咨詢能力、實(shí)施能力和實(shí)踐能力，都是企業(yè)客戶看重的?！遍L(zhǎng)虹技術(shù)管理咨詢項(xiàng)目負(fù)責(zé)人陽(yáng)丹說(shuō)，這也是長(zhǎng)虹在幾家咨詢公司中選擇IBM的原因。而且，其他咨詢公司多是做兩到三周的輔導(dǎo)就撤人了，而IBM的實(shí)施和解決方案時(shí)間是其他咨詢機(jī)構(gòu)的一倍以上。

“重要的不在于拋一個(gè)什么樣的方案，而是落實(shí)下去。我們不僅需要藥方，更需要把病治好。”陽(yáng)丹說(shuō)。

長(zhǎng)虹在實(shí)施IPD項(xiàng)目的過(guò)程中，內(nèi)部經(jīng)歷了很多痛苦，比如員工以前養(yǎng)成了按行政命令去做事的習(xí)慣，而要由“長(zhǎng)官?zèng)Q定一切”變?yōu)閲@市場(chǎng)做決策，談何容易?！斑@過(guò)程中，有很多波折，一是內(nèi)部有人不理解，二是理解了卻難執(zhí)行。”陽(yáng)丹說(shuō)。這個(gè)過(guò)程中，IBM人員每天都會(huì)和長(zhǎng)虹相關(guān)人員在一起開很多會(huì)，有培訓(xùn)、有宣導(dǎo)、有作業(yè)，然后IBM咨詢?nèi)藛T評(píng)價(jià)作業(yè)的成果，最后把它固定下來(lái)。據(jù)陽(yáng)丹介紹，在推行IPD模式過(guò)程中，IBM給長(zhǎng)虹做了大量的培訓(xùn)，一是IPD本身流程方面的培訓(xùn)；二是分享IBM自己的案例和其他客戶的案例，長(zhǎng)虹也多次去華為訪問(wèn)交流。

長(zhǎng)虹集團(tuán)常務(wù)董事巫英堅(jiān)認(rèn)為，咨詢要變成成果，需要企業(yè)堅(jiān)持不懈，而這種堅(jiān)持不懈離不開咨詢?nèi)藛T和企業(yè)良好的互動(dòng)和及時(shí)調(diào)整?！霸陧?xiàng)目剛開始的幾個(gè)月推行非常困難，IBM咨詢師曾經(jīng)和我們進(jìn)行了一次長(zhǎng)談，從當(dāng)天的下午開始談到晚上八九點(diǎn)，大家都不吃飯，不上廁所，最后產(chǎn)生了兩個(gè)關(guān)鍵的模塊，這兩個(gè)模塊對(duì)后來(lái)的戰(zhàn)略和執(zhí)行兩方面起到非常大的作用?！边@件事帶給巫英堅(jiān)最大的感受是，長(zhǎng)虹和IBM合作過(guò)程中基于的已經(jīng)不是商業(yè)上的關(guān)系而是一種伙伴的關(guān)系。

IBM咨詢?nèi)藛T更多還是在進(jìn)行一些教育工作，加入到客戶的團(tuán)隊(duì)中去，幫助客戶建設(shè)起自己的能力。如IBM會(huì)安排一些非常資深的咨詢師，讓他們到客戶的當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)擔(dān)當(dāng)管理角色，幫助客戶建立團(tuán)隊(duì)。當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)建立起來(lái)以后，客戶再把工作接手過(guò)去。還有的客戶要和IBM分享服務(wù)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，IBM就把他請(qǐng)到IBM公司，讓他親自體驗(yàn)IBM是如何做服務(wù)運(yùn)營(yíng)的，同時(shí)，IBM公司負(fù)責(zé)服務(wù)運(yùn)營(yíng)的主管也會(huì)到客戶公司去，指導(dǎo)客戶如何做服務(wù)運(yùn)營(yíng)。

IBM在每次給企業(yè)談項(xiàng)目和做業(yè)務(wù)的時(shí)候，不但有IBM咨詢?nèi)藛T在場(chǎng)，還有IBM公司內(nèi)部來(lái)自不同部門的員工在場(chǎng)，比如財(cái)務(wù)部門、人力部門、供應(yīng)鏈部門有自己轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，可以供客戶借鑒和分享。

在蘇寧與IBM的合作項(xiàng)目中，從當(dāng)初的信息化開始到管控和整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，都有過(guò)一系列轉(zhuǎn)型的艱辛經(jīng)歷。蘇寧選擇IBM，也是看重IBM各方面的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)——怎樣管理一個(gè)集團(tuán)化的公司，怎樣管財(cái)務(wù)、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)，這些都可以供蘇寧參考。蘇寧總裁孫為民說(shuō)，蘇寧現(xiàn)在和IBM的合作是以管理咨詢?yōu)楹诵牡娜轿缓献鳎肆鞒虄?yōu)化以外，關(guān)鍵是在一些模式上的創(chuàng)新，比如采購(gòu)、服務(wù)、人力資源、物流、財(cái)務(wù)等的優(yōu)化過(guò)程，都是基于統(tǒng)一平臺(tái)上的各個(gè)部門、各個(gè)系統(tǒng)分別去推進(jìn)，“在這過(guò)程中，IBM可以結(jié)合我們的實(shí)際情況來(lái)抽調(diào)它的顧問(wèn)隊(duì)伍?！?/P>

