市場(chǎng)營(yíng)銷案例：利潤(rùn)才是老板最關(guān)心的

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    市場(chǎng)營(yíng)銷案例：

    每年6月，都是Q企業(yè)的銷售淡季。營(yíng)銷中心管理團(tuán)隊(duì)反復(fù)討論，均認(rèn)為應(yīng)在此時(shí)發(fā)起新一輪促銷攻勢(shì)。

    為順利得到批準(zhǔn)，他們?cè)诒姸啻黉N方案中選擇了風(fēng)險(xiǎn)最小、收益較有保證的一套方案。這套方案的效果預(yù)測(cè)表明，對(duì)全國(guó)渠道僅投入不到30萬(wàn)元的促銷啟動(dòng)資金，就可增加近1000萬(wàn)元銷售額和近300萬(wàn)元的毛利，投入產(chǎn)出相當(dāng)可觀。

    這種預(yù)測(cè)是有事實(shí)依據(jù)的。就在兩個(gè)月前，營(yíng)銷中心剛剛舉辦過(guò)類似的促銷活動(dòng)，效果十分理想，當(dāng)月全國(guó)銷量同比大幅提高40%。

    而且，這次方案在上次促銷活動(dòng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了優(yōu)化，細(xì)節(jié)更為完善，營(yíng)銷中心也信心十足。

    但他們興致勃勃地將活動(dòng)方案上報(bào)時(shí)，卻遭到了老板的質(zhì)疑與反對(duì)。

    “代理商截留了促銷贈(zèng)品怎么辦？”

    “中低端產(chǎn)品沒有促銷時(shí)不就賣得挺好的嗎？”

    “促銷期一過(guò)，銷量又下來(lái)了，這不是白費(fèi)力氣？”

    老總一連串機(jī)關(guān)槍掃射式的反問(wèn)，讓營(yíng)銷部經(jīng)理從頭涼到了腳，摸不到頭緒。老總這種容不得解釋的氣勢(shì)，已經(jīng)說(shuō)明老板的態(tài)度取向。

    最后老板拍案大怒，“誰(shuí)讓你們這么大手大腳地花錢？”

    營(yíng)銷部經(jīng)理挨批之后，擔(dān)心立刻改變立場(chǎng)的結(jié)果會(huì)更慘（老總并沒有直接否定促銷方案，而是為“大手大腳地花錢”窩火）。于是，鎮(zhèn)定一下情緒，緩和語(yǔ)氣，反復(fù)陳述利弊分析，終于得到老板的勉強(qiáng)同意：促銷可以，但必須縮減預(yù)算。

    最終，營(yíng)銷中心刪掉了那些提升品牌形象、不提高銷量和利潤(rùn)的環(huán)節(jié)。由于減少了三分之一的投入，效果有所下降，只達(dá)到預(yù)期增長(zhǎng)的一半，但即使這樣，企業(yè)還是又一次在月度銷售上賺了個(gè)盆滿缽滿。

    勝利過(guò)后的營(yíng)銷將士心情卻是沉重的。老板對(duì)促銷費(fèi)用的預(yù)先投入投鼠忌器，已經(jīng)嚴(yán)重影響到內(nèi)部的正常運(yùn)營(yíng)。

    老板對(duì)促銷不但不支持反而百般挑剔，難道老板真的會(huì)“跟錢過(guò)不去”？

    不放財(cái)權(quán)的隱痛：利潤(rùn)指標(biāo)缺失

    Q企業(yè)在營(yíng)銷中心已有成功案例的情況下，老板為什么還要干涉促銷活動(dòng)，在授權(quán)問(wèn)題上如此不放心？

    不是因?yàn)閾?dān)心促銷贈(zèng)品的“跑冒滴露”----只要收益足夠大，把促銷資金當(dāng)作讓利給渠道的費(fèi)用，老板也會(huì)愿意接受；也不是擔(dān)心促銷過(guò)后銷售回落----淡季銷售上去了，旺季就更不會(huì)差。

    實(shí)際上老板在談到“中低端產(chǎn)品不用促銷”觀點(diǎn)時(shí)，已經(jīng)“泄露天機(jī)”。

    這句話背后的意思是，中低端產(chǎn)品利潤(rùn)薄，把促銷費(fèi)用都投到高端產(chǎn)品上才劃算。

    歸根結(jié)底，利潤(rùn)二字才是老板最關(guān)心的問(wèn)題。

    老板認(rèn)為：營(yíng)銷部門不斷加大費(fèi)用投入，對(duì)利潤(rùn)大的高端產(chǎn)品漠不關(guān)心，是一種“屁股決定腦袋”的本位思想。他們只關(guān)心能否完成銷量任務(wù)，只關(guān)心自己年底的獎(jiǎng)金，不在意企業(yè)的全局利益。

    營(yíng)銷部門卻認(rèn)為：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化，價(jià)格戰(zhàn)的硝煙彌漫，試圖維持高利潤(rùn)空間是死路一條，只能通過(guò)銷量的大幅增長(zhǎng)來(lái)?yè)Q取利潤(rùn)的穩(wěn)中有升。

