中國(guó)國(guó)企薪酬體系現(xiàn)狀和對(duì)策

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在不久前閉幕的兩會(huì)上，溫家寶總理在《政府工作報(bào)告》中再次提出“深化國(guó)有大型企業(yè)公司制、股份制改革，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度”。回顧國(guó)有企業(yè)薪酬改革的歷程，正是伴隨著國(guó)有企業(yè)公司制改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐步展開(kāi)。應(yīng)該說(shuō)，第一輪的國(guó)企薪酬改革已經(jīng)基本完成，其標(biāo)志在于：絕大多數(shù)企業(yè)建立了完整的薪酬制度，薪酬水平在一定程度上實(shí)現(xiàn)了與社會(huì)的接軌，企業(yè)內(nèi)部適度拉開(kāi)了分配差距，一定程度上體現(xiàn)了崗位價(jià)值，多數(shù)企業(yè)落實(shí)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制或與銷售額、利潤(rùn)等顯形指標(biāo)掛鉤的績(jī)效工資制?；仡櫢母镩_(kāi)放之前，國(guó)有企業(yè)不需要了解外部薪酬水平、沒(méi)有個(gè)性化的薪酬制度、干部員工之間唯恐產(chǎn)生差異、“干好干壞一個(gè)樣”，今天國(guó)企的薪酬體系與之相比已經(jīng)是天壤之別。

然而，如同其他領(lǐng)域的改革一樣，恰恰是走到了這樣的一個(gè)時(shí)刻和水平，相對(duì)突出的矛盾、容易解決的矛盾都已經(jīng)解決了，改革也就自然而然地進(jìn)入了“深水區(qū)”，其所面臨的問(wèn)題更加深刻，解決起來(lái)也更為艱難。這，就是今天國(guó)企薪酬改革所面臨的現(xiàn)實(shí)。

具體來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)在薪酬管理方面存在著八個(gè)比較突出的問(wèn)題：

（1）付薪依據(jù)不明確。多年以來(lái)，國(guó)有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級(jí)別，兼顧資歷；隨著“尊重知識(shí)、尊重人才”理念的提出，職稱、學(xué)歷也逐步躋身為分配要素；競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得大部分企業(yè)開(kāi)始將績(jī)效也作為分配要素之一。但是，很少有企業(yè)能夠和愿意說(shuō)明，為員工付酬的依據(jù)究竟是什么？很多企業(yè)都會(huì)模糊地回答；根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，根據(jù)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，而什么是價(jià)值、如何評(píng)價(jià)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)又是說(shuō)不清楚的事?，F(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常明確，就是為崗位價(jià)值付薪、為能力付薪、為業(yè)績(jī)付薪，而真的要把這個(gè)理論擺出來(lái)，可能很多人難以接受，可能會(huì)傷害老員工的感情，可能會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定，這也是許多國(guó)有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。

（2）通道單一，等級(jí)觀念主導(dǎo)分配。盡管大多數(shù)國(guó)有企業(yè)都聲稱在薪酬分配中考慮了級(jí)別、年功、職稱、學(xué)歷、績(jī)效等多種因素，看起來(lái)好像已經(jīng)非?？茖W(xué)，但仔細(xì)推敲會(huì)發(fā)現(xiàn)，級(jí)別仍然是分配的主導(dǎo)要素。因?yàn)椋竟べY、福利都是跟級(jí)別掛鉤的，績(jī)效工資的基數(shù)往往也是按照崗位級(jí)別劃分的。換句話說(shuō)，如果一個(gè)“科級(jí)”干部當(dāng)了經(jīng)理，結(jié)果比“處級(jí)”干部的收入還要高，這種現(xiàn)實(shí)大部分國(guó)企干部是難以接受的。對(duì)于絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，改良版的等級(jí)工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級(jí)攀登，其他方式的通道，或者缺乏規(guī)劃，或者流于形式，都不是主流。