“現(xiàn)在很多客戶專注核心業(yè)務(wù)，更傾向于找一家服務(wù)商解決所有問(wèn)題，而不是賣一個(gè)個(gè)單一的產(chǎn)品?！倍@正是IBM的優(yōu)勢(shì)。IBM是提供端到端的服務(wù)，能幫助客戶解決可能是管理問(wèn)題、業(yè)務(wù)問(wèn)題、IT問(wèn)題?！耙恍┛蛻粝Ｍ覀儙退鲰?xiàng)目規(guī)劃，一些客戶要把市場(chǎng)導(dǎo)向變成客戶導(dǎo)向，最多的是財(cái)務(wù)管理......很多項(xiàng)目我們是做完以后再做IT、信息化方面的事?！?IBM的一個(gè)相關(guān)負(fù)責(zé)人說(shuō)。

“套牢”客戶

IBM和很多企業(yè)的合作都不是“一次性買賣”。

蘇寧與IBM的合作，先是2005年的福州OA實(shí)施項(xiàng)目，2007年簽署的合作則是在管理咨詢基礎(chǔ)上的全方位合作。長(zhǎng)虹和IBM的合作始于2004年的財(cái)務(wù)管理咨詢，2006年又開始了管理咨詢上的合作。記者了解到，長(zhǎng)虹不久將會(huì)和IBM建立更全面的合作關(guān)系。據(jù)IBM相關(guān)人士透露，已經(jīng)和IBM建立伙伴關(guān)系10年之久的華為，和IBM的合作又向前跨出一大步，IBM在幫助華為建成一家“全球整合企業(yè)”——變成一個(gè)真正全球一體的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人事制度，一起重新設(shè)計(jì)規(guī)劃流程。

IBM CEO彭明盛今年2月份接受《華爾街日?qǐng)?bào)》記者采訪，在談到如何在亞洲新興市場(chǎng)開展業(yè)務(wù)時(shí)說(shuō)過(guò)一段話：“要及早進(jìn)入市場(chǎng)并建立好關(guān)系。當(dāng)他們急需尋找合作伙伴時(shí)，你應(yīng)該雪中送炭。因?yàn)楫?dāng)情況變得越來(lái)越好時(shí)，所有人都會(huì)蜂擁而至。”這番話其實(shí)很好地解釋了IBM能夠套牢客戶的原因。

在每接觸一個(gè)項(xiàng)目或進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，IBM的做法通常是進(jìn)行先期培育而不是直接就去“摘果子”，這也是IBM能從“一次戰(zhàn)役”贏得“整場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”的一個(gè)重要因素。去年9月份，IBM與北京大學(xué)人民醫(yī)院等合作建立了“醫(yī)療共同體”的合作項(xiàng)目。這還是一個(gè)探索性的項(xiàng)目，但是IBM大中華區(qū)CEO錢大群卻親自主導(dǎo)。

據(jù)人民醫(yī)院CIO劉帆介紹，該項(xiàng)目啟動(dòng)前有幾家企業(yè)談合作，但I(xiàn)BM更為積極主動(dòng)，并做了很多投入，從內(nèi)部拉來(lái)很多資源，其中不少是國(guó)外醫(yī)療方面的專家，還有IBM的咨詢團(tuán)隊(duì)和實(shí)施團(tuán)隊(duì)，所以雙方合作一拍即合。在目前為止雙方基本上是不談商務(wù)的合作關(guān)系，但劉帆認(rèn)為下一步商業(yè)上的合作肯定會(huì)有的，“這是持續(xù)的合作而不是單筆的生意。這個(gè)項(xiàng)目也不僅是IT項(xiàng)目，還有具體實(shí)施和咨詢?！?/P>

如果你聽過(guò)錢大群對(duì)醫(yī)療改革和新農(nóng)村建設(shè)的深刻見(jiàn)解，就知道人民醫(yī)院的項(xiàng)目決不是盲目的投入，而是基于對(duì)政策的研究，對(duì)經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的判斷。IBM看中這個(gè)項(xiàng)目并先期進(jìn)行投入，是因?yàn)榭吹秸畬?duì)“看病難、看病貴”這個(gè)民生問(wèn)題越來(lái)越重視，希望能夠搭乘“政策順風(fēng)車”，為以后的“滾滾財(cái)源”做好鋪墊。

被世界銀行聘為首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家的林毅夫不久前和錢大群交流時(shí)談到：“2002年的時(shí)候只有11家中國(guó)企業(yè)進(jìn)入《財(cái)富》的世界500強(qiáng)，去年有22家進(jìn)入，可能2030年會(huì)有100多家中國(guó)企業(yè)躋身世界500強(qiáng)。”

中國(guó)企業(yè)這樣的成長(zhǎng)勢(shì)頭讓錢大群很興奮：IBM能否幫助未來(lái)的100家“世界500強(qiáng)企業(yè)”盡快做大做強(qiáng)，成為他們的合作伙伴？IBM能否在這未來(lái)的100家“世界500強(qiáng)企業(yè)”現(xiàn)在還很小的時(shí)候，就幫助它做大做強(qiáng)，使得將來(lái)他們成為100強(qiáng)的時(shí)候，更愿意和IBM做生意？(ceocio)