真正意義上的知識管理要怎樣實現(xiàn)

在互聯(lián)網(wǎng)時代的20年間，經(jīng)濟飛速發(fā)展帶動了企業(yè)的飛速發(fā)展，這也是廣大企業(yè)意識到人才競爭的重要性。進而促進了企業(yè)培訓和企業(yè)內(nèi)訓的發(fā)展。同時，企業(yè)的人才管理也變得更為重要，知識型管理是比較理想的。那么知識型管理應該怎樣實現(xiàn)呢？下面我們詳細介紹一下：

大型企業(yè)對他們的客戶、供應商及自身運作都有了比以往更深入的了解。自傳感器及銷售點涌入的信息，使企業(yè)能在顧客知道自己想買什么商品前就明白該如何對顧客進行推銷，并在機器出現(xiàn)故障前就予以修理，或是在庫存賣完前就進行訂購。

“大數(shù)據(jù)”是自1991年開始熱火朝天地展開的知識管理（KM）革命的最新體現(xiàn)。當時美國學者斯圖爾特（Thomas Stewart）在《財富》雜志上刊登的Brainpower一文引起了企業(yè)高層人士對知識管理理念的關(guān)注。斯圖爾特解釋說，大型企業(yè)以專業(yè)技術(shù)和數(shù)據(jù)的形式建立起龐大的知識資本。這些專業(yè)技術(shù)和數(shù)據(jù)涉及各方面的信息，例如客戶的喜好，在某商業(yè)大廈四樓購買玫瑰花的顧客的姓名，以及某份報告必須于今日何時打成定稿等。然而，由于形式并不正式，因此該知識資本很少為大多數(shù)企業(yè)加以利用，甚而不被認可。

知識管理的承諾就是要發(fā)揮出這一未被實現(xiàn)的競爭優(yōu)勢。然而，根據(jù)企業(yè)的日常行為我們可以發(fā)現(xiàn)，高管們?nèi)越?jīng)常欠缺使企業(yè)在新知識經(jīng)濟中茁壯成長而必須具備的知識。造成這個問題的原因在麥肯錫的一份報告中有所暗示。只要有“適當?shù)恼吲c促進因素”，這一報告將引發(fā)一股生產(chǎn)力增長與創(chuàng)新的新浪潮。

然而，眾多企業(yè)均沒有適當?shù)恼吲c促進因素。為數(shù)甚多的企業(yè)都未能從其自身的失敗，甚而成功之處總結(jié)經(jīng)驗教訓。人們思想的開放進程，跟不上新市場開放的步伐。計算機雖被譽為輔助人們理解復雜問題的強大工具，但其自身的繁復性卻也經(jīng)常令人摸不著頭腦。正如一些災后備忘錄與知情者所撰寫的書籍顯示，那些對從原油泄漏到金融崩市等一系列災難負有責任的企業(yè)，其實在災難前曾掌握大量信息，但在其決策過程中并未從這些信息中獲悉隱患，更未能從中獲取智慧。

事實上，在過去20年間各企業(yè)認識到的最重要的一點，就是對知識的管理需要對知識與管理兩者均有深入了解，而諸多大企業(yè)對此所知均不足。

獲悉已知之事

知識可能被遺忘，但也可以被組合，內(nèi)部化或外部化。學習知識的途徑，包括實踐、觀摩、傾聽甚至偷學。學習也可采取包括暗示、明言，或潛移默化在內(nèi)的多種形式。不同工種的工作人員，例如在企業(yè)內(nèi)從事具體工作的人，或是思考采取何種方式完成工作的人，以及決定哪些工作值得去完成的人，都需要不同種類的知識才能使其勝任各自的工作。

多數(shù)企業(yè)根本不進行知識管理，只是滿足于信息管理，而信息僅是知識的基礎形式。此類知識管理基本屬于“后勤工作”，其目的僅是將各級員工裝滿了郵件的電子郵件收件箱騰空，并將他們從過多的會議日程及冗長的備忘錄中解救出來。此類作法誠然有效，但用機器來解決由機器造成的問題不可能帶來實質(zhì)性的優(yōu)化。

更為有效的電子工具，例如視頻通話、即時消息，以及在線會議均可促進企業(yè)內(nèi)部的溝通，并可作為跨部門，甚至跨國界的協(xié)作媒介。這些工具在散布于全球的工作人員手中無疑十分有用。以往，企業(yè)內(nèi)所有的智囊人士均在同一大樓內(nèi)工作。那些他們只能在飲水機周邊或是午餐室內(nèi)進行的工作，現(xiàn)在散布于全球的工作人員在其辦公桌上即可完成。

