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企業(yè)要怎樣挽留與培養(yǎng)中層管理者

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企業(yè)競爭的日益激烈?guī)砹似髽I(yè)和經(jīng)濟的飛速發(fā)展,而競爭的中心也漸漸轉(zhuǎn)移到人才競爭的層面。目前眾多企業(yè)頻繁通過企業(yè)培訓(xùn)大量培養(yǎng)人才,而且也有一定的成效。這里要說的是同樣對于企業(yè)很重要的一群人——他們分布在每家公司,也許只有6人,也許是6000人。但不管數(shù)量多少,他們都擁有同樣的名稱——中層管理者。

不管是處于經(jīng)濟的繁榮還是衰退期,中層管理者在組織中都發(fā)揮著至關(guān)重要的作用,他們負責執(zhí)行公司戰(zhàn)略、推行組織變革,將高管人員與公司其他員工密切聯(lián)系在一起,并且推動基層員工積極參與公司建設(shè)……《激情員工:通過滿足員工關(guān)鍵需求而獲利》一書的合著者西洛塔將中層管理者稱為“將不同級別和不同部門的人員聚集在一起的黏合劑。”

但中層管理者也是一個難以發(fā)展和保留的員工群體。根據(jù)埃森哲公司2007年對全球中層管理者的調(diào)查,20%的中層管理者對其目前所服務(wù)的企業(yè)不滿,并且有同等比例的中層管理人員表示正在尋找新的工作,其中所提到的主要原因之一就是缺乏發(fā)展前景。

“眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高,并因此無法有力地執(zhí)行公司戰(zhàn)略。”沃頓商學院負責高層管理教育的副院長托馬斯??评锔f,“高管可以將所有的時間花在戰(zhàn)略制定上,但如果沒有人來執(zhí)行,那又有什么意義呢?”

沃頓商學院高管教育學院的高級研究員、C4咨詢公司的執(zhí)行合伙人簡。法倫也表示,“在目前經(jīng)濟緊縮的情況下,出現(xiàn)了很多勒緊腰帶的事情,眾多公司進行重組以縮減人員”。但她指出那并不是一條正確的戰(zhàn)略。

事實上,當公司企圖使組織結(jié)構(gòu)扁平化,因為他們認為部分中層管理級別可以被取消時,最終結(jié)果卻并不如人意。

“這些中間級別的人員扮演著非常重要的角色,”她說,“中層經(jīng)理對戰(zhàn)略和全局進行詮釋和傳達,使這些戰(zhàn)略對基層員工來說更易理解和更適用。”與此同時,中層經(jīng)理會注意到基層員工的需求,對客戶交流和基層活動進行觀察了解,并且將這些信息反饋給高管。

缺乏發(fā)展機會

既然中層管理者如此重要,那為什么他們會覺得不滿意并且想離開公司呢?一個主要的原因就是缺乏發(fā)展機會,西洛塔說,“當公司縮減規(guī)模,他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發(fā)展停滯不前,中層管理者的發(fā)展機會也很有限。這對他們打擊很大,尤其是那些處于30~40歲的人。”

從外部引進新人——而不是從公司內(nèi)部提升老員工。這也讓中層經(jīng)理感到“非常失落”,外部人員的過往工作經(jīng)驗通常并不比內(nèi)部人員優(yōu)秀,而且內(nèi)部員工還對公司有更深入的了解。并且當有新的管理者加入公司時,他們經(jīng)常會對現(xiàn)有的中層管理者持某種看法,比如“既然你早就在這工作了,那么你就不可能很聰明,我們必須清理門戶”。這會給工作場所帶來非常有害的影響。

另外,如果使用獵頭公司空降高層就會向人們傳達一種信息,即“也許中層經(jīng)理不應(yīng)該繼續(xù)待下去”,科里根介紹說,有家公司過去一直從外部引入高管,這導(dǎo)致了比那些職務(wù)低一級的經(jīng)理的離職,而離職的人中大部分都是到了其他公司擔任首席執(zhí)行官或首席財務(wù)官。“那家公司擁有優(yōu)秀的員工,他們清楚自己即使繼續(xù)留在公司也永遠沒有機會擔任首席執(zhí)行官。我并不是說永遠不要使用獵頭公司,但是對于有些公司而言,獵頭簡直就像是他們的人力資源部門。”

不管他們是否立志成為首席執(zhí)行官,中層經(jīng)理都需要一個發(fā)展計劃,能讓他們進入另一個更高的級別,科里根補充說。“如果中層經(jīng)理認識到自己有成長發(fā)展的機會,那么相比于那些將員工固定在某個職位,沒有關(guān)于提升的發(fā)展計劃或者相關(guān)討論的公司,他們會更愿意留任。有時,即使是平級調(diào)動也好,因為那樣可以增加工作經(jīng)驗。”

具備平衡術(shù)

中層經(jīng)理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親,以及缺乏尊重等,西洛塔指出,“有時一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人效率非常低下,中層經(jīng)理不愿意待在由這種人管理的公司內(nèi)。”

