必須為下屬明確人事目標（2）

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2.如何去分解目標

毋庸置疑，目標對于每一個組織來說是必不可少的。目標的制訂不僅要考慮工作本身，還要考慮下屬的經(jīng)驗與能力，以及下屬之間的關(guān)系。對于經(jīng)理來說，僅僅有目標是遠遠不夠的，還應(yīng)該能像庖丁解牛一樣將目標進行分解。經(jīng)理要分解目標，應(yīng)做到：

其一，必須和部門成員進行充分的溝通。只有通過充分的交流，部門內(nèi)上下層才能對環(huán)境有更充分的了解，在最大限度上消除信息不對稱的現(xiàn)象，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。

其二，必須對目標進行初步的分解。目標的分解過程應(yīng)遵循部門成員參與決策的方式，由下而上地來進行，并在部門內(nèi)部就如何實現(xiàn)工作目標達成一致意見。經(jīng)理需要通過各種方式來鼓勵大家共同參加目標制訂的決策。參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導(dǎo)個人去設(shè)立更具挑戰(zhàn)性的目標，如果目標難到足以使個人發(fā)揮出他的潛能，則這種方法是能夠奏效的。因為，參與是通過增強下屬勇氣而對績效產(chǎn)生積極的影響，通過參與決策的方法，能夠在很大程度上鼓舞下屬的士氣，他們也普遍會對自己選擇的目標滿意，并充滿信心，因為他們是為主動地挑戰(zhàn)自我而設(shè)定的目標，這對于部門整體目標的實現(xiàn)是十分有利的。

其三，必須對目標進行深度分解。部門成員結(jié)合自己的目標，分析部門的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經(jīng)營思路的差異與分歧，并且分析其原因。經(jīng)理在理解公司的經(jīng)營目標后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證部門長期目標的實現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下期的工作計劃。

最后是擬訂工作計劃。目標分解的過程是部門成員在思考每一個數(shù)據(jù)是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程。當目標分解完之后，部門成員對于下期的工作細節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就可以根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并付諸文字或表格，以用來在執(zhí)行時記錄任務(wù)的進展情況。

3.將目標化整為零

經(jīng)理在日常工作中，會遇到很多麻煩的任務(wù)，它們往往既復(fù)雜又麻煩，看起來幾乎是不可能完成的。其實，任何目標都是一點一點達成的，對于此類看似龐大的目標，經(jīng)理人員就可以嘗試運用化整為零的方法，將問題分解?；麨榱惴椒ǖ膶嵸|(zhì)是對整體目標加以分解，一般有兩種具體的操作辦法：

(1)對于一項重大的任務(wù)，可將其分解成若干個較小的局部性任務(wù)。如可將部門任務(wù)指標分解成小組指標，將小組指標再分解為個人指標，這樣就成功地將龐大的部門目標分攤到了個人頭上。

(2)對于一項需要在一定時間內(nèi)完成的任務(wù)，則可將其分解為幾個階段，落實到有關(guān)小組或個人，再讓他們分階段加以完成。而且經(jīng)過如此的任務(wù)分解之后，即使沒有完成，也容易找到問題的原因，從而有利于下一步的改進。因為在很多情況下，目標未能達成，通常并不是由于全盤皆錯，而只是在某個或某些環(huán)節(jié)出了差錯。

菲羅綸斯•查得威克在她34歲那年成功游過了英吉利海峽，堪稱第一人。據(jù)說此人意志堅強，從不輕言放棄，但是她成功游過英吉利海峽也是嘗試了兩次才得以順利完成的，第一次她遭遇了失敗。原來，在第一次挑戰(zhàn)時，她甚至都已經(jīng)游了15個小時，但由于那天海上有濃霧，使她無法看清目標，也不知道距離海岸還有多遠，逐漸地在越來越無法忍受海水的冰涼刺骨后，選擇了放棄。當她上船后才發(fā)覺，原來她放棄的時候離終點僅僅只剩下半英里的路程。對此，她后悔不已。她事后回憶說，她在大霧下面，沒有目標，所以無法堅持。

試想，如果查得威克當時能夠看清目標，能夠看到距離終點還有多遠，相信她無論如何也會堅持到底的。

任務(wù)的力量有時候是巨大的，作為一個合適的經(jīng)理，有責任讓下屬明確地看到各自的目標與任務(wù)，讓他們不再茫然失措。

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