學習菜販以“賣菜”的營銷風格

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菜販跟所有做零售管理系統(tǒng)的一樣是賣東西，不同的是菜販賣的是菜，零售管理系統(tǒng)賣的是產(chǎn)品，兩者賣的東西不一樣但性質(zhì)卻相同，他們以獨特的方式做到每月賺取等同白領(lǐng)一個月的月薪，那么菜販是怎樣做營銷的呢？

鎖定顧客：賺顧客一生的錢

某地一位女菜販，賣菜每月賺五六千元以上。她借鑒超市會員卡方式，顧客買菜可以累計積分，到了月底，根據(jù)顧客買菜金額多少，可以分別享受不同優(yōu)惠。比如，張三本月買了500元的菜，她就給5個點的返利，月底就送給張三25元的菜；李四本月買了400元錢的菜，她就給4個點的返利，月底李四買16元的菜就不用掏錢了。這個方式，吸引得不少家庭主婦每天習慣性地到她的攤位前排隊買菜。

這位菜販的成功之處，不能簡單地認為她借鑒了超市的促銷方法，更重要的價值在于，她向營銷人員揭示了一個新的營銷理念：由追求顧客單次購買利潤轉(zhuǎn)向追求顧客終身價值。

零售管理系統(tǒng)的本質(zhì)是培養(yǎng)顧客

有人認為，零售管理系統(tǒng)就是出售產(chǎn)品，因此，他們每天都在想如何向更多顧客賣出更多產(chǎn)品。他們把零售管理系統(tǒng)的重點放到與顧客討價還價上，竭力說服顧客下定決心，不怕犧牲，排除萬難，趕快掏錢。結(jié)果，愿意從他這里購買產(chǎn)品的顧客不多，他的生意也就自然難做。

其實，零售管理系統(tǒng)的本質(zhì)是培養(yǎng)顧客。所謂顧客，就是給你送錢的人。有顧客就會有錢賺。顧客才是生意之本，賺錢之源。

可口可樂公司敢夸下?？谡f，全世界各地的可口可樂工廠，一夜之間被大火燒得一干二凈，第二天世界各地報紙頭版頭條將會是，各家銀行爭先恐后向可口可樂公司貸款?？煽诳蓸窞槭裁磿羞@樣的自信？原因很簡單，可口可樂公司最重要的財富不是他的廠房，不是他的設(shè)備，甚至不是他的產(chǎn)品，而是成千上萬每天不喝可口可樂就會覺得少點什么的忠實顧客。

優(yōu)秀商人和普通商人最重要的區(qū)別在于，優(yōu)秀生意人眼中、心中有顧客，他們是圍繞著顧客做生意；而普通生意人眼中、心中只有產(chǎn)品，他們圍繞著如何去賣產(chǎn)品做零售管理系統(tǒng)。

心中有顧客的生意人，每天想的是如何與顧客建立并維護好關(guān)系，他培養(yǎng)了一批愿意和他打交道，愿意從他手中買產(chǎn)品的人，結(jié)果，想從他手中購買產(chǎn)品的顧客排成隊，他從不擔心沒有人來買自己的產(chǎn)品。

心中只有產(chǎn)品的人，擅長與顧客討價還價，但問題是，愿意從他手中買產(chǎn)品的人并不多。1999年12月31日，葉利欽辭職前對普京說的最后一句話是：“你要保護好俄羅斯。”今天對營銷人的忠告就是：要保護好你的顧客。

顧客的價值

顧客的價值，即顧客購買你的產(chǎn)品給你貢獻的利潤。一位顧客帶給企業(yè)的價值要遠遠超出你的想象。

在一家比薩店，服務員見到顧客進門，心中就會默念，又一個要送我8000美金的人來了，我要好好地為他服務。8000美金，指的就是一位吃比薩的顧客的終身價值。

對顧客價值，營銷人不能只從顧客本次購買產(chǎn)品為你貢獻多少利潤來衡量。要朝前看，看看顧客未來還能為你貢獻多少利潤。顧客價值包括三個部分：歷史價值，過去給你貢獻過多少利潤；現(xiàn)在價值，現(xiàn)在能為你貢獻多少利潤；未來價值，未來顧客還能為你貢獻多少利潤。這就是顧客終身價值。零售管理系統(tǒng)工作不能只著眼于一筆交易的達成，更要努力挖掘顧客的終身價值。

