人力資源管理的十大誤區(qū)

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

近年來，我國對人力資源管理的重視，達到了前所未有的程度。幾乎人人都知道“人力資源管理”這個概念，人人都在呼吁重視人力資源管理。無論是人力資源管理的理論、概念，還是人力資源管理實踐，乃至實踐中的技術(shù)、工具、方法，都出現(xiàn)了“百花齊放”、“百家爭鳴”的局面。大到宏觀的人才概念、人才政策、勞動力供求，小到考核指標、評價技術(shù)、員工跳槽等都引起了學術(shù)界和實踐者們廣泛的興趣。但是，在理論和實踐繁榮的同時，卻出現(xiàn)了一些令人擔憂的現(xiàn)象與不和諧音符。這些問題的出現(xiàn)，在很大程度上源于人們對人力資源管理基本概念的認識還不清晰，由于認識的偏頗，出現(xiàn)了實踐中的偏差。

我們將這些偏差歸納為十大誤區(qū)。這些誤區(qū)，基本上又可分為兩大類。第一類誤區(qū)主要體現(xiàn)在認識和概念上，第二類則主要體現(xiàn)在實踐領(lǐng)域。

第一類：理論誤區(qū)

誤區(qū)之一：“流動增值論”.由于傳統(tǒng)計劃體制的束縛，受到人才單位所有制觀念的制約，許多人在自己的工作崗位上難以發(fā)揮作用但又不能自主選擇單位或崗位。在這種情況下，有些學者提出，通過流動，人才可以找到發(fā)揮自己作用的地方，因此，流動增值的觀點便流行起來。這種觀點鼓勵人們通過流動和跳槽來尋求適合自己的崗位或單位，來尋求能夠發(fā)揮自己專長或特長的地方，來追求個人價值的實現(xiàn)。 

誤區(qū)之二：“人力資源萬能論”：隨著知識經(jīng)濟時代的到來，社會上出現(xiàn)了過分夸大人力資源作用的現(xiàn)象，把人力資源等同于組織的核心競爭力。實際上，個人能力的發(fā)揮需要適當?shù)墓ぷ骱蜋C會，對組織來說，如何為每個人才提供適當?shù)墓ぷ骱蜋C會，如何通過有效的手段調(diào)動人才的工作積極性等，都屬于管理的問題。人力資源的有效管理需要一定的文化、制度和機制。只有優(yōu)秀的人才，沒有人才施展才華的機制和環(huán)境，人才的作用不可能得到真正的發(fā)揮，人力資源的作用也就成為空談。實際上并不是人力資源重要，而是造就人力資源的機制和制度重要。沒有合適的機制和制度，即使是人才也會被壓抑或埋沒。

誤區(qū)之三：“精英論”：該觀點認為：知識經(jīng)濟時代人力資源管理的重點是知識型員工，只要管理好這部分人，企業(yè)就能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。且不說中國是否進入了知識經(jīng)濟時代，即便是已經(jīng)進入，對于企業(yè)來說，如何定義知識型員工以及知識型員工占全體員工的比例都還是一個未知數(shù)。而我們比較確定的是，組織內(nèi)部一定有大量非腦力勞動為主的員工，他們構(gòu)成了員工的大多數(shù)，而他們不屬于知識型員工。例如生產(chǎn)線上的操作工人，窗口行業(yè)的柜員，還有諸如清潔工、服務(wù)人員等，如何對這些人實施有效的管理，我們尚沒有成熟的理論和方法。而這些人的工作，對于一個組織的有效運作，具有決定性的作用。西方把這樣的工作叫做“入門水平”的工作，意思是從事這樣的工作，對知識和技能的要求不很高，但對態(tài)度的要求比較高，他們的工作直接關(guān)系到整個組織的目標是否能順利實現(xiàn)。由于不需要很高的技能，因此，從事這些工作的人一般在組織中的晉升通道受到很大限制，甚至可以說沒有什么晉升空間，可他們的工作又十分重要。如何對這樣的人進行有效的管理，目前還沒有成熟的理論來指導(dǎo)，也缺乏有效的經(jīng)驗可供借鑒。因此，對于人力資源企業(yè)管理來說，知識型員工和非知識型員工至少處于同等重要的地位。 

