把脈中小白酒企業(yè)的營銷戰(zhàn)略定位

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為什么許多區(qū)域白酒為什么總是那么容易受傷，為什么總是那么容易被強者擊敗?而又許多企業(yè)卻能夠從你死我活，白酒營銷競爭中，殺出一條血路，成為業(yè)界耀眼的黑馬呢?

道理很簡單，對于白酒營銷來說，營銷戰(zhàn)術(shù)已經(jīng)是高度同質(zhì)化，營銷戰(zhàn)略的定位已經(jīng)成為區(qū)域型白酒競爭根本性出路。而許多區(qū)域型白酒，企業(yè)的戰(zhàn)略恰恰成了阻礙他們發(fā)展致命性硬傷。

一、營銷戰(zhàn)略，決定企業(yè)發(fā)展的根本性問題

服務(wù)太多的中小型白酒企業(yè)，發(fā)覺一個很顯著的現(xiàn)象，許多中小型企業(yè)日子之所有過的捉襟見肘，發(fā)展的如此吃力與緩慢，其主要癥結(jié)恰恰是出在戰(zhàn)略定位層面上。

這些企業(yè)并非沒有戰(zhàn)略，而是在實際運營過程中，要么戰(zhàn)略思想偏離企業(yè)現(xiàn)狀，要么戰(zhàn)略思想好高騖遠，要么戰(zhàn)略思想投機嚴重，要么戰(zhàn)略思想與企業(yè)行為嚴重脫節(jié)，要么就是戰(zhàn)略短視，要么就是戰(zhàn)略模糊不清等等，才造成企業(yè)發(fā)展的舉步維艱或者難以突破發(fā)展瓶頸?！　　槭裁此麄兊膽?zhàn)略會出現(xiàn)如此種種問題呢?

許多中小型企業(yè)老板，在定戰(zhàn)略時一般會抱著兩種心態(tài)，一種是如何快速賺錢，另一種是如何把企業(yè)做大做強，做成一個事業(yè)。

我們不能說他們這兩種心態(tài)，有什么不妥，任何人做企業(yè)都是為了賺錢，或者為了把企業(yè)做大，做強。當他們看準了某一個行業(yè)或者某一些產(chǎn)品的發(fā)展前景，就認為這是掙錢的好機會，或者這是發(fā)展企業(yè)的好機會，但是卻忽略了企業(yè)自身實力，市場競爭環(huán)境，市場實際需求這三方面的問題。

可以說，他們的戰(zhàn)略定位多是從單點考慮或單點出發(fā)，造成了戰(zhàn)略多是空而大，或者不具可實踐性，或者短視性嚴重等。

成功的企業(yè)，多依靠戰(zhàn)略制勝的，因為他們在各個環(huán)節(jié)、各個方面、各個階段，甚至發(fā)展節(jié)點上的表現(xiàn)有章有法，甚至造成我們無法定位他們是在戰(zhàn)略定位的成功，還是戰(zhàn)術(shù)運用的成功。

不成功的企業(yè)，稍加分析就不難識別而且非常容易找到戰(zhàn)略錯誤的種子或基因，因為戰(zhàn)略定位出入性，造成企業(yè)發(fā)展艱難性和戰(zhàn)術(shù)運用的無效性。

中國工農(nóng)紅軍在五次反圍剿中，為什么在毛主席領(lǐng)導下，就能取得顯著的勝利，而在高級咨詢顧問李德的指導下，讓中國工農(nóng)紅軍損兵折將，陷入被動。

戰(zhàn)略錯誤，營銷戰(zhàn)術(shù)在執(zhí)行過程中很難與企業(yè)現(xiàn)狀、市場競爭環(huán)境相匹配，造成戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的舉步維艱。可愛的白酒企業(yè)家與營銷掌舵人，想一想，由于戰(zhàn)略偏頗，造成營銷案例是不是數(shù)見不鮮啊。

只要營銷戰(zhàn)略沒有錯誤，結(jié)合營銷戰(zhàn)術(shù)靈活性，因時因地因競爭情景，適時調(diào)整打擊對手的辦法，定能在營銷戰(zhàn)爭中取得不菲的成就。

二、營銷戰(zhàn)略定位，絕對不能脫離企業(yè)自身現(xiàn)狀的配稱性

商業(yè)史學家小錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中，對戰(zhàn)略是這樣定義的，“戰(zhàn)略可以定義為確立企業(yè)的發(fā)展目標并為實現(xiàn)目標而采取必需的行動序列和資源配置"。主要表達思想精髓是主要列為三點：發(fā)展目標、行動策略、資源配稱。

一個企業(yè)一定要有企業(yè)的發(fā)展目標，而如何實現(xiàn)這一目標，必須要有相配稱的行動策略與資源配置，才能確保企業(yè)有目標、有章法、有節(jié)奏等去發(fā)展、去突破，否則一切都是空談。

一個企業(yè)戰(zhàn)略能否合理定位，關(guān)鍵在于企業(yè)的現(xiàn)實資源配置是否合理。資源配稱不同，決定你的戰(zhàn)略目標和行為方式在各階段也是不同的。

