中小企業(yè)如何與骨干談薪酬問(wèn)題？

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作為企業(yè)，純粹留老人不難，單一招新人也不難，難就難在既要留老人又要招新人。那么企業(yè)該如何展開(kāi)與外聘骨干的薪酬談判？如何又不影響原有骨干的積極性？如何化解薪酬市場(chǎng)化與企業(yè)原有薪酬體系的矛盾？

金九銀十，是能人流動(dòng)的高峰期。從企業(yè)的角度來(lái)看，這既是機(jī)遇，也是問(wèn)題。機(jī)遇是如何在能人的流動(dòng)過(guò)程中，招到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的合適能人，問(wèn)題是在招到人才的同時(shí)，能否留住企業(yè)原來(lái)的能人。這說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，搞不好的話，會(huì)出現(xiàn)新能人沒(méi)招來(lái)，老能人也跑了，雞飛蛋打一場(chǎng)空。那么，成長(zhǎng)型企業(yè)該如何既招來(lái)新能人，又留住老能人，同時(shí)又盡量不打破原有薪資結(jié)構(gòu)以控制薪資成本呢？

要知道艱苦總是難免的薪資結(jié)構(gòu)，是招聘時(shí)的常見(jiàn)難題。如果是相對(duì)成熟的企業(yè)，或者是招聘基層員工，按原有的薪資結(jié)構(gòu)辦理就是了。但如果企業(yè)，特別是成長(zhǎng)型的中小企業(yè)，要招聘的又是專業(yè)技術(shù)崗位、關(guān)鍵管理崗位，也就是能人，往往都會(huì)與應(yīng)聘者進(jìn)行艱難的薪酬談判。下面是成長(zhǎng)型企業(yè)進(jìn)行薪資談判的有效方法。

信息不對(duì)稱是常見(jiàn)的事情，同樣水平的人才，自己提出的薪水要求相差20%是常見(jiàn)的，有時(shí)會(huì)相差1倍乃至10倍。在當(dāng)今中國(guó)人才市場(chǎng)上，有人月收入兩三千，但其能力水平并不一定比年薪50萬(wàn)甚至百萬(wàn)的人低。這并不夸張，而是由于如：行業(yè)、地區(qū)、體制、年齡、經(jīng)歷、心理訴求、信息通道等差異造成的。因此，作為成長(zhǎng)型的中小企業(yè)，不要著急，只要會(huì)識(shí)人，企業(yè)總能找到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的人才。如果著急，可能招到的反而是質(zhì)差價(jià)高的水貨。

薪資談判過(guò)程中，作為企業(yè)方不僅要知己知彼，更要知天地。知己就是了解自己企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)和現(xiàn)狀，知彼就是了解所要招的新人的真實(shí)薪資待遇和他曾經(jīng)的薪資待遇，知天地就是知道同類人才的社會(huì)平均薪資，甚至他的社會(huì)關(guān)系的薪資待遇。在這方面，應(yīng)聘者與企業(yè)相比是處在信息不對(duì)稱的弱勢(shì)狀態(tài)，企業(yè)可以在調(diào)查了解全面信息的基礎(chǔ)上，來(lái)與應(yīng)聘者談判，降低應(yīng)聘者的心理預(yù)期，使應(yīng)聘者主動(dòng)降低薪資要求。

我們應(yīng)引導(dǎo)應(yīng)聘者看公司的網(wǎng)站和有關(guān)的宣傳冊(cè)，引領(lǐng)應(yīng)聘者現(xiàn)場(chǎng)參觀，介紹企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，介紹企業(yè)的文化；此外，還要介紹企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，介紹在這大行業(yè)背景下企業(yè)的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀及未來(lái)走向和發(fā)展戰(zhàn)略；并結(jié)合應(yīng)聘者的自身特點(diǎn)為應(yīng)聘者做一簡(jiǎn)明而充滿希望的職業(yè)生涯規(guī)劃，以滿足應(yīng)聘者的成長(zhǎng)渴望；同時(shí)根據(jù)應(yīng)聘者的實(shí)際情況積極正面地引導(dǎo)應(yīng)聘者共同奮斗，體會(huì)企業(yè)成長(zhǎng)的樂(lè)趣。

