人力資源管理總體活動的成本--效益的測量

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    第一部分 案例情景
　　情景一：預(yù)算的理由
　　在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預(yù)算。當(dāng)市場營銷副總裁說完預(yù)算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預(yù)算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經(jīng)開了一整天。你們應(yīng)該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責(zé)招聘，培訓(xùn)，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預(yù)算。我只要去年的預(yù)算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎？”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預(yù)算已經(jīng)被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預(yù)算增加而你的預(yù)算減少呢？畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用？人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標(biāo)呢？”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當(dāng)人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預(yù)算將被削減。
　　情景二：職能部門的沖突
　　“你們知道，除非我們生產(chǎn)出什么東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”生產(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設(shè)計出東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”“你們說什么？”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”惱怒的財務(wù)主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計、銷售什么都無關(guān)緊要，除非我們核算出各種結(jié)果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么。”人力資源部主管總結(jié)說，“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎？”
　　情景三：利潤中心
　　傳統(tǒng)觀念認為人事部門只是一個成本中心，現(xiàn)在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運行時，可以對自己提供的服務(wù)和計劃項目收取費用。典型的人力資源服務(wù)項目有招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、福利管理、安全健康、人事調(diào)動、薪酬管理。使用該方法的前提是生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、工程必須為其享用的人事服務(wù)交付費用。從效果上看，人力資源部門的運行可以是贏利、持平、虧損。假設(shè)所有的服務(wù)項目都定價處理，那么該利潤中心就代表一定的資金回報，其大小由分擔(dān)到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導(dǎo)向和質(zhì)量第一的原則。
　　第二部分評估程序
　　一、什么是人力資源管理評估
　　人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本--效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標(biāo)進行比較。人力資源管理通過諸如：招聘、選拔、培訓(xùn)、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現(xiàn)生產(chǎn)力的改進、工作生活質(zhì)量的提高、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善、促進組織變革、建設(shè)組織文化五個目標(biāo)。
　　二、為什么要進行人力資源管理評估
　　證明人力資源管理部門存在的價值；使人力資源管理對組織目標(biāo)有顯著貢獻；為爭取更多預(yù)算說明理由；從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋；通過判斷何時增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用；幫助人力資源部在實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)時改進職能和角色；創(chuàng)造使企業(yè)有社會責(zé)任、倫理、競爭性的價值觀。
　　三、由誰進行人力資源管理評估