（3）內(nèi)部層級(jí)差距不合理。為了保持團(tuán)結(jié)，避免沖突，大部分國(guó)企仍然采取較小的層級(jí)差距，這種差距體現(xiàn)在固定工資，也體現(xiàn)在績(jī)效獎(jiǎng)金的分配，例如，某企業(yè)年終獎(jiǎng)金的分配采用系數(shù)法，全部管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3，最低的為1，這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價(jià)值的差別。同時(shí)，在薪酬的增長(zhǎng)過(guò)程中，多數(shù)國(guó)企采取“齊步走”的方式，進(jìn)一步加劇了薪酬結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)，所導(dǎo)致的結(jié)果是：大多數(shù)國(guó)企的基層崗位如普通職員、駕駛員等在當(dāng)?shù)氐氖杖胨竭h(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均工資水平，而企業(yè)中層包括部分高層的收入在行業(yè)內(nèi)則明顯偏低。近年來(lái)，對(duì)國(guó)企高管薪酬方面的管理有所松動(dòng)，層差小的現(xiàn)象目前主要體現(xiàn)在中層與基層之間。

（4）薪酬市場(chǎng)化程度不足。國(guó)有企業(yè)薪酬的市場(chǎng)化程度不足，首先體現(xiàn)在多數(shù)國(guó)有企業(yè)、特別是大型國(guó)有企業(yè)所采取的相對(duì)封閉的薪酬體系，企業(yè)按照自己的節(jié)奏調(diào)薪，按照自己的資源確定薪酬水平，這就導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平與社會(huì)平均水平失衡－有的遠(yuǎn)高于社會(huì)薪酬水平卻還在不斷調(diào)高，而有的與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào)”，導(dǎo)致人員嚴(yán)重流失。就企業(yè)內(nèi)部的不同層級(jí)和業(yè)務(wù)序列而言，有的崗位是社會(huì)平均工資的3－4倍，而有的卻不到一半。應(yīng)該說(shuō)，社會(huì)平均的薪酬水平，代表了勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求平衡點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際確定薪酬策略，在平衡點(diǎn)附近移動(dòng)；但過(guò)于巨大的偏離，或者說(shuō)明了勞動(dòng)力成本的浪費(fèi)，或者說(shuō)明了企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者價(jià)值的過(guò)分低估，而這樣的情況在我們的國(guó)有企業(yè)卻非常普遍，年年增長(zhǎng)、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

（5）薪酬、福利科目復(fù)雜，缺乏統(tǒng)籌。為平衡各方面的關(guān)系，體現(xiàn)對(duì)各方面力量的重視，國(guó)有企業(yè)的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來(lái)有40多種，有的是國(guó)家頒布的、有的是行業(yè)頒布的、還有的是企業(yè)改組之前存在的，總之，多多益善，來(lái)者不拒。這樣的薪酬模式之下，很難明確區(qū)分，薪酬的哪一部分是為了激勵(lì)什么樣的行為，員工也不會(huì)關(guān)注各部分的區(qū)別和導(dǎo)向。相當(dāng)一部分國(guó)有企業(yè)的管理層認(rèn)為：國(guó)有企業(yè)的薪酬不像其他所有制經(jīng)濟(jì)一樣靈活，福利好一點(diǎn)，大鍋飯的東西多一點(diǎn)，實(shí)際上是對(duì)薪酬的一種補(bǔ)充。但他們可能沒(méi)有想到，由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加，對(duì)員工的激勵(lì)效度在下降，企業(yè)的剛性成本在增加，一但經(jīng)營(yíng)形勢(shì)有所變化，企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)將馬上凸顯。