無(wú)論多么急用的人才，在薪資談判階段都不能操之過(guò)急，要充分利用時(shí)間的緯度來(lái)解決問(wèn)題。人才的薪資預(yù)期要求比自己企業(yè)薪資水平高出很多時(shí)，也不要輕易放棄，必要時(shí)也要出點(diǎn)難題考一下。有一位經(jīng)理看上了一位很優(yōu)秀的人才，非常想錄用，但就是應(yīng)聘者的要價(jià)較高，自信心太強(qiáng)。于是他在談判過(guò)程中出了幾道專業(yè)領(lǐng)域里面的尖銳難題，結(jié)果應(yīng)聘者答得不好，于是自信心銳減，就這樣薪資很快談了下來(lái)。所以薪資談判是心理戰(zhàn)，更是耐力戰(zhàn)和智慧戰(zhàn)。

當(dāng)想聘用一個(gè)能人但薪酬待遇實(shí)在談不下來(lái)時(shí)，可以試著給予他一定基礎(chǔ)穩(wěn)定的薪酬，另一部分可采用浮動(dòng)薪酬，這個(gè)浮動(dòng)薪酬是能夠努力拿到的，而不是虛無(wú)縹緲的騙人把戲；另外也可以分次發(fā)放，當(dāng)月發(fā)一部分，其余的分批分次發(fā)，可根據(jù)時(shí)間和任務(wù)的完成進(jìn)度半年發(fā)一次，年終再發(fā)一次。

成長(zhǎng)型的中小企業(yè)引進(jìn)人才不要跨步太大，不要把未來(lái)企業(yè)能用上的人才提到現(xiàn)在來(lái)用。有的企業(yè)只嫌自己企業(yè)的發(fā)展速度慢，不考慮現(xiàn)有的企業(yè)現(xiàn)狀，包括：資源、業(yè)務(wù)規(guī)模、平臺(tái)承載能力、現(xiàn)金支持力度，盲目制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，盲目引進(jìn)高能高薪人才，結(jié)果人才引進(jìn)后，根本不具備施展才能的條件，或是引進(jìn)的人才水土不服，造成人才的極大浪費(fèi)，最后是兩敗俱傷。

所以中小企業(yè)人才引進(jìn)及發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)是小步快跑，快速更新人才。更新人才不等同于簡(jiǎn)單的更換人才，是指隨企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程不斷地提升人才質(zhì)量，確保人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展保持同步，或略微超前。對(duì)于特別重要的核心骨干員工，可以讓其參與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的討論，讓其充分理解人才的重要性。必要的話，重要的人才可以讓其推薦，甚至薪水也可以讓其從中參與協(xié)調(diào)討論。

企業(yè)可以多設(shè)計(jì)幾個(gè)晉升通道，除傳統(tǒng)的職務(wù)晉升通道外，還可以有職稱、不帶行政性的職級(jí)、業(yè)務(wù)權(quán)限升級(jí)、榮譽(yù)稱號(hào)等等，可通過(guò)采取滿足老核心員工薪資待遇外的其它需求，來(lái)彌補(bǔ)老核心員工對(duì)與新人的薪資差別的心理失衡。

設(shè)計(jì)整套的期權(quán)激勵(lì)體系，為員工描繪一個(gè)美好的藍(lán)圖。雖然老核心員工沒(méi)有新引進(jìn)人才的薪水高，但是因工作時(shí)間長(zhǎng)和以往的貢獻(xiàn)，會(huì)分得更多的分紅股和期股，這也可以平衡協(xié)調(diào)老核心員工失衡的心態(tài)。利用老核心員工對(duì)企業(yè)的感情，給予持續(xù)有效的溝通和積極正面的引導(dǎo)。

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