企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)可以幫助員工分享他們所知，但若要分享企業(yè)所知，就需要某種中央信息交換機。一個為人津津樂道的工具是施樂的先驅(qū) Eureka系統(tǒng)。該系統(tǒng)使技術(shù)人員可以進行實地檢測，并分享修理故障復印機的最佳方式。更復雜的問題需要借助更復雜的信息予以解決，通常這些信息都儲存于一個中央文檔庫中。在這些文檔庫中，企業(yè)的最佳實踐報告、項目分析、案例研究，以及其他企業(yè)智慧以比特數(shù)據(jù)的形式被封存，其組織形式使處于任何部門或時區(qū)的人員均可從中獲取檔案。

獲悉未知之事

所有企業(yè)都知道，在獲取知識與獲取市場份額同等重要的競爭環(huán)境下，知識能發(fā)揮很大作用。可以說，知識管理最大的用途在于其可將企業(yè)的資源整合，進而通過將員工現(xiàn)有知識運用于新用途的方式，創(chuàng)造出新的具有商業(yè)價值的知識。但不幸的是，這雖是知識管理最有價值的用途，卻并非最普遍的用途。

有一個常見的錯誤是將現(xiàn)有知識運用于錯誤的用途。前任通用汽車副總裁盧茨（Bob Lutz）對此頗有著述。在他名為《汽車行業(yè)人士及財務高管：美國企業(yè)靈魂之爭》的新書中，盧茨抱怨說通用汽車主管產(chǎn)品規(guī)劃的管理人員只熱衷于創(chuàng)造美觀且顯示利潤的賬簿，而非熱衷于創(chuàng)造美觀且?guī)砝麧櫟漠a(chǎn)品。他們知道數(shù)據(jù)驅(qū)動的成本最優(yōu)化法，因此就采用數(shù)據(jù)驅(qū)動的成本最優(yōu)化法，而不管客戶是否真正想要成本最優(yōu)化的汽車。

《紐約客》（The New Yorker）雜志曾報道過有關(guān)施樂帕羅奧多研究中心（PARC）的早期狀況。該研究中心可謂有史以來最具生產(chǎn)力的“創(chuàng)意制造工廠”。在其撰寫的《創(chuàng)造神話：施樂帕羅奧多研究中心、蘋果及創(chuàng)意的真相》一文中，格拉德威爾（Malcolm Gladwell）提出了幾個要點。其中一點是，在不受預先確定的企業(yè)目標限制的情況下，創(chuàng)意是最能蓬勃發(fā)展的。帕羅奧多在其鼎盛時期幾乎沒有任何管理。正如天才發(fā)明家愛迪生曾說過的，“這里沒有規(guī)章制度—我們只是努力完成工作。”

愛迪生還認為，一項新發(fā)明即使不能滿足你計劃的用途，也并不一定就毫無用處。你要做的就是構(gòu)想出一個用途。然而不幸的是，企業(yè)往往認為，一項僅僅很有意思的發(fā)明對企業(yè)來講未必就很有用處。正如格拉德威爾所言，帕羅奧多的母公司未能將諸如鼠標及圖形用戶界面等小器械付諸商業(yè)用途，其原因并非施樂的管理層愚蠢，而是因為他們運作的是一家復印機公司，而非電腦公司。

這使我們聯(lián)想到另一個值得注意的要點。對于那些可能創(chuàng)造出本企業(yè)慣常商業(yè)模式以外產(chǎn)品的知識，若要對其善加利用，則不僅需要實驗室人員，同時也需要管理人員承擔一定的風險。格林菲爾德（Adam Greenfield）在諾基亞公司內(nèi)擔任了兩年的首席設計師。諾基亞在成為大型手機生產(chǎn)商前曾一度經(jīng)營過造紙、發(fā)電及膠鞋生產(chǎn)等業(yè)務。該企業(yè)的文化植根于以最廉價的成本大批量地生產(chǎn)某種產(chǎn)品，并且十分精于此道。而該企業(yè)后來表現(xiàn)出不甚精通的則是轉(zhuǎn)換該模式，以適應不斷變革的手機市場，這個過程需要生產(chǎn)商具備想象力，而非僅僅效率。

在格林菲爾德任職期間，新項目需要獲得企業(yè)高層的認可方可投產(chǎn)，而這些高管的職業(yè)軌跡在很大程度上依賴陳舊知識。他贊譽諾基亞的工程師們在優(yōu)化供應鏈方面精巧智絕，但因“在精神認知層面的不足”而不能以同樣的方式洞悉那些僅能帶來樂趣與激情而不具實際功效的機器。