（6）多種用工形式，身份影響收入。近年來(lái)，部分國(guó)企意識(shí)到了自身人工成本過(guò)高的問(wèn)題，較多地采用聘用制、勞務(wù)派遣制等靈活的用工形式，且對(duì)上述人員采用市場(chǎng)水平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是，企業(yè)內(nèi)部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當(dāng)前的情況下，“新人”在有些企業(yè)已經(jīng)是事實(shí)上的業(yè)務(wù)骨干，而“老人”則坐吃身份的優(yōu)勢(shì)，卻拿著比新人高數(shù)倍的收入。隨著新《勞動(dòng)合同法》的出臺(tái)，如果不給新、老人員公平發(fā)展的通道與統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種不合理的局面無(wú)論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。然而，對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，這部分員工數(shù)量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。

（7）缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效考核作為配套。目前幾乎所有國(guó)企都實(shí)行了績(jī)效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業(yè)主要實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo)的考核，對(duì)業(yè)務(wù)部門考核財(cái)務(wù)目標(biāo)，其他部門取業(yè)務(wù)部門的平均數(shù)，對(duì)于員工采用360度評(píng)議，這類企業(yè)大概占到國(guó)企總數(shù)的30－40％；第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比較嚴(yán)格、規(guī)范的績(jī)效考核制度和流程，實(shí)施全員的戰(zhàn)略績(jī)效考核，這類國(guó)企大約占到10－20％；第三類企業(yè)的考核則基本是流于形式，半年或年底簡(jiǎn)單填表評(píng)價(jià)一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開(kāi)始之前確定目標(biāo)，而堅(jiān)持認(rèn)為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業(yè)大約占到40－50％。在這樣的情況下，往往是管理團(tuán)隊(duì)討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績(jī)效考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)，績(jī)效工資自然也起不到有效的激勵(lì)作用。

（8）薪酬管控不到位。前文已述，改革開(kāi)放以來(lái)，為了適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，國(guó)有企業(yè)必須做出反應(yīng)，但是由于大型國(guó)有企業(yè)本身上級(jí)的要求較嚴(yán)，而對(duì)下屬企業(yè)的要求則是集團(tuán)說(shuō)了算，相對(duì)寬松，這就導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)、區(qū)域分子公司各自為戰(zhàn)，分別進(jìn)行薪酬的設(shè)計(jì)和調(diào)整，數(shù)年下來(lái)，各自的水平、結(jié)構(gòu)差異較大，有些企業(yè)甚至開(kāi)辟了獨(dú)立的薪酬來(lái)源，俗稱“小金庫(kù)”，對(duì)于集團(tuán)化的國(guó)企來(lái)說(shuō)，要想做出系統(tǒng)的薪酬規(guī)制已經(jīng)比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強(qiáng)烈。在這樣的前提下，如何調(diào)節(jié)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進(jìn)一步對(duì)各下屬企業(yè)的薪酬管理模式、增長(zhǎng)機(jī)制進(jìn)行全面、規(guī)范的管理，也是擺在許多大型國(guó)有企業(yè)面前的難題。

以上現(xiàn)象決定了國(guó)有企業(yè)的薪酬改革需要考慮的問(wèn)題多，難度大，許多問(wèn)題往往是一事一議，不僅需要管理技術(shù)和方法，更需要?jiǎng)?chuàng)造性地解決問(wèn)題。在對(duì)數(shù)十家不同規(guī)模、不同行業(yè)國(guó)企薪酬改革實(shí)踐研究的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為，國(guó)企薪酬改革，關(guān)鍵是要科學(xué)規(guī)劃以下四類人群的薪酬策略。

