在工作中激發(fā)創(chuàng)意的最佳途徑

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無論是辦公室會議還是同時在線討論，人們往往會贊同某個主導(dǎo)者的意見來維持一團和氣。而開辟一個論壇讓人們參與討論，可以促使參與者根據(jù)各個創(chuàng)意的優(yōu)點進行客觀評估，而不是盲目聽從某一位成員。
今年2月，科技巨頭IBM公司發(fā)布了BlueMix云平臺，作為其征戰(zhàn)云計算領(lǐng)域的殺手锏。這一平臺向開發(fā)者提供了多種工具，為企業(yè)創(chuàng)建和運行新的應(yīng)用。對于一個如此大型的項目來說，其完成速度之快簡直異乎尋常。從初步構(gòu)思、技術(shù)攻堅和設(shè)計，再到測試和展開營銷，這一系列流程IBM團隊僅僅用了18個月就完成了。

此次BlueMix項目的帶頭人、IBM設(shè)計部的總經(jīng)理菲爾•吉爾伯特認為，這樣的高效率并非巧合。負責(zé)該項目的數(shù)十位工程師、開發(fā)人員和設(shè)計師分散在世界各地，他們甚至從來沒有在現(xiàn)實生活中碰過面。“虛擬團隊帶來了思維的多樣性。”吉爾伯特說，“一個運作良好的虛擬團隊不僅可以獲得更多創(chuàng)意，而且他們的創(chuàng)意往往更加出色和高效。”

BlueMix的成功似乎并非僥幸。亞當(dāng)•金格是倫敦商學(xué)院（London Business School）學(xué)習(xí)解決方案課程執(zhí)行主任，他對制藥、零售和銀行業(yè)等120多家企業(yè)的團隊進行過相關(guān)研究，還咨詢過他們的管理者。“在創(chuàng)新和解決復(fù)雜的問題方面，虛擬團隊的效果更好、速度更快。”他介紹說，“無論這些團隊成員是來自公司的各海外辦事處，還是在家通過網(wǎng)絡(luò)遠程辦公，他們都有著同樣出色的表現(xiàn)。”

金格說，關(guān)鍵在于要運用BlueMix的方法進行頭腦風(fēng)暴。有些企業(yè)也把BlueMix的這種方法稱為“創(chuàng)意腦力激蕩（idea jam）”。這種方法并沒有采用傳統(tǒng)方式，通過遠程會議或電話會議把所有團隊成員召集在一起（無論成員身在哪個時區(qū)），而是提出或者闡述一個問題，讓成員在一定時間范圍內(nèi)思考并發(fā)言（一般是48小時），采用的形式是留言板或者聊天室。

金格表示，讓人們按照自己的時間安排發(fā)表意見和評論，可以在很多方面產(chǎn)生“非凡的創(chuàng)意回響”。首先，這種情況下團隊會更有活力。根據(jù)金格的觀察，無論是辦公室會議還是同時在線討論，團隊成員們“往往會贊同某個主導(dǎo)者的意見來維持一團和氣——這個人可能是最資深的，或者僅僅是嗓門最大的，又或者是發(fā)言最具說服力的。”

而開辟一個論壇讓人們逐個參與討論，“可以促使參與者根據(jù)各個創(chuàng)意的優(yōu)點進行客觀評估，而不是盲目聽從某一位成員”。菲爾•吉爾伯特對此深表認同。即便自己創(chuàng)意更好，有些人也不好意思直接反對某個同事，而在匿名創(chuàng)意腦力激蕩的環(huán)境下，這類人會變得更加勇于發(fā)表意見。金格認為，“這并不是和別人對著干，而是貢獻不同的意見。”

金格指出，這一點在那些性格內(nèi)向的團隊成員身上表現(xiàn)得更加明顯。“性格內(nèi)向的人通常會有一些高見，但是他們需要比較多的時間來整理思路。”他說，“在傳統(tǒng)的會議中，他們可能無法獲得充分的時間來思考。”如果給他們幾天時間而不僅僅是幾個小時來組織發(fā)言，那么性格內(nèi)向者的發(fā)言就會更顯分量，容易引起大家的注意。

吉爾伯特補充說，當(dāng)所有的團隊成員全部集中在某個地方或者同時集中討論，有時候“會出現(xiàn)集體趨同思考的傾向”。他說，因為BlueMix是一個全球性的平臺，“我們故意讓團隊成員來自不同的洲，比如加拿大、印度、巴西和英格蘭等等。所以，即便整個團隊同時上線，他們的不同地理位置和文化背景也會帶來很多不一樣的想法。”他表示，這種方法有助于孕育創(chuàng)新，“不僅僅是激發(fā)多樣化的創(chuàng)意，而且可以讓這些創(chuàng)意獨立形成，”吉爾伯特說，“最后往往會產(chǎn)生令人驚艷的結(jié)果。”