    表面看，老板和營(yíng)銷部門的分歧在于促銷費(fèi)用的多少、促銷細(xì)節(jié)的把握方面，而實(shí)際上雙方的焦點(diǎn)是“誰(shuí)為企業(yè)的利潤(rùn)負(fù)責(zé)？”

    產(chǎn)生分歧原因在于，Q企業(yè)對(duì)營(yíng)銷部門只偏重于銷售額考核，卻沒有利潤(rùn)考核指標(biāo)。

    由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，近幾年原材料價(jià)格飛漲，Q企業(yè)產(chǎn)品平均毛利率已由過(guò)去的40%，下降到目前的20%左右。股東在不斷打板子，企業(yè)對(duì)利潤(rùn)的敏感度也就越來(lái)越強(qiáng)。

    過(guò)去那種缺了一條腿的考核指標(biāo)，開始讓企業(yè)高層與中層產(chǎn)生了嚴(yán)重的相互不信任。只要是涉及到費(fèi)用上的問(wèn)題，老板就懷疑營(yíng)銷部門是“頭戴三尺帽”的虛報(bào)，往往“迎頭砍一刀”，常常會(huì)切得營(yíng)銷部門頭破血流。

    事實(shí)上，解決之道并不難，只需增設(shè)毛利潤(rùn)指標(biāo)，雙方的關(guān)系也就明確了----銷售額上去，毛利潤(rùn)完不成也拿不到獎(jiǎng)勵(lì)，營(yíng)銷部門就會(huì)形成自我約束，最高管理者也可以放心地在戰(zhàn)術(shù)上充分授權(quán)。

    充分授權(quán)：只需控制三層考核指標(biāo)

    看一家企業(yè)的管理水平如何，有時(shí)只要問(wèn)問(wèn)他們對(duì)營(yíng)銷部門有哪些考核指標(biāo)，就能心中有數(shù)。

    銷量好不代表一切，衡量營(yíng)銷業(yè)績(jī)應(yīng)從三個(gè)層次入手。

    初級(jí)層次指標(biāo)

    考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，至少應(yīng)包括銷售額、毛利潤(rùn)、費(fèi)用及市場(chǎng)占有率等。前兩項(xiàng)為絕對(duì)化要求，后兩項(xiàng)為相對(duì)化要求----當(dāng)銷售額、毛利潤(rùn)均有大幅提升時(shí)，可以適度放寬對(duì)費(fèi)用的要求，而市場(chǎng)占有率則受諸多因素影響（對(duì)比值），所以后兩項(xiàng)相對(duì)次要，用作參考。

    這四類指標(biāo)不可或缺，少了哪個(gè)都會(huì)出現(xiàn)致命問(wèn)題：沒有銷售額指標(biāo)，營(yíng)銷部門會(huì)混日子；沒有毛利潤(rùn)指標(biāo)，營(yíng)銷部門會(huì)讓企業(yè)賠本賺了吆喝；沒有費(fèi)用指標(biāo)，會(huì)出現(xiàn)貪臟枉法和入不敷出；沒有市場(chǎng)占率指標(biāo)，會(huì)出現(xiàn)夜郎自大或呆若木雞。

    這是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，奇怪的是很多企業(yè)都在這方面犯了大錯(cuò)。

    Q企業(yè)長(zhǎng)期缺乏毛利潤(rùn)絕對(duì)指標(biāo)，這導(dǎo)致老板成了實(shí)際上的營(yíng)銷總監(jiān)，只要和利潤(rùn)有關(guān)，就一定會(huì)插手。在營(yíng)銷最重要的4P中（產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷），后兩項(xiàng)的決策權(quán)根本不在營(yíng)銷部門----4P中只有2P授權(quán)了下去，高層決策與營(yíng)銷一線脫離。

    同樣，由于缺乏市場(chǎng)占有率指標(biāo)，致使Q企業(yè)的決策遲緩：雖然近幾年銷售額在提升，但行業(yè)中其他企業(yè)增長(zhǎng)更快，Q的市場(chǎng)實(shí)質(zhì)上是在下降的。

    但營(yíng)銷部門向上反映時(shí)，老板卻對(duì)其動(dòng)機(jī)產(chǎn)生懷疑，導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)過(guò)大好發(fā)展時(shí)機(jī)。

    如果有了市場(chǎng)占有率指標(biāo)，企業(yè)就不會(huì)對(duì)整體形勢(shì)出現(xiàn)誤判。
    做到初級(jí)財(cái)務(wù)指標(biāo)基本健全，能對(duì)營(yíng)銷短期現(xiàn)狀有一個(gè)相對(duì)客觀的認(rèn)識(shí)，但僅限于此，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

    中級(jí)層次指標(biāo)

    提出了對(duì)營(yíng)銷部門深入評(píng)價(jià)的更有效方式，主要包括：渠道建設(shè)指標(biāo)、品牌影響力指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)和工程項(xiàng)目指標(biāo)等。

    這些指標(biāo)不像財(cái)務(wù)指標(biāo)那么容易獲取，但對(duì)企業(yè)價(jià)值更大，主要是為了防止?fàn)I銷部門涸澤而漁，使企業(yè)保持中長(zhǎng)期的發(fā)展動(dòng)力：

