HR為年終跳槽熱降溫

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作為企業(yè)，面對老員工的跳槽，還是要穩(wěn)定“軍心”的。因為新員工無論如何都不如老員工對公司熟悉，對崗位職責熟悉，對上司熟悉。為了防范員工跳槽現(xiàn)象的頻繁發(fā)生，HR應從以下幾個方面做好應對措施：

一、實施心對心的溝通，以人為本。當HR發(fā)現(xiàn)員工跳槽的跡象時，最好的做法就是請公司主要領導及時與這些尚未拿定主意跳槽的員工進行談話，引導他們考慮一些企業(yè)實際存在的但不能從數(shù)量上看得到的積極因素，讓他們坦誠地說出決定離開的原因。這種做法或許會讓員工吃驚于HR對其的關注，從心理上感受到企業(yè)對他的重視程度，從而較為平靜的進行重新思考。也或許會重新衡量企業(yè)的利弊，尤其是目前所在企業(yè)那些不能用金錢數(shù)量來衡量的好處，謹慎選擇是否跳槽。

要做到這點，就要求HR們經(jīng)常與員工溝通。這就是為何現(xiàn)在不少企業(yè)都設有員工關系管理這一職位。因為員工關系管理與員工之間的溝通決定著員工的穩(wěn)定性，他們是防止員工跳槽的一個重要關口。

二、加強人文關懷。很多情況下，員工的離職在很多人的眼中是為了高薪資，但現(xiàn)實并非如此。從目前的員工主體來看，企業(yè)的員工大多為80、90后，家庭條件并不差。他們選擇一家企業(yè)最為關注的除了薪資，更多的還是企業(yè)的人文環(huán)境。而現(xiàn)在造成員工離職的很大部分原因，就是企業(yè)對員工的關懷不夠。

譬如企業(yè)考核，是否考慮了考核的指標是否合適？不同的員工是否考核指標不同？在制定考核的過程中，試問企業(yè)除了要業(yè)績，有多少領導主動與員工做過交流？除了談及工作，估計連5%的領導都沒有與員工進行過交流。比如，員工家里生小孩了，問候一下？員工身體不適，問候一下？員工遲到，問候一下？過節(jié)了，問候一下？……

企業(yè)中，有的領導天天在辦公室里坐著，不是聽匯報就是開會，要不就是跑市場，對員工幾乎沒有任何感情。甚至據(jù)說，還有企業(yè)只讓部分員工參加年會。試想，這樣的企業(yè)能抓住員工的心嗎？因此，即使企業(yè)建立了再完善的制度，都不會留住人心。當然，對員工的關懷不是讓公司花錢，也不需要花錢，關懷只是一種心理的滿足，是一種精神的安慰，只需在員工的工作過程中從細微處著手，則會籠絡不少員工的心。

三、做好員工培訓管理工作，讓員工做企業(yè)的主人。很多人認為，企業(yè)在招聘時就應該招到合適的人。實施本該如此，但關鍵是在工作的過程中，是否每個企業(yè)都知道自己到底需要什么樣的人才呢？是否已經(jīng)建立了企業(yè)員工的素質(zhì)模型呢？答案是否定的。任何標準都是在企業(yè)發(fā)展到一定階段才會產(chǎn)生的，這就要求企業(yè)及時做好員工培訓。

員工培訓包括的不僅僅是新員工，還有老員工。因為最好的培訓除了取得更大的業(yè)績外，就是能夠統(tǒng)一思想，統(tǒng)一員工的價值觀，逐步形成自己的企業(yè)文化?，F(xiàn)實案例證明，不重視培訓的企業(yè)，員工的流失率往往要比重視培訓的企業(yè)低得多。因為不管是新還是老員工，都需要緊跟市場，了解社會發(fā)展趨勢等。要讓每名員工認為他對公司是很重要的，公司不希望他掉隊，逐步使員工形成很強的企業(yè)自信心，他必然會與企業(yè)一同發(fā)展。

四、利益一體，讓利于廣大員工。以上所提方法都是軟性的，而一些企業(yè)通過實現(xiàn)股權激勵、業(yè)績分配最大化等硬性方式讓利給員工。這不能不說是一種很現(xiàn)實也很好的方式，但就像有人所說：“利益牽在一起的都是臨時的，有利才成了團體，為了利益也可能隨時解散！”人心的凝聚關系企業(yè)的百年，當金錢不足以對員工產(chǎn)生影響時，那么企業(yè)靠什么？這就需要企業(yè)深思：除了金錢等硬性利益來讓利廣大員工，如何利用其它更好的方式來將員工利益與企業(yè)利益綁在一起。

五、文化人心、德潤天下，加強企業(yè)文化建設。企業(yè)百年靠的不僅僅是產(chǎn)品和技術，更重要的是文化。文化作為一種對人的無形影響力，它的凝聚力、向心力等，是足以支撐一個企業(yè)百年的最基本的要素?？v觀世界那些百年企業(yè)，國外的杜邦、福特、沃爾瑪、聯(lián)合利華、歐萊雅等，國內(nèi)的海爾、聯(lián)想、阿里巴巴、海航等，他們無一不是用文化來支撐企業(yè)的發(fā)展。因為只有文化是超于個人、超越領導、超于企業(yè)并受企業(yè)全體人員遵從的精神法則。

當然，想成為長壽企業(yè)，必然要求企業(yè)在長期中持續(xù)獲得利潤，但這不是說不追求短期利潤最大化這種單一指標，而是對企業(yè)涉及的各個方面做出綜合思考。比如在1966年，惠普公司對公司目標中利潤的描述是，“我們知道，利潤是衡量我們對社會貢獻的唯一最好尺度，也是我們公司實力的根本源泉。我們應當在顧及我們其他目標的情況下努力取得最大限度的利潤。”惠普公司顧及的其他目標包括能否恰當?shù)貫轭櫩头铡檠芯亢烷_發(fā)供應資金、為人們提供待遇優(yōu)厚的就業(yè)機會、為生活的社區(qū)做出貢獻。正是這些對其他目標的描述，構(gòu)成了惠普之道的核心內(nèi)容，也是支撐惠普半個多世紀發(fā)展的根源。

所以企業(yè)應當以利潤為基礎，但又需要能夠跳出利潤范圍思考企業(yè)其他方面的發(fā)展問題。如果所有的企業(yè)都能如惠普般，尤其是中等企業(yè)尤其要這么做，才能減少落員工持續(xù)跳槽的現(xiàn)象，才能夠逐步成長為大企業(yè)。

總之，人才的流失不是一個簡單問題，企業(yè)必須重視，國家同樣應該重視。一定人員的跳槽除了受社會大環(huán)境的影響因素外，更多的受企業(yè)內(nèi)部因素制約。故要求HR們能不斷提高自身的人文素養(yǎng)，用企業(yè)的文化和良好的人力資源管理制度去影響廣大員工，尤其是一線的員工，讓他們感受到企業(yè)的溫暖。只有溫暖才能讓寒冬的天氣漸漸回暖，同時也只有暖暖的心，才能讓企業(yè)持續(xù)百年。

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