4歩將汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作融入企業(yè)戰(zhàn)略中心

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汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作部門應(yīng)該參與到戰(zhàn)略的制定中。美國的公司每年累計投入9千億美元用于擴大汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作額。這筆開支是廣告支出的3倍，線上媒體支出的20多倍，也是社交媒體支出的100多倍。雖然有專家稱互聯(lián)網(wǎng)將對汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作產(chǎn)生“去中介化”效應(yīng)，取代汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作的作用，但數(shù)據(jù)卻并不支持這種論調(diào)，盡管汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人員的數(shù)量在某些行業(yè)略有縮減，但從經(jīng)濟全局看，總汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人數(shù)并沒有多少變化。

企業(yè)可采取4個步驟來促進戰(zhàn)略與汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作的融合。

戰(zhàn)略溝通

首先，要對戰(zhàn)略方案有一定了解才能進一步實施，但很少戰(zhàn)略能夠體現(xiàn)參與同客戶交流的一線工作的重要意義，而正是在一線工作中，價值產(chǎn)生或破滅。另外，方案引進及審查的過程常使決策者與“實干者”更加疏遠。這一過程具體來講就是在汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作啟動會議后會有一封接一封的電子郵件從總部發(fā)出，然后總部定期收到業(yè)績報告的回覆。中間的溝通少之又少，并且通常是單向交流，而業(yè)績不佳的根本原因就在于雙方溝通不暢。

同樣，即使公司為汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作團隊提供了談判與汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作技巧培訓(xùn)，更大的戰(zhàn)略布局，特別是將戰(zhàn)略與實際情況結(jié)合這一主要目標卻被忽略了。其中原因可能是公司戰(zhàn)略并不清晰，或者可能為公司領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心會泄漏內(nèi)部機密給對手。受前一誘因干擾的公司須認識到闡明戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。受后一因素困擾的公司要懂得如果自己人都不明白戰(zhàn)略方案其所以然，他們就麻煩大了，比競爭對手偷瞥了他們的戰(zhàn)略藍圖要嚴重得多。

不斷提高汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作效率

3個變量會影響汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作模式的效率，即客戶容量、成交率和每單所得利潤。這3個變量各自的重要性隨不同公司而變。公司管理人員可提供給汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人員更有價值的潛在客戶或利用獎金刺激他們打更多電話，吸收更多客戶。管理者也可以通過選擇正確客戶并為之搭配相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)來提高成交率。同時，可以降低汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作成本，完善定價或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或提高單個客戶汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作量來增加每單所得利潤。如果汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人員不知道戰(zhàn)略目標如何影響這些變量，他們就會集中精力做無益于或可能妨礙戰(zhàn)略實施的工作。

業(yè)務(wù)處理公司(BPI，此為化名)發(fā)現(xiàn)并解決了這一問題。BPI于2000年成立，是一家薪酬外包服務(wù)公司。截止到2004年，BPI汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作團隊人員達75人,收入4億美元。但之后公司發(fā)展遭遇瓶頸。2008年，一名董事會成員強烈要求公司CEO認真分析“理想客戶應(yīng)該是怎樣的”這一問題。而這對制定可行性戰(zhàn)略至關(guān)重要。通過對客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的深入研究，BPI的答案浮出水面：理想客戶應(yīng)為員工人數(shù)在15到50之間、位于城市、經(jīng)營至少5年之久的公司。據(jù)此，BPI改變了汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作方針。它開始追蹤本公司汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作代表為求引薦，給注冊會計師事務(wù)所打電話的個數(shù)，而在汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作代表找到聯(lián)系人，并且成功簽約指定類型的客戶后，BPI才會支付傭金。有的汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人員憎恨這個新系統(tǒng)，不到一年，汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作代表僅剩35人。但也就是在那段時間，BPI訂單增長了25%，人員流動速度放緩，利潤收入大幅提高。汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人員非常清楚使用何種標準獲得最大效益，而公司獎金也鼓勵了員工貫徹這一戰(zhàn)略。

提升員工技能

洞見公司(CSOInsights)的首席戰(zhàn)略官JimDickie和BarryTrailer所做研究表明汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作機構(gòu)平均每年人員離職率為25%到30%，這就意味著每4年公司就要更換一批汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人員。而且相較于其他部門，汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作部門的個人業(yè)績差距最大。B2B背景之下，在同一領(lǐng)域里，排名前1/5汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作代表相較后1/5的職員，業(yè)績相差300%，而在零售領(lǐng)域，個人效率差異為1/3或1/4。

但大多數(shù)汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人員的雇傭與培訓(xùn)過度依賴管理者個人直覺和之前的經(jīng)驗，因此不可復(fù)制。哈佛商學(xué)院所做研究表明，明星員工一旦離開原公司就光芒不再，尤其是對于汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人員。這是因為汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作工作內(nèi)容取決于某家公司具體的戰(zhàn)略和抉擇，而汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作行為由汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作控制系統(tǒng)和文化驅(qū)動，并不受某種普適性的汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作方法論或者某個汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作員過往經(jīng)驗所影響。企業(yè)應(yīng)清楚哪種汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作技巧對自身戰(zhàn)略至關(guān)重要，并不斷提高員工的相應(yīng)技巧。

HubSpot是位于美國馬薩諸塞州的一家呼入式(電話汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作中被動接受客戶來電的方式營銷公司，它就做到了以上一點。HobSpot營收總監(jiān)MarkRoberge加入公司前從沒經(jīng)營過一家汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作機構(gòu)。但他的工程學(xué)知識助他創(chuàng)建了基于數(shù)據(jù)記錄和分析的雇用培訓(xùn)流程。Roberge制定了具體的工作衡量標準，之后一年他面試了500個應(yīng)聘者，并為每一個人按標準打分。隨后，間隔6到12個月的回歸分析顯示了20位被雇傭者的業(yè)績情況，他因此看到自己是否正確權(quán)衡了某個標準。Roberge也沒有采取慣用的老帶新培訓(xùn)方式，而是安排了長達一個月的培訓(xùn)課程，并設(shè)立了一個含150題的測驗及6個HubSpot產(chǎn)品、汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作方法和總體戰(zhàn)略的資格考試。

影響相關(guān)戰(zhàn)略

一家公司的戰(zhàn)略目標就是要增加公司盈利，使成本費用低于所創(chuàng)價值。實現(xiàn)這一點可通過以下4種方法：1將資本投入到收入高于成本費用的項目;2著眼于現(xiàn)有資本投資，提高其利潤;3減少收入低于成本的資產(chǎn);4降低資本成本。多數(shù)高層管理都知道這些創(chuàng)造價值的手段，但很少人理解汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作活動對這些戰(zhàn)略的影響。

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