一、高級(jí)管理人員

國(guó)有企業(yè)的高管包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師等。一般來(lái)說(shuō)，高管以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為代表，接受上級(jí)國(guó)有資產(chǎn)管理部門的薪酬管理，其他高管人員取董事長(zhǎng)、總經(jīng)理年薪的某一比例。從考慮某一群體（如：某市、某區(qū)全部國(guó)有企業(yè)高管）薪酬平衡的角度出發(fā)，這一定額往往無(wú)法很好地兼顧行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn)，例如：國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)的高管薪酬往往不及其他企業(yè)部門經(jīng)理層的收入；再有就是無(wú)法充分體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效果的差異，虧損1000萬(wàn)企業(yè)的高管和盈利1000萬(wàn)企業(yè)的高管并沒(méi)有特別巨大的差異，這種現(xiàn)象導(dǎo)致了部分經(jīng)營(yíng)效益好、發(fā)展速度快的國(guó)企高管心理的不平衡，出現(xiàn)了公款消費(fèi)、59歲現(xiàn)象等問(wèn)題?；谏鲜隹紤]，自2006年開(kāi)始，國(guó)有上市公司率先開(kāi)始了股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)，然而，就試點(diǎn)的情況來(lái)看，又出現(xiàn)了一系列新的問(wèn)題，如：高管薪酬增長(zhǎng)過(guò)快，與基層比例失衡，等等，為此，國(guó)資委、財(cái)政部再次下發(fā)《關(guān)于規(guī)范國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度有關(guān)問(wèn)題的通知》，進(jìn)一步規(guī)范國(guó)企高管股權(quán)激勵(lì)方面的具體操作。在高管薪酬方面，我們堅(jiān)持引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注一個(gè)字：穩(wěn)。

所謂“穩(wěn)”體現(xiàn)在：

（1）關(guān)注環(huán)境和諧：在確定高管薪酬的水平時(shí)，需要綜合考慮企業(yè)效益、員工收入水平、當(dāng)?shù)貒?guó)企高管收入水平、同行業(yè)可比企業(yè)高管收入水平、當(dāng)?shù)毓珓?wù)員實(shí)際收入水平等各方面因素，穩(wěn)步推動(dòng)，避免單純看行業(yè)、看企業(yè)、看自身，導(dǎo)致改革對(duì)未來(lái)工作的不利影響。

（2）結(jié)構(gòu)性調(diào)整：總體來(lái)看，未來(lái)高管薪酬改革的趨勢(shì)是增加變動(dòng)性收入如績(jī)效年薪、年終獎(jiǎng)、達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)、期權(quán)、限制性股票等的比例，這也是全球通行的做法；同時(shí)，增量做在可變動(dòng)部分，更加符合情理，也體現(xiàn)了與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享成就的原則。

（3）規(guī)范績(jī)效考核：高管激勵(lì)必須要有相配套的、相對(duì)剛性的考核體系，國(guó)資委在股權(quán)激勵(lì)方面規(guī)定，必須要有反映股東回報(bào)和公司價(jià)值創(chuàng)造的指標(biāo)、反映公司贏利能力及市場(chǎng)價(jià)值的指標(biāo)、反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標(biāo)，上述三類業(yè)績(jī)考核指標(biāo)原則上至少各選一個(gè)。剛性的指標(biāo)既是對(duì)高管的要求，也是高管達(dá)成目標(biāo)之后安然取酬的依據(jù)。有了以上原則，具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定就是純技術(shù)層面的問(wèn)題，比較容易理解和解決。

二、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人

絕大部分國(guó)有企業(yè)有處于不同區(qū)域、從事不同業(yè)務(wù)、規(guī)模各異的子公司、分公司、分中心、營(yíng)銷部、工程部、辦事處，這些“業(yè)務(wù)單元”是集團(tuán)的主力部隊(duì)，給養(yǎng)重組、激勵(lì)到位，才能打好仗，也才能真正體現(xiàn)出薪酬改革的意義與價(jià)值。如何設(shè)計(jì)上述機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人或領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬，是國(guó)企薪酬設(shè)計(jì)中的亮點(diǎn)。在這方面，我們的建議是：放。