在給一家奶粉企業(yè)經(jīng)銷商進行培訓時，我為經(jīng)銷商算了一筆賬。他的產(chǎn)品適用于0～4歲兒童，如果每個兒童每月消費8袋奶粉，4年共消費近400袋奶粉。這就是零售管理系統(tǒng)目標：讓顧客在4年內(nèi)都購買我們的奶粉。

顧客終身價值體現(xiàn)的是一種精神：和顧客單筆交易的完成，并不是關(guān)系的終結(jié)，而恰恰是一個開始。企業(yè)應該著眼于發(fā)展與現(xiàn)有顧客的長期關(guān)系，因為忠誠顧客價格敏感度較低，較易產(chǎn)生重復購買，并能為產(chǎn)品開拓新顧客帶來口耳相傳的效應。保留現(xiàn)有顧客的成本，通常要低于獲取新顧客，而現(xiàn)有顧客保留率的增加，通常能比吸引新顧客帶來更多的利潤。

顧客終身價值告訴我們，企業(yè)和顧客保持關(guān)系的時間越長，顧客給企業(yè)貢獻的利潤就越多。美國一個調(diào)查顯示，對工業(yè)品而言，第一年從顧客身上得到45美元利潤，第二年可以得到99美元，第三年得到121美元，第四年得到144美元，第五年得到168美元的利潤。

顧客終身價值理論，提出了考核零售管理系統(tǒng)工作的新標準：顧客保持率和顧客占有率。零售管理系統(tǒng)工作做得好壞，不只看你賣了多少產(chǎn)品，實現(xiàn)了多少銷量，還要看顧客保持率，就是你與顧客保持業(yè)務關(guān)系時間的長短。

從市場份額到顧客份額

追求市場份額一直是企業(yè)營銷的目標。為了追求更高的市場份額，企業(yè)以價格戰(zhàn)和廣告宣傳為武器，與競爭對手展開激烈廝殺。對市場份額的過度迷戀與不當追求，使一些企業(yè)落入無利潤或負利潤增長的“市場份額陷阱”之中。

有銷量無利潤的現(xiàn)實，讓一些企業(yè)對市場份額的價值產(chǎn)生懷疑，于是，1995年，營銷專家針對企業(yè)追求市場份額的思路，提出了顧客份額的概念。顧客份額是指一個企業(yè)為某一顧客所提供的產(chǎn)品和服務在該顧客同類產(chǎn)品和服務消費總支出中所占的百分比。市場份額是以整個顧客群體為基礎(chǔ)的，追求的是在整個顧客群體中擁有更大的比例；顧客份額則是以單個顧客為基礎(chǔ)的，追求的是在單個顧客的同類產(chǎn)品購買中自己產(chǎn)品所占的比例，有人形象地稱之為“錢夾份額”。

將更多的產(chǎn)品賣給同一位顧客，不但有效率，而且更有利可圖。研究發(fā)現(xiàn)，顧客份額是一個比市場份額更加重要的利潤決定因素。在一些行業(yè)內(nèi)，顧客份額增加５%，企業(yè)利潤會增加25%～85%。專家研究的結(jié)論是，按照顧客忠誠度衡量的市場份額質(zhì)量與市場份額數(shù)量同樣值得重視。簡單地講，就是追求市場份額為企業(yè)帶來銷量，追求顧客份額為企業(yè)帶來利潤。

市場份額是衡量企業(yè)業(yè)績的后視鏡，只能表明企業(yè)過去的業(yè)績，卻無法表明企業(yè)將來的業(yè)績。而顧客份額是望遠鏡，提醒零售管理系統(tǒng)人員關(guān)注顧客終身價值，要求營銷人員向前看，不是回頭看顧客已經(jīng)購買了我們多少產(chǎn)品，貢獻了多少利潤，而是要考慮顧客未來還有多少利潤潛力可挖，讓顧客價值最大化，從而調(diào)整企業(yè)的營銷策略。

一些人以追求顧客單次購買提取利潤，單次購買也許可以獲得可觀的利潤，但如果沒有培養(yǎng)顧客為前提，營銷之路就會走的很辛苦，所以，為了避免單次顧客所帶來的風險，還不如以追求顧客的終身價值為導向，培養(yǎng)長期的顧客，關(guān)注顧客的終身價值。

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