未能從成功中吸取經(jīng)驗教訓的企業(yè)，遠非諾基亞一家。由于通用汽車的市場份額如此巨大，因此數(shù)十年來該企業(yè)的領(lǐng)導者們都自以為他們在生產(chǎn)高質(zhì)量汽車方面十分成功，但事實上他們僅僅是善于銷售平庸的汽車而已。一個令人尷尬的事實是，失敗雖會教會企業(yè)如何成功，但成功往往會教會企業(yè)如何失敗，因為成功會誤導企業(yè)，使他們自以為知道很多他們實際并不知道的事。

確保管理人員獲得知識

“如果我們昨天就已知道我們今天所知道的，那么我們在明天即可提升三倍的效率。”雖未必準確，但人們普遍認為這句話出自在20世紀90年代時兼任惠普總裁、CEO及董事會主席的普拉特（Lew Platt）。這個有關(guān)“我們”的名言為人廣泛傳誦，以至于使人忽略了一個有關(guān)知識管理的重要見解。其實只要將這一名言稍作修飾，即可明確地表述出這一見解：如果管理者能知道員工所知道的，則企業(yè)在明天即可提升三倍的效率。

但管理者并不具備員工的知識，因此企業(yè)無法大幅提升效率。知識在向高層管理者傳遞的過程中面臨重重阻礙。員工有很多知識，或是未能與其上司共享，或是無法度量，又或是被有權(quán)對此類知識加以利用的人忽略了。

為了獲得有見地的答案，管理者需要提出有見地的問題。許多企業(yè)的高管在不斷晉升的過程中掌握了大量有關(guān)企業(yè)運作的實際知識。當今大多數(shù)的資深高管均是在諸如金融等領(lǐng)域培養(yǎng)出來的多面手或?qū)＜遥珜嶒炇?、倉儲部或人力資源部的情況所知甚少。而他們的下屬當然清楚地知道企業(yè)內(nèi)部所有阻塞的渠道，以及如何對其進行疏通。然而，員工若讓老板獲悉了如何可以更有效地辦事，則有可能會使老板覺得不再需要該員工。

夏比洛（Eileen Shapiro）在其1996年所著的《管理浪潮下的迷思》（Fad Surfing in the Boardroom）一書中精辟地討論了知識囤積的極端現(xiàn)象：員工很少透露他們觀察到或者想到的事。對企業(yè)有價值的知識在企業(yè)內(nèi)部也具有價值。這些知識能換來工作場所的名聲、職位以及福利津貼，而精明的員工對此類知識十分吝惜，因此只有在這些知識失去價值時，亦即該員工退休的時候他才會與人分享。惟一可以應對“知識囤積者”的方式是給予他們具有同等價值的東西以作交換。明智的企業(yè)會提供誘因以鼓勵知識分享，或以任命企業(yè)導師、教員或者其他類型的知識管理員等方式提供晉升或增加威望的機會。

而同樣多的情況下，企業(yè)自身的政策也使得員工不能將有用的信息透露給高層經(jīng)理。因此知識分享必須成為工作職責及績效評估標準的一部分，如此方有可能使員工不至于因受到規(guī)章制度的限制而不向高層透露信息。獎勵體制也必須統(tǒng)一，以此確保員工為企業(yè)而做的精明之事對其自身或任何員工而言都不會是蠢事。哈佛商學院教授埃蒙森（Amy Edmondson）在《哈佛商業(yè)評論》中曾寫道：“分析組織失敗的原因需要好奇心、開明的態(tài)度、耐心，以及對因果不明的包容之心。然而經(jīng)理人通常崇尚并得益于果斷、高效，以及積極的行動，而并非深刻的反省。”

管理者永遠不可能洞悉一個大型企業(yè)內(nèi)最細微的信息，此類信息只有通過推斷獲得。某些績效衡量方式已如此過時，以至于它們?nèi)匀粚T工及員工成本視為開支，而非資產(chǎn)。但是，其他績效評估方式也難奏效。在2007年，德勤及《經(jīng)濟學人》對世界各地的資深高管與董事會成員進行民意調(diào)查。此類人士抱怨說財務外的績效評估方式雖令人向往，但仍使用不便且并不可靠。

老板們并不比任何人更希望聽到壞消息，因此即使在他們最需獲悉壞消息時，下屬也不愿將壞消息告知他們。如同大多數(shù)位高權(quán)重的人士一樣，高管們往往不信任來自對手與批評者的有益信息，并且對來自下屬的消息也置若罔聞。這是出于一個很人性化卻也很愚蠢的理由，即下屬若能發(fā)表出值得聆聽的意見，那么他們就不會是給人打工的人了。