所謂“放”體現(xiàn)在：

（1）結(jié)果導(dǎo)向：這部分人員從事的都是具體的經(jīng)營(yíng)工作，特別對(duì)于管理型的集團(tuán)公司而言，業(yè)務(wù)全部依靠上述業(yè)務(wù)單元完成，因此，對(duì)于上述人員的薪酬設(shè)計(jì)，主要應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、成長(zhǎng)性等作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，與薪酬的主體成份緊密掛鉤，同時(shí)，適當(dāng)兼顧人才培養(yǎng)、管理提升等軟性指標(biāo)。

（2）行業(yè)接軌：由于這些經(jīng)營(yíng)者都是在具體的業(yè)務(wù)一線與各種性質(zhì)的企業(yè)拼搶市場(chǎng)、完成業(yè)績(jī)，因此，對(duì)于這些經(jīng)營(yíng)者的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)盡可能兼顧行業(yè)水平，特別是在完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，如此，才能有效地聚攏人才，逐步建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，也有這個(gè)權(quán)限和操作空間。

（3）合理確定差異系數(shù)：由于不同企業(yè)業(yè)務(wù)不同、所處市場(chǎng)不同、發(fā)展階段不同，簡(jiǎn)單的一刀切肯定是不合理的，這就需要確定一個(gè)分配系數(shù)，兼顧地區(qū)消費(fèi)水平、經(jīng)營(yíng)難度等因素，可操作，但也不宜過(guò)于復(fù)雜。同時(shí)，又要考慮不能因此造成人員流動(dòng)的困難。

三、各層級(jí)管理及專業(yè)人員

對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，這部分人員包括中、基層管理者、負(fù)有管理責(zé)任的職員、專業(yè)技術(shù)人員等，這部分人員承上啟下，是國(guó)有企業(yè)金字塔的“腰部”，是支持國(guó)有企業(yè)運(yùn)行的重要組成部分，是否能夠處理好這部分員工的薪酬問(wèn)題，直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)作效率與活力。針對(duì)這一群體，我們?cè)谛匠旮母镏械幕静呗允牵赫{(diào)。

所謂“調(diào)”體現(xiàn)在：

（1）逐步推進(jìn)由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變：這部分人員過(guò)去主要采用等級(jí)工資制，按照身份等級(jí)確定薪酬水平，而現(xiàn)代薪酬體系的基本依據(jù)是崗位價(jià)值，這是兩種不同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，有聯(lián)系但也有區(qū)別，典型的例子就是，同為正科級(jí)的不同科室的負(fù)責(zé)人，因崗位不同，薪酬標(biāo)準(zhǔn)也不同。在實(shí)際改革中，從身份管理向崗位管理不能簡(jiǎn)單地一刀切，而應(yīng)循序漸進(jìn)，但“以崗定薪、崗變薪變”的方向必須明確。

（2）通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估拉開(kāi)合理差距：從縱向來(lái)看，傳統(tǒng)國(guó)企中基層差距比較小，但責(zé)任的差異卻很大，這不符合責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則。新的薪酬體系設(shè)計(jì)中，要對(duì)全部崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，基于崗位評(píng)估的結(jié)果確定不同崗位層級(jí)的級(jí)距。當(dāng)然，同上一條相似，這方面的改革也不一定一步到位，合理差距是3倍，原來(lái)是1.2倍，這次可能改到1.8或2倍，這需要綜合考慮員工心理的接受程度和企業(yè)成本的承受能力。

（3）開(kāi)辟多種職業(yè)通道：對(duì)于這部分員工來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題就是必須“爬樓梯”，而樓梯的位置又是越高越少，因此，相當(dāng)多的人停在某個(gè)層次上，上不去，由此也變得心灰意冷，對(duì)工作失去熱情。在這方面，最有效的方法是開(kāi)辟多種職業(yè)通道，建立非行政階梯和任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并有效平衡各通道的激勵(lì)水平，引導(dǎo)員工多元化、專業(yè)化發(fā)展。

四、基層員工

基層員工是國(guó)有企業(yè)的“絕大多數(shù)”，這部分員工的薪酬改革波及面大，影響面廣，在這方面，我們強(qiáng)調(diào)貫徹一個(gè)“和”字。所謂“和”體現(xiàn)在：