　　高層管理者：保證各部門配合人力資源管理評估工作；保證組織內(nèi)所有部門都得到評估；為人力資源管理評估制定評估哲學(xué)和評估戰(zhàn)略。
　　人力資源經(jīng)理：執(zhí)行高層管理者的指示；設(shè)計人力資源管理評估方案；負責(zé)人力資源管理評估的實施。
　　員工和直線主管：收集人力資源信息和數(shù)據(jù)；支持人力資源管理評估工作；使用組織提供的人力資源管理資源。
　　四、如何進行人力資源管理評估
　?。ㄒ唬┰u估標(biāo)準(zhǔn)
　　表1：人力資源管理評估標(biāo)準(zhǔn)分類
　　1?？冃y量
　　總體人力資源管理績效
　　人力資源部的成本和績效
　　2．員工滿意度測量
　　工作滿意度
　　對人力資源管理職能的滿意度
　　3．員工績效的直接測量
　　流動率
　　缺勤率
　　次品率
　　其它質(zhì)量測量
　　工作轉(zhuǎn)換要求率
　　抱怨率
　　安全事故率
　　員工改進建議數(shù)目
　　表2：人力資源部效果評估標(biāo)準(zhǔn)
　　主觀標(biāo)準(zhǔn)
　　來自人力資源部的合作水平
　　直線主管對人力資源部的效果的觀點
　　人力資源部在處理問題或解釋公司政策時對全體員工的開放和利用程度
　　員工在人事部門的信任和信息
　　處理問題的速度和效果
　　人事部門向其它部門提供的服務(wù)信息質(zhì)量的比率
　　向高層管理層提供的信息和建議質(zhì)量的比率
　　顧客（員工和主管）的滿意或不滿意
　　管觀標(biāo)準(zhǔn)
　　人力資源部的戰(zhàn)略對地方管理層有關(guān)人力資源的經(jīng)營計劃的支持程度
　　行動目標(biāo)的完成程度
　　完成要求的平均時間
　　依據(jù)所服務(wù)人次分攤的人力資源部的預(yù)算
　　（二）評估過程
　　評估目的→評估范圍→評估人員→信息來源及類型→信息收集→評估結(jié)果
　　第三部分 人力資源管理評估代表性方法介紹
　　南京大學(xué)教授趙曙明（1999）概括了人力資源管理系統(tǒng)評估的十三種方法：人力資源問卷調(diào)查；人力資源聲譽；人力資源會計；人力資源審計；人力資源案例研究；人力資源成本控制；人力資源競爭基準(zhǔn)；人力資源關(guān)鍵指標(biāo)；人力資源效用指數(shù)；人力資源目標(biāo)管理；人力資源利潤中心；投入產(chǎn)出分析；人力資源指數(shù)。本文將著重介紹省代表性的二種方法。
　　一、人力資源會計：會計學(xué)的思路
　　人力資源會計基本思路：
　　What--什么是人力資源會計：認為人力資源是第一資源并可計量價值；把人力資源投資看作資本而不是費用；計量人力資源權(quán)益。
　　Why--為什么要建立人力資源會計：人、財、物的現(xiàn)狀決定中國只能走以人力資源開發(fā)為中心的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略；時代背景（知識經(jīng)濟、信息時代、高斯科技產(chǎn)業(yè)）要求計量人的價值；人力資本的投資報酬率比物質(zhì)資本的投資報酬率高；理論研究的需要（確認、計量、反映人力資本投資和人力資源價值）。
　　Who----由誰來開展人力資源會計：高層管理者（總會計師、總經(jīng)濟師、總工程師）；人力資源部與財務(wù)部、會計部組建人力資源會計。
　　Where--從何處入手：高校。從高校人手開展人力資源會計能做到一舉兩得，既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中，形成人力資源原始成本的教育投資包括：家庭投資、個人投資（機會成本）、國家投資、企業(yè)投資等。
　　Which--哪些是人力資源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本。
　　Wheel--人力資源會計的原動力：從理論上解決復(fù)雜勞動還原為簡單勞動的問題。復(fù)雜勞動的構(gòu)成因素有三：費用；時間；價值。復(fù)雜勞動的衡量，通常以綜合復(fù)雜系數(shù)來表示，其數(shù)學(xué)計算公式為：教育費用+培訓(xùn)時間+創(chuàng)造價值簡單勞動。
　　Whim--人力資源會計的創(chuàng)新：人力資源權(quán)益。可變資本創(chuàng)造新價值，不變資本只能消耗和轉(zhuǎn)移價值。
　　二、人力資源指數(shù)：心理學(xué)的思路
　　“人力資源指數(shù)”是對人力資源會計（比率分析）的有益補充。
　　美國、日本等工業(yè)發(fā)達國家的最新研究表明，一個單位的組織環(huán)境、員丁士氣、工作生活質(zhì)量、工作滿意度是影響生產(chǎn)率高低的主要因素，美國人力資源管理的成功經(jīng)驗是在提高生產(chǎn)率的同時，注重工作生活質(zhì)量的提高。
　　“人力資源指數(shù)”的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統(tǒng)計和財力數(shù)據(jù)，以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一系列的困難，包括專業(yè)會計的反對。結(jié)果人力資源統(tǒng)計只好盡量少用財力數(shù)據(jù)，更多采用組織氣氛調(diào)查數(shù)據(jù)來測量人力資源狀況。
　　企業(yè)在衡量人力資源管理效果時，往往只注重--些數(shù)據(jù)，如生產(chǎn)率、投資收益率、缺勤率、員工抱怨率等。由于這些方面的變化可能比人力資源管理條件的變化滯后，所以增加關(guān)于員工的激勵和滿意度的測量和評估是重要的。
 

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