人力資源基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)如何建立績效考核體系？

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一家房地產(chǎn)開發(fā)公司，該公司人力資源基礎(chǔ)非常薄弱，連成文的制度都沒有，單靠大家心照不宣的規(guī)則在運行。現(xiàn)在，高層日益認(rèn)識到人力資源的重要性，急欲推行績效考核，再逐步完善HR其他模塊。按照正常來說，是應(yīng)該先夯實基礎(chǔ)工作，再推績效考核比較好，不過老板急于看到成效，所以一直要求要先推績效考核，這時候，作為HR該怎么辦呢？

首先，HR要學(xué)會造勢。 分別進(jìn)入各部門，造勢公司將進(jìn)行完善的規(guī)章制度流程管理，人力部將在一個月內(nèi)完善基礎(chǔ)人事管理制度，考勤、加班、休假、入離職流程，隨后形成培訓(xùn)體系、薪酬體系與績效體系供大家討論。

第二，學(xué)會利用老板的力量， 先借老板的力量，以適當(dāng)?shù)姆绞较逻_(dá)公司對該部門的期望：或者以部門會議老板參與，或者假借老板之口召開部門會議，將當(dāng)前公司希望該部門達(dá)到的目標(biāo)形成上下統(tǒng)一。然后與部門經(jīng)理單獨協(xié)商從該部門和人力部門一起試行績效考核，指標(biāo)在員工中先行擬定兩個，一是行為，二是業(yè)務(wù)指標(biāo)。

員工在實施績效考核后，無論在目標(biāo)達(dá)成上還是在日常行為上，需要一個監(jiān)管與考核實施，數(shù)據(jù)傳遞與目標(biāo)的擬定兩個環(huán)節(jié)。先期在流程上完善，在目標(biāo)制定上征求多方意見，保持先期穩(wěn)定、中期激勵后期加強(qiáng)的原則。

第三，完善基礎(chǔ)工作，確定各部門各業(yè)務(wù)流程，確定各部門各崗位職責(zé)。這其中涉及培訓(xùn)，對整個績效的說明與流程的把握。對管理者實施績效的溝通培訓(xùn)。重點確認(rèn)該部門崗位流程，完善指標(biāo)庫，對先期進(jìn)行的考核標(biāo)準(zhǔn)與公式進(jìn)行微調(diào)。當(dāng)各職位確認(rèn)下來，組織各部門各崗位各流程間進(jìn)行確認(rèn)，建立完整的指標(biāo)庫，根據(jù)當(dāng)期工作重點抽取指標(biāo)進(jìn)行模擬考核。

第四，中小企業(yè)始建人力資源管理體系應(yīng)力求簡潔可行，在此推薦使用KPI和標(biāo)準(zhǔn)考核法也正是出于這一考慮?？己朔椒ㄒ话惆↘PI、標(biāo)準(zhǔn)考核法、工作任務(wù)考核法、行為指標(biāo)考核法和能力素質(zhì)考核法等。在這些諸多的考核方法中，行為指標(biāo)考核法、能力素質(zhì)考核法屬于高端方法，不適宜在中小企業(yè)推廣。

KPI的訂立較費時間，具有一定難度，但一旦確定下來以后可以在相對較長的時間內(nèi)保持穩(wěn)定。而標(biāo)準(zhǔn)考核法則可以直接套用企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度。所以，這兩種方法較適合中小企業(yè)。其中，KPI較適合于對部門作考核，標(biāo)準(zhǔn)考核適用于對個人的考核。

第五， 企業(yè)始建績效考核體系，必定需要一個較長的時期，持續(xù)過渡、調(diào)整、完善、優(yōu)化，試圖一下改革到位，以最先進(jìn)的方法進(jìn)行人力資源管理，顯然是不可行的。而且，從實施的角度來看，倘若如果推行太先進(jìn)、過于煩瑣的方法，則難以在短期內(nèi)取得效果，這將影響到人力資源管理在企業(yè)管理者和普通員工心目中的形象，會對方案進(jìn)一步推進(jìn)帶來麻煩，因此采用漸進(jìn)式的績效考核體系，應(yīng)該是一個穩(wěn)妥的選擇。

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