績(jī)效溝通的六個(gè)原則（二）

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原則3：將溝通作為管理人員的重要管理工具

員工對(duì)績(jī)效溝通的作用及重要性理解得不夠深入，在參加企業(yè)的員工管理培訓(xùn)后，在很大程度上會(huì)影響到員工對(duì)績(jī)效溝通參與的積極性，而這其中，管理人員是否將績(jī)效溝通作為一個(gè)重要管理工具來(lái)運(yùn)用，顯然有著重要的關(guān)聯(lián)。

為此，人力資源部制定了一個(gè)流程，要求組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)的管理人員審視目前的文化，然后清晰地說(shuō)出期望中的企業(yè)文化。通過(guò)這種方式，幫助管理人員發(fā)現(xiàn)變革的需要，特別是重塑員工對(duì)手頭工作的激情。

隨后，HR根據(jù)管理人員草擬的期望的企業(yè)文化，制定了一個(gè)取得共識(shí)的核心理念，將這個(gè)理念變成為激勵(lì)員工的基礎(chǔ)，鼓勵(lì)在企業(yè)內(nèi)分享思考問(wèn)題的新方式。

在經(jīng)歷了時(shí)代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)開(kāi)通了網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院的學(xué)習(xí)后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)先是確定了一個(gè)取得共識(shí)的目標(biāo)，讓企業(yè)內(nèi)的每個(gè)員工都朝著共同的目標(biāo)努力。其次，通過(guò)讓管理人員再審視企業(yè)文化，迫使管理人員關(guān)注傳遞高績(jī)效，通過(guò)與員工之間的績(jī)效溝通、日常溝通等方式，將溝通作為重要的管理工具實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。

原則4：提高管理人員的戰(zhàn)略溝通能力

績(jī)效溝通除了正式的溝通方式，也包括非正式溝通，如戰(zhàn)略溝通也可向員工傳遞績(jī)效信息。但對(duì)組織來(lái)說(shuō)，公開(kāi)溝通的基本能力是不少企業(yè)的一個(gè)價(jià)值觀。然而，實(shí)際上，這個(gè)價(jià)值觀在管理人員的戰(zhàn)略溝通中卻極少相關(guān)。

因此，HR需要幫助管理人員提高戰(zhàn)略溝通能力。首先，確定核心戰(zhàn)略溝通能力最重要的是建立信任、能力與尊重。因?yàn)?，要讓員工認(rèn)可、接受提出的戰(zhàn)略，需要互信的存在。然后，通過(guò)知識(shí)流程，幫助管理人員清晰地表達(dá)企業(yè)的愿景，并講述與企業(yè)和所在部門相關(guān)的高績(jī)效的故事。通過(guò)講故事，可重新塑造、提升管理人員的戰(zhàn)略溝通能力。

原則5：分析信息流，就關(guān)鍵問(wèn)題提供客觀、中立的觀點(diǎn)

在績(jī)效溝通中，經(jīng)常存在這樣一種現(xiàn)象：?jiǎn)T工總是認(rèn)為業(yè)績(jī)指標(biāo)不夠合理。這固然有員工希望指標(biāo)值越低越容易實(shí)現(xiàn)的心理，但也有可能由于信息障礙而導(dǎo)致雙方未能在一個(gè)客觀的目標(biāo)值上達(dá)成共識(shí)。

因此，HR需要與管理人員一起，找出關(guān)鍵的信息流障礙，確定和評(píng)估知識(shí)共享的不足，制定解決每個(gè)信息障礙的計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確信息的共享。特別是上司，要根據(jù)完成目標(biāo)值相關(guān)的各種信息，提供客觀、中立的觀點(diǎn)，與員工一起制定和推動(dòng)解決問(wèn)題的流程，界定溝通行為與期望值，建立一個(gè)推動(dòng)員工對(duì)話、移除信息流動(dòng)障礙的流程。

原則6：動(dòng)作要比變革速度快

在績(jī)效溝通期間，員工都會(huì)為自己的工作成敗尋找根據(jù)，如所在職位最終的工作目標(biāo)、關(guān)于業(yè)績(jī)的信息等。這種時(shí)候，管理人員要充分運(yùn)用溝通，確定這些基本要素，確保員工的業(yè)績(jī)改進(jìn)并傳遞積極的結(jié)果。

上述醫(yī)藥公司在業(yè)務(wù)重組后，離職率一度較高。人力資源部采取了針對(duì)性的措施：首先，運(yùn)用績(jī)效溝通向員工表達(dá)了企業(yè)與管理層對(duì)他們的重視。然后，通過(guò)與員工的頻繁溝通，告訴高管人員對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況的認(rèn)知及即將采取的變革措施。第三，建立融納高管人員與核心員工觀點(diǎn)的文化，讓員工體會(huì)到高管人員對(duì)基層員工及其對(duì)公司的貢獻(xiàn)。

此外，HR還推出了自上而下、面對(duì)面接觸的計(jì)劃，要求高管人員積極主動(dòng)走到員工中，與員工就艱難的業(yè)務(wù)問(wèn)題進(jìn)行討論，讓高管人員不再神秘。同時(shí)，高管人員也與HR緊密合作，在基層員工中建立了針對(duì)員工的一系列的文化變革，確保員工能夠與變革同進(jìn)退。許多企業(yè)經(jīng)常參加杭州企業(yè)管理培訓(xùn)或開(kāi)通了網(wǎng)上企業(yè)大學(xué)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，對(duì)企業(yè)的發(fā)展還是有一定的幫助。

這些做法形成了一個(gè)全面的行動(dòng)，在一年后的員工調(diào)查中，員工感覺(jué)到受尊重的百分比從20提高到60，員工敬業(yè)度從30%提高到55%。員工已經(jīng)能夠與管理人員緊密合作，第一時(shí)間內(nèi)改善質(zhì)量，減少產(chǎn)品瑕疵。

運(yùn)用績(jī)效溝通原則，HR能夠推動(dòng)一線員工的參與，以主人翁的意識(shí)管理成本與質(zhì)量。當(dāng)然，在引起成本挑戰(zhàn)根源的問(wèn)題上，每一種行為方式都有不同的觀點(diǎn)，每個(gè)工廠在員工敬業(yè)度上也有不同的觀點(diǎn)。溝通的技巧是要求形成一個(gè)鮮明的、統(tǒng)一而吸引人的愿景，并將這些愿景與員工的視野相關(guān)聯(lián)。

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