誤區(qū)之四：“戰(zhàn)略論”,也可以稱為“理念論”：該論調(diào)認為：人力資源管理的重點是戰(zhàn)略問題或者是理念的問題，只要有了戰(zhàn)略，有了好的理念一切問題就迎刃而解了。其實，這種觀點恰恰違背了人力資源管理的系統(tǒng)性和完整性。人力資源管理確實需要正確的戰(zhàn)略和理論來指導(dǎo)，但同樣不可或缺的是能夠把戰(zhàn)略和理念變成現(xiàn)實的技術(shù)、方法和工具。從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理問題與人力資源管理戰(zhàn)略是兩個不同的概念。作為系統(tǒng)的人力資源管理，必須是從戰(zhàn)略、理念，到技術(shù)、方法和制度相互配套、共同作用的一個系統(tǒng)。就國內(nèi)企業(yè)目前的情況來看，人力資源管理的弱化和空白，在很大程度上是由于缺乏有效的人力資源管理技術(shù)和方法，而有效的人力資源管理技術(shù)和方法，永遠是人力資源管理不可或缺的重要內(nèi)容。中國目前并不缺先進的理念，真正缺少的是先進的人力資源管理的技術(shù)和方法。 

誤區(qū)之五：“人力數(shù)量論”：很多企業(yè)普遍存在這樣一種現(xiàn)象：以博士、碩士等高學歷員工占全體員工的比例作為衡量自身人力資源管理好壞的關(guān)鍵指標。雖然吸引和留住高學歷人才是反映一個組織人力資源管理質(zhì)量的一個方面，但不應(yīng)該將其作為最重要的指標。衡量人力資源管理的效果，還有其他很多指標，其中最重要的應(yīng)該是人均勞動生產(chǎn)率。以最少的投入做最多的事情，這是人力資源管理需要追求的目標。發(fā)揮每個人的智慧和才能，真正做到“人盡其才”、“才盡其用”是組織管理的最佳境界。從人性化管理的角度來講，真正有效的人力資源管理，應(yīng)該是：使本科生能夠完成原本碩士生才能完成的任務(wù)，使碩士生能夠從事原本博士生才能承擔的工作。 

第二類：實踐誤區(qū)

由于觀念的錯誤，導(dǎo)致實踐領(lǐng)域也出現(xiàn)了很多誤區(qū)，這些誤區(qū)大多是企業(yè)在推行或強化人力資源管理實踐中“誤入歧途”,在沒有真正弄清基本概念和基本原理的情況下，盲目追求所謂的“現(xiàn)代化管理”,趕時髦一樣地推行某些理念或采用某些技術(shù)，從而導(dǎo)致企業(yè)不得不經(jīng)歷“陣痛”. 

誤區(qū)之六：“零打碎敲”：人力資源管理是由多個不同職能組成的，不同職能相互之間必須協(xié)調(diào)和匹配。但國內(nèi)企業(yè)在實施人力資源管理時，往往把各職能割裂開來，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，想起什么做什么，缺什么抓什么，沒有從系統(tǒng)的角度考慮問題，沒有考慮到各職能的內(nèi)在聯(lián)系。工資發(fā)放出了問題就抓薪酬，員工分不出好壞了就抓考核，這樣做的結(jié)果反而是疲于應(yīng)付，難以真正解決問題，有時甚至導(dǎo)致員工對人力資源管理工作的反感。 

誤區(qū)之七：“概念混淆”：目前中國企業(yè)界存在一個很普遍的現(xiàn)象：從事實際工作的人所用的詞匯和術(shù)語比從事研究的人還多，而他們在理解上又存在很大的分歧。很多企業(yè)在沒有界定清楚各個概念準確的內(nèi)涵之前，就匆忙拿來用在自己的文件或口頭表達中，宣傳的成分遠遠大于應(yīng)用的價值。例如：人力資本、人力資源、人力資源開發(fā)、人力資源管理、以人為本、人性化管理、員工激勵機制、管理模式等等。如果認真分析一下不難發(fā)現(xiàn)，這些概念的內(nèi)涵與我們平常所說的人力資源管理有很大的差異。以激勵機制為例，經(jīng)濟學講的激勵機制主要是指報酬機制，而管理學中講的激勵機制是如何調(diào)動人的積極性，組織行為學中的激勵理論對此有深入的解釋和分析。再比如人力資本與人力資源，在學術(shù)研究上區(qū)分這兩個概念非常有意義，但在企業(yè)管理的實踐中，實際上就是如何看待和評價人的價值和作用的問題。 

誤區(qū)之八：“追新求異”：很多企業(yè)人員使用的概念和術(shù)語，研究人員都沒有接觸過。由于現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)達，使得人們可以從各種渠道獲得最新的概念和術(shù)語，而企業(yè)所擁有的技術(shù)往往比大學和研究機構(gòu)要先進，因此，最新的詞匯和術(shù)語往往來自企業(yè)。近年來國內(nèi)流行的人力資源管理的概念，例如員工持股計劃、股票期權(quán)、平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標、管理層收購、寬帶薪酬等等，幾乎都是先從企業(yè)里出來的。我們在接受企業(yè)邀請進行培訓(xùn)或咨詢服務(wù)時，往往會被要求“介紹一下國外最新的人力資源管理模式或者新技術(shù)”.國內(nèi)很多企業(yè)喜歡做表面文章，往往過分強調(diào)新奇，舍本求末，而忽視了概念、模式、方法的真正內(nèi)涵以及它們的實用性和有效性。這種不顧我們所處的環(huán)境和實際條件，盲目追求新概念、新模式和新方法的做法，不僅不利于推行真正的人力資源管理，而且容易導(dǎo)致逆反心理。 