還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何權(quán)限,但卻要承擔所有的責任,沃頓商學院管理學教授珍妮佛。穆勒指出,這些經(jīng)理人必須“在與上層領(lǐng)導(dǎo)打交道上”游刃有余,并且還要“能有效地對下屬施加影響”,她說,“這項任務(wù)非常復(fù)雜,也容易讓人遇到挫折,因為要實現(xiàn)這個目標通常并不是僅靠彼此之間的關(guān)系就能達到。”

要在和上級、下級和平級相處之間做到游刃有余是一種情感管理上的挑戰(zhàn),沃頓商學院管理學教授西格爾。巴薩德補充說,“當出現(xiàn)組織變革時,這點尤為值得注意。如果你是中層管理者,也許有些變革你無能為力,但你必須將這些變革傳達給自己的下屬,并且讓他們感到自己受到保護和尊重??墒悄惚救艘矔艿阶兏锏挠绊憽R驗椴⑽磪⑴c到變革的設(shè)計之中,你也許會感覺到無所適從,但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。”

實際上,中層管理者的身份通常被一分為二,因為他們需要擔任傳遞的工作——傾聽高層的話語,并且對基層人員做出回應(yīng),法倫說,“當你和他們交談時,你會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略思考是他們最沒有時間進行的工作,他們也通常感到不受賞識,并且被人誤解。”

60/20/20原則

“當人們進入公司大門后,不管你做什么,20%的人會成為你的合作伙伴,而20%的人不會,還有60%的人只有在你所做事情正確的時候才會成為合作伙伴。”科里根說。

鑒于員工流失率所帶來的高成本,以及中層經(jīng)理在執(zhí)行戰(zhàn)略和變革中所發(fā)揮的重要作用,怎么來“做正確的事情”以幫助他們發(fā)展呢?

將個人發(fā)展計劃與公司目標聯(lián)系在一起,并且提供教育機會,這將在提高員工保持率上發(fā)揮重要作用,科里根說,“雖然眾多公司并沒有強大的教育體系,但他們可以送員工參加高管培訓(xùn)課程,提供市場、戰(zhàn)略或財務(wù)方面的培訓(xùn),從而增強他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關(guān)心。能定期提供這些機會的公司會發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率在降低。”

但大部分組織并不愿意承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰(zhàn)略上,尤其是在面對一個快速變化的市場時,科里根表示,“高管將重點放在戰(zhàn)略性行動上,但他們需要注意不要將所有的時間都花費在那些工作上面,他們必須在中層管理者的發(fā)展和保留上花一些時間。”

目前逐漸流行的另一個解決方法就是指導(dǎo),科里根補充說,“指導(dǎo)”并不再僅僅是為了做一些補救性工作,現(xiàn)在的情況更像是需要一個私人導(dǎo)師。

“你認為你不需要教練嗎?泰格。伍茲都有3個教練”。大部分情況是高管在使用教練,但現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)中層經(jīng)理也會有教練。這些員工會集體得到訓(xùn)練,或者會對他們進行360度評估,并且通過MBTI性格測試這類方式進行自我評估,以了解自己的領(lǐng)導(dǎo)力風格。大部分能提升到高層職位的中層經(jīng)理都經(jīng)過這些步驟,隨著他們的逐步提升,他們也會接受更多的個人指導(dǎo)。“

這種集體訓(xùn)練中,也可能包括學習如何做好一個中層管理者,法倫說,“我們經(jīng)常建議中層經(jīng)理首先認識到作為中層管理者的動力和處境,然后不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。當中層經(jīng)理感覺到他們的感受并不唯一時,這會給他們很大的幫助。我們建議他們與公司內(nèi)同級別的同事碰面,相互交流來自高層和基層的信息,以更好地解決問題并且獲得更全面的觀點。”

瑞恩強調(diào)說,溝通是讓中層管理者了解公司新戰(zhàn)略行動的關(guān)鍵因素。“這將讓中層管理者更切實地了解到他們需要做什么,包括更具體的目標、示例和信息,以讓那些直接與顧客打交道或執(zhí)行流程的員工能了解公司的發(fā)展現(xiàn)狀,以及公司取得突破性發(fā)展所需要進行的工作。”

關(guān)于保留中層管理者的工具,穆勒提出獎金和激勵手段并不一定那么湊效。“獎金和激勵手段一般是一年一次,或者金額相對不大。”相反,更重要的是能公平對待員工,并且認可他們的貢獻。

“當人們認為在所處的環(huán)境中未能得到公平對待,比如自己的付出超過回報,或者其他人付出更少卻得到更多的話,就會產(chǎn)生一種不滿意的情緒。”她說,“同時,中層管理者承擔了多種不同的工作,但并沒有得到必要的認可,因為他們的工作要與組織內(nèi)眾多的人打交道,而這些人彼此之間不一定會進行溝通。對于中層管理者這個群體而言,對其價值的認可就是公平的一種表現(xiàn)。” 

 

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發(fā)布:2007-06-19 11:41    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]

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