人才培養(yǎng)能夠為企業(yè)發(fā)展提供動力

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當前人力資源和企業(yè)培訓發(fā)展迅速，這種趨勢的到來主要源于企業(yè)發(fā)展對于人才的廣泛需求，所以企業(yè)在培養(yǎng)人才方面不遺余力的原因就是人才培養(yǎng)能夠為企業(yè)發(fā)展提供動力。

具備創(chuàng)新的人才觀

在當今競爭格局日趨國際化、多元化的大背景下，郵政企業(yè)擁有創(chuàng)新的人才觀是實施人才培養(yǎng)的基礎。改變過去選用人時只看表面“硬件”（學歷、工作背景）的習慣，而是綜合若干方面進行分析，更加關注潛質與可塑性，真正把合適的人培養(yǎng)成適用的人才。

過去企業(yè)核心人才隊伍組成主要是鎖定專業(yè)型人才，例如專業(yè)的運營人員、工程技術人員、管理人員等。創(chuàng)新人才觀則認為“只有復合型人才能夠跟上時代發(fā)展的步伐”，中高層復合型人才則被重新界定為，懂技術的管理人才、懂管理的技術人才、經營性人才和金融性人才等幾個類型。同時把全球化視野和背景也作為衡量人才的重要標準之一，畢竟參與國際競爭是趨勢所在。

重新定義“人才”概念之后，我們會發(fā)現之前在中高級人才頭上的玻璃天花板不見了，取而代之的是新挑戰(zhàn)所帶來的力量，繼續(xù)豐富自己知識與能力的想法和承擔更多任務的意愿。

輪崗機制與培訓結合

郵政企業(yè)在應對不斷變化競爭環(huán)境的過程中，已逐漸認識到加強培養(yǎng)綜合性人才的必要性。從部分地區(qū)部分企業(yè)學習敦豪、TNT等國際企業(yè)開始針對大學生的“管理培訓生項目”，到針對中高層人才的跨國、跨地域、跨部門的不同崗位鍛煉，都是使人才尤其是中高層人才深入了解自己潛力與不足、增加對企業(yè)認識和忠誠度的方法。

值得注意的是，在安排輪崗時，企業(yè)還應該及時完善培訓機制。

筆者2000年，在某郵政企業(yè)工作時，見證過培訓不當導致人才流失的例子。當是一位技術經理A有到業(yè)務部鍛煉自己的想法，與公司溝通后得到臨時轉崗銷售主管的機會。因為缺乏銷售技能與應對心理壓力方面的培訓和指導，A進入銷售部門后，遇到挫折很快士氣低落，繼而對自己的能力產生懷疑，不久就離開了公司。

事后，公司總結出兩點教訓，一是應該在職位轉換期間做好相應知識和技能的培養(yǎng)，其二是建立導師制度。用“傳、幫、帶”的方式，把公司之前積累的經驗快速傳遞給新進入部門的同事。

好的培訓體系至少應該做到，既關注當下需要的技能，又看到人才長遠發(fā)展所需要的素質；既注重技能方面的培養(yǎng)又注重品質方面的教育；既給人才提供脫產培訓機會，也注重在崗同事之間的交流與分享。

完善相關機制和制度

不可否認如果缺乏制度保障，人才的選育留用都會存風險。

為真正達到開發(fā)和保留人才的目的，郵政企業(yè)有必要把人才的數量和質量的提升與部門負責人績效考核掛鉤。強化KPI設置讓“人才培養(yǎng)”成為企業(yè)領導考核的關鍵點之一，繼而真正形成人才成長的良好內部環(huán)境。

此外，人才制度的其它部分也不應被忽視。

例如對高層次管理人才實行與經營業(yè)績掛鉤的激勵方式；對專業(yè)技術人才設置獎勵和津貼，提供國際化技能培訓；對基層骨干人才和高技能人才，根據勞動力市場價位采取靈活多樣的分配和獎勵政策；選拔方面采取競爭上崗，向社會公開招聘中高層人才等。

國以才立，政以才治，業(yè)以才興。郵政企業(yè)管理者只有提升自身領導力，正確實施人才培養(yǎng)并把眼光放得長遠，企業(yè)才會聚集更多人才，提升整體實力迎接激烈競爭，從而贏利更加廣闊的未來。 

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