誤區(qū)之九：“外向型”現(xiàn)象：國內(nèi)企業(yè)一談重視人力資源首先想到的是到組織外部去找人才，強調(diào)的是從外部吸引人才，而不重視從內(nèi)部培養(yǎng)和挖掘人才。在人才的使用中普遍存在著“審美疲勞效應(yīng)”,即看不到自己身邊人的優(yōu)點，對組織內(nèi)部的優(yōu)秀人才視而不見，不是去引進 “空降兵”和“海歸派”,就是去“挖墻腳”,不惜花重金、給高價引進外部人才。但很少有企業(yè)注重挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部人才，更不注意從完善內(nèi)部管理制度上下功夫，結(jié)果導(dǎo)致治標不治本，沒有解決制度本身的問題，引進的人才也留不住。從創(chuàng)維集團在2000年引進5個海歸派開始，到“逆風飛揚”進駐TCL,再到用友集團以年薪500萬元的高價引進的職業(yè)經(jīng)理人在3年后“體面地離開”用友，這些教訓(xùn)難道不值得我們深思嗎？實際上，古人的提醒足以使我們理解吸引人才的基本思路，那就是“主雅客來勤”、“悅近及遠”.因此，我們認為真正有效的吸引人才策略是“筑巢引鳳”,也就是先構(gòu)建有利于人才發(fā)揮作用、脫穎而出的組織環(huán)境，有了這樣的環(huán)境，能干事的人才就會“冒”出來，想發(fā)揮作用的人才就會被吸引來。 

誤區(qū)之十：“皇帝不急太監(jiān)急”.這樣的表述不太雅觀，但卻能反映這個現(xiàn)象的特點?，F(xiàn)代人力資源管理首先是高層領(lǐng)導(dǎo)的責任，領(lǐng)導(dǎo)者的本職工作就是把人用好。所以才會有美國GE公司的前總裁韋爾奇先生被人們譽為“世界上最偉大的人事經(jīng)理”,因為他在日常工作中把主要的時間和精力都用在指導(dǎo)和培養(yǎng)人才上了。反觀我國企業(yè)的實踐，人們普遍的認識是人力資源管理只是人力資源部門的事情。因此，對組織的人力資源管理問題，大多只是人力資源管理專業(yè)人員在著急，高層領(lǐng)導(dǎo)人往往沒有意識到人力資源管理的重要性，即使是意識到了，也放不到議事日程上。正如人們概括的那樣，人力資源管理在高層領(lǐng)導(dǎo)者那里是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”.實際上，人力資源管理，應(yīng)該是真正的“一把手工程”. 

以上的各種誤區(qū)，在不同企業(yè)中可能會有不同的表現(xiàn)，但其內(nèi)在原因是一致的，那就是對人力資源管理內(nèi)涵的認識不充分。現(xiàn)代人力資源管理，不是一個獨立的學科，而是一個系統(tǒng)的研究領(lǐng)域，是將相關(guān)學科的研究思路和研究成果形成一個體系，整合為解決組織管理問題的思想、理念、制度和技術(shù)。一般教科書上都能給出很多定義，例如，人力資源管理是負責組織人員的招聘、甄選、訓(xùn)練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標；人力資源管理是通過各種技術(shù)與方法，有效地運用人力資源來達成組織目標的活動；人力資源管理包括要影響到公司和員工之間關(guān)系的（人力資源）性質(zhì)的所有管理決策和行為。 

我們認為，人力資源管理是現(xiàn)代“人事”管理，是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它是研究組織中人及其相互關(guān)系的調(diào)整、事（工作）的設(shè)計及其銜接、人與事（工作）的配合，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標和組織成員個人價值的理論、方法、工具和技術(shù)的有機組合。 

系統(tǒng)全面地認識人力資源管理的含義，正確定位人力資源管理的職能和作用，是我國企業(yè)實行真正意義上的人力資源管理的基本前提。

注：本文首發(fā)于時代光華資訊中心頻道，歡迎轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載請注明出處，違者必究！

相關(guān)推薦：

人力資源 管理課程

人力資源管理

人力資源計劃編寫八步曲