（1）關(guān)注與周邊環(huán)境的和諧：較大規(guī)模的國(guó)有企業(yè)往往都是支撐一方經(jīng)濟(jì)的重要力量，企業(yè)員工及相關(guān)人員數(shù)量眾多，一舉一動(dòng)都會(huì)在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生較大影響，在這樣的前提下，薪酬的調(diào)整確實(shí)需要綜合考慮與社會(huì)平均工資水平、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等方面的協(xié)調(diào)性。

（2）逐步實(shí)現(xiàn)用工成本社會(huì)化：國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)狀是，由于歷史原因，往往在一些非關(guān)鍵的、可替代的基層崗位，存在一批勞動(dòng)力成本較高、勞動(dòng)生產(chǎn)率和職業(yè)技能較低的員工。薪酬改革中，要有意識(shí)地推動(dòng)上述崗位社會(huì)化，引入競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，或?qū)Ω吖べY的員工提出高的技能要求、引導(dǎo)其向高等級(jí)崗位轉(zhuǎn)移，使得上述崗位的勞動(dòng)力成本逐步向社會(huì)平均水平靠攏。

（3）逐步縮小身份帶來(lái)的收入差異。前文已述，當(dāng)前國(guó)企在基層崗位存在所謂正式工、老員工、體制內(nèi)與臨時(shí)工、聘用工、體制外的差別，這種差別在薪酬上的體現(xiàn)往往是數(shù)倍的差異，這種機(jī)制的存在導(dǎo)致正式員工的怠惰，也使得非正式身份的、工作在第一線的、有能力又肩負(fù)著重要使命的員工看不到希望，影響到他們工作的積極性和主動(dòng)性，更不符合勞動(dòng)合同法的立法原則。因此，要在薪酬改革中有意識(shí)地逐步縮小這一差距（人員數(shù)量少的企業(yè)也可以一步到位），直至消滅差距，實(shí)現(xiàn)完全意義上的同工同酬。

國(guó)有企業(yè)的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度變革，更是思想深處的革命，這就決定了這一改革意義異常重大，當(dāng)然，道路也異常艱難。變革前后，許多國(guó)有企業(yè)的管理者在思考，如何衡量我們的改革是成功的？對(duì)于這一問(wèn)題，綜合各方面的聲音，我們認(rèn)為可以從以下四個(gè)方面去評(píng)估，即：科學(xué)性、穩(wěn)定性、效益性、成長(zhǎng)性。

所謂科學(xué)性，就是改革是不是能夠解決過(guò)去突出的矛盾，得到最廣大干部員工、特別是骨干人員的擁護(hù)和認(rèn)可；所謂穩(wěn)定性，就是改革是否引起了員工的激烈反對(duì)，或者產(chǎn)生了員工流失等明顯的負(fù)面影響；所謂效益性，就是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益在改革之后是否有所改善；所謂成長(zhǎng)性，就是企業(yè)在改革之后在總體規(guī)模、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重點(diǎn)工作方面是否有所突破，有明顯的成長(zhǎng)。

現(xiàn)實(shí)中確實(shí)存在這樣的情況，企業(yè)在薪酬改革方面投入很大，人人都得了實(shí)惠卻怨聲載道，改革不但沒(méi)有激發(fā)員工的活力，反而帶來(lái)了新的矛盾。當(dāng)然，也有的企業(yè)花錢不多，改革卻達(dá)到了不錯(cuò)的效果。對(duì)比不同的案例，不難發(fā)現(xiàn)：準(zhǔn)確地把握企業(yè)存在的問(wèn)題，針對(duì)不同的群體分別掌握“穩(wěn)、放、調(diào)、和”的原則，基于企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行有效的制度創(chuàng)新，就能夠抓住要害、不偏不倚，起到事半功倍的改革效果，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)力的大幅度提升。