    ★沒有渠道建設(shè)指標(biāo)，銷售即使增長(zhǎng)也不持久，因?yàn)闋I(yíng)銷部門可能會(huì)只摘果子不種樹；

    ★沒有品牌影響力指標(biāo)，企業(yè)基本體質(zhì)會(huì)不斷減弱，因?yàn)闋I(yíng)銷部門可能會(huì)把品牌建設(shè)的資金都投到短期促銷中，后人接手的將是一個(gè)缺少品牌儲(chǔ)備的爛攤子；

    ★沒有客戶滿意度指標(biāo)，銷售的增長(zhǎng)肯定是短期的，因?yàn)闋I(yíng)銷部門可能會(huì)過(guò)度壓榨渠道，那樣后人無(wú)異于坐在火藥桶上；

    ★對(duì)于工程項(xiàng)目等特殊指標(biāo)則因企業(yè)而異。Q企業(yè)所處行業(yè)零售不斷萎縮，工程比例則逐漸接近50%。企業(yè)無(wú)視于這一市場(chǎng)，總有一天會(huì)無(wú)力追趕。

    高級(jí)層次指標(biāo)

    如果前兩個(gè)層級(jí)的指標(biāo)健全了，有志向有眼光的企業(yè)還會(huì)加入學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)，其目的是保證企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的實(shí)現(xiàn)。

    比如包括：干部隊(duì)伍建設(shè)、員工技能增長(zhǎng)、信息系統(tǒng)整合、流程再造創(chuàng)新等。值得注意的是，不一定所有的企業(yè)都要追求高級(jí)層次的營(yíng)銷管理指標(biāo)，這要看企業(yè)外部的大環(huán)境和內(nèi)部的小環(huán)境，適合的就是現(xiàn)階段最好的。

    抓營(yíng)銷質(zhì)量，預(yù)防短命營(yíng)銷

    老板往往只關(guān)心“銷售量”，卻不知“銷售質(zhì)量”更為關(guān)鍵。

    沒有利潤(rùn)的銷售量對(duì)企業(yè)價(jià)值不大，從這個(gè)角度而言，利潤(rùn)是描述銷售質(zhì)量的核心指標(biāo)。

    指標(biāo)應(yīng)形成體系，否則營(yíng)銷就很容易變成短期行為，營(yíng)銷部門用傷害一個(gè)指標(biāo)的方式，來(lái)提升另一個(gè)指標(biāo)，結(jié)果常常與企業(yè)初衷背道而馳。

    這和企業(yè)采購(gòu)部門是一樣的道理：采購(gòu)部門保證材料供應(yīng)及時(shí)性是主要指標(biāo)，但如果缺少質(zhì)量類、成本類指標(biāo)約束，采購(gòu)部門就可以通過(guò)降低質(zhì)量、提高成本來(lái)達(dá)到目的，反而給企業(yè)帶來(lái)更大危害。

    營(yíng)銷也是如此。

    ★初級(jí)層次指標(biāo)不完善，中級(jí)層次指標(biāo)不設(shè)立，這樣的企業(yè)在營(yíng)銷決策中沖突明顯；

    ★當(dāng)考核指標(biāo)不健全時(shí)，責(zé)任是不清晰的，所以授權(quán)就不充分，這是中層干部遇到的問(wèn)題；

    ★當(dāng)考核指標(biāo)不健全時(shí)，監(jiān)控也是做不好的，所以就談不到有效的管理，這是高層干部面臨的問(wèn)題。

    決策者應(yīng)了解哪些指標(biāo)是必須要納入到考核范圍來(lái)的，與其以“智子疑鄰”的方式看待下屬，不如開誠(chéng)布公地將戰(zhàn)略要求提出來(lái)。

    戰(zhàn)術(shù)放權(quán)、戰(zhàn)略集權(quán)，只有這樣才能讓企業(yè)高層與中層找到自己合適的位置。

    今日切記：

    1、對(duì)老板而言：會(huì)用人，先要會(huì)用指標(biāo)

    許多企業(yè)都對(duì)引進(jìn)“空降兵”心有余悸，擔(dān)心之一就是怕出現(xiàn)短期行為過(guò)重的風(fēng)險(xiǎn)，這往往是因?yàn)樽陨砉芾碇笜?biāo)體系還不夠健全。學(xué)會(huì)多角度考慮問(wèn)題，用指標(biāo)體系表達(dá)戰(zhàn)略意圖，管理才能變得輕松與容易。

    2、對(duì)營(yíng)銷部門而言：減輕了責(zé)任，也就失去了權(quán)力

    在企業(yè)的營(yíng)銷考核中，缺少了利潤(rùn)這項(xiàng)重要的考核指標(biāo)，表面看營(yíng)銷部門占了公司的便宜，擔(dān)子減輕了，得過(guò)且過(guò)。但實(shí)際上會(huì)影響到公司的授權(quán)，造成營(yíng)銷人員束手束腳，最終連銷售額也無(wú)法保證。