即使高層經(jīng)理可以獲得那些有助于加深他們對企業(yè)運作認知的信息，他們也并不總是會對其加以利用。在Analytics at Work： Smarter Decisions， Better Results一書中，達文波特（Thomas Davenport）、哈里斯（Jeanne Harris）以及默里森（Robert Morison）提出了幾種方式，用以釋放被他們稱為“對可靠數(shù)據(jù)的理性與明智分析”所帶來的潛力。要注意的是，該潛力確實存在。在一次研究中，麻省理工學院的研究人員布林約夫森（Erik Brynjolfsson）及麥克菲（Andrew McAfee）試圖找出什么因素使得企業(yè)能夠“精通IT”。他們匯總了來自民意調(diào)查、年度報告，以及對330家大型的美國企業(yè)內(nèi)IT投入的綜合測量而獲得的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)越是依賴數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策，越能獲得更高的生產(chǎn)力以及利潤。

然而這幾位也補充說，“我們的數(shù)據(jù)明確顯示，最佳實踐即使在被公認為‘最佳’以后，也不是普遍會被采用的。”目前距“科學管理”理念的鼎盛期已有一個世紀，而距離可將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識的計算機的出現(xiàn)也已過去半個世紀。但為何基于理性、明智分析的決策仍如此稀缺？麥克菲與布林約夫森的結(jié)論是，某些老板根本不相信理性、明智的分析。他們依賴于直覺與專業(yè)技能，而不是數(shù)據(jù)——亦即依賴于他們的感覺而非知識。

駕馭集體智慧

在知識管理的核心處始終潛伏著一個顛覆性的觀點：如果知識是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，并且如果企業(yè)的員工集體掌握了有關(guān)企業(yè)如何運作更深入的知識，則受雇于企業(yè)的員工應比經(jīng)理人更有資格運營企業(yè)。駕馭集體智慧只需掌握集體管理的方式。但是傳統(tǒng)的方式，例如民意調(diào)查，或通過集體投票的方式進行決策，會很易受到集體決策所帶來的弊端的困擾。

一種被稱為“企業(yè)2.0軟件”的新一代協(xié)作工具或許可供選擇。與社交網(wǎng)絡平臺（諸如博客與維基）共同使用的知識交換與工作流工具可以在同一企業(yè)內(nèi)的員工之間，不同企業(yè)之間，以及企業(yè)與客戶之間建立起聯(lián)系。企業(yè)2.0工具可使員工進行在線協(xié)作，并借助比雇主所掌握的更為及時，與企業(yè)運作更相關(guān)的信息而采取行動。引用麥克菲的話而言，該工具有潛力“使傳統(tǒng)的管理理念與管理層級過時”。

當今的新工具是否可以做更多的事，從而真正地使傳統(tǒng)的管理與層級過時呢？它們是否可以將員工釋放出來，進而形成沒有控制員工行為的中央系統(tǒng)的信任網(wǎng)絡呢？新工具是否能將員工轉(zhuǎn)變成一個全公司范圍內(nèi)的行為社區(qū)，使員工進行公司管理，并且以集體的形式，甚至在某種程度上以下意識的形式做出有關(guān)企業(yè)架構(gòu)，資源配置以及其他問題的決定呢？

自然界有某些自我維持、自我管理的社區(qū)模式，例如螞蟻部落或植物生態(tài)系統(tǒng)，它們均借助整體不同部分的集體智慧進行管理。未來，企業(yè)的員工將不再僅是企業(yè)的工具，企業(yè)也會成為員工的工具。這將不僅是一個再造過程，而是一場革命。

當然，僅靠工具不能實現(xiàn)革命，革命需要人來實現(xiàn)。當今這一代員工是伴隨著社交網(wǎng)絡及其他信息交換媒體成長的。他們生活在一個知識管理顧問及少數(shù)具有前瞻性的CEO們曾夢想的開放，并以自我為導向的虛擬社區(qū)里。對他們而言，知識管理不是一個項目，而是一種生活方式。所謂的集體思維，對這一代人的父輩而言意味著個人根本不進行思考，但這一代人天生就擅長集體思維。

到目前為止，人們已經(jīng)感到習以為常的一點是，這一代員工將需要不同的管理技巧來駕馭他們的知識，以實現(xiàn)企業(yè)的目標。隨著新一代的員工晉升進入高管層，我們或許最終會發(fā)現(xiàn)，管理知識與管理公司其實是一回事。