空洞不符合企業(yè)現(xiàn)狀的營銷戰(zhàn)略，只會讓企業(yè)多走彎路，或者加速企業(yè)陷入被動局面。

案例：沒有把握住企業(yè)的現(xiàn)狀，我被深深撞了一下腰

我們在為一家縣級酒廠做咨詢服務(wù)時，這是一家私營企業(yè)老板，收購了當?shù)氐归]了10多年一個老酒廠。

做酒人都知道做中高端白酒利潤大，但卻不知道一個中高端酒的新品牌若沒有政府支持，若沒有前置性資源投入教育市場、教育消費者，在眾多名優(yōu)酒盤踞的市場，想殺開一條血路，是相當難的。

這家老板，只看到做中高端酒能夠帶來的利潤，卻沒有考慮到企業(yè)現(xiàn)狀與自身優(yōu)劣勢，以及市場上中高端競爭的惡劣程度，依然要開發(fā)中高端產(chǎn)品，甚至撒謊告訴我們，政府對這個酒廠支持是非常大，我有的是錢進行前置性資源投入和市場教育。

在當時，我們也輕信了這家老板的話。在產(chǎn)品開發(fā)，重心偏移到中高端產(chǎn)品上面。

結(jié)果產(chǎn)品出來，需要召開新品上市發(fā)布會，結(jié)果呢?并沒有邀請政府的什么重要人物的支持!新品上市發(fā)布會，無形之中就夭折了。

為什么總是提到政府支持呢?

因為中高端白酒操作，有一個規(guī)律，就是核心意見消費領(lǐng)袖都喝這個酒，才能帶動大眾消費群體開始喝這個酒。

其中，意見消費領(lǐng)袖，就是政商務(wù)人士，政務(wù)主導商務(wù)，商務(wù)帶動大眾。

得不到政府支持，說明當官人士，在短時間內(nèi)不會喝這個品牌酒水。

沒有政府帶頭喝這個品牌，這面臨著要從酒店終端、煙酒店終端、品鑒會等方面進行攔截和公關(guān)教育消費者，這需要很大前置性資源的投入和不間斷推廣活動，才會讓品牌殺出一條血路。

可就在這時，才從老板口中得知，他其實并沒多少錢用來這些做酒店和核心消費者公關(guān)活動，更無法打造相配稱組織結(jié)構(gòu)，也是就是說沒有多少錢去招聘大量業(yè)務(wù)人員與促銷人員。

甚至面臨著，產(chǎn)品出來必須快速賣出去，才能為員工發(fā)起工資。

問題大了，這顯然由于企業(yè)資源的不配稱，造成戰(zhàn)略方向定位的錯誤。

我們必須及時開始調(diào)整戰(zhàn)略方向，讓企業(yè)先活著，這才是最重要的。

現(xiàn)有中高端產(chǎn)品，招聘大量兼職團購人員，讓他們借助自己人脈資源，才高額提成，把產(chǎn)品銷售出去，為企業(yè)快速回籠資金。

同時，對中低端產(chǎn)品，采取大區(qū)域分散模式，加快招商速度，外圍市場機會性招商匯量增長，為企業(yè)造血;本地市場小區(qū)域集中操作，采取鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場分銷商精耕細作，依靠經(jīng)銷商渠道網(wǎng)絡(luò)，運作市場，企業(yè)派出協(xié)銷人員進行指導協(xié)助銷售。

因為對于中低端產(chǎn)品來說，是打通渠道之門的鑰匙，而且相對比較容易打造品牌，典型渠道型產(chǎn)品，只要客戶利潤相對高于競品，消費者促銷活動多點，就很容易讓消費者接受，渠道主推積極性就會很快高起來，短時間內(nèi)就能打造出品牌的知名度和影響力。

對于淡出市場多年老酒廠來說，初始階段打造中低端產(chǎn)品，快速激活渠道，以規(guī)模養(yǎng)活企業(yè)，以銷量打造品牌，打造品牌知名度和品牌影響力，這是一個非?？刹僮餍誀I銷戰(zhàn)略。

顯然，對于小企業(yè)來說，最重要戰(zhàn)略，就是如何憑借企業(yè)現(xiàn)有資源，現(xiàn)有優(yōu)勢，找到自己能夠快速發(fā)展的路徑，這才是根本。

三、營銷戰(zhàn)略定位，更不能脫離市場競爭環(huán)境

任何一個營銷戰(zhàn)略必須服務(wù)于市場，必須從結(jié)合市場競爭的環(huán)境，找到適合企業(yè)快速發(fā)展的機會點。

否則，你的戰(zhàn)略只是用來高談而非具備可操作性的營銷戰(zhàn)略。因為，不結(jié)合市場競爭營銷戰(zhàn)略，不能發(fā)覺市場機會點營銷戰(zhàn)略，一旦導入市場，必定要夭折或者很難執(zhí)行。

案例：金裕皖酒成功，離不開競爭戰(zhàn)略定位準確

眾所周知，徽酒品牌眾多，競爭激烈，戰(zhàn)術(shù)雷同，盤中盤模式最早應用者。在這樣一個競爭如此慘烈的徽酒陣營中，一個毫無歷史，毫無品牌基因的新生品牌，金裕皖酒依靠什么而脫穎而出的呢?

作為一家新企業(yè)，一個新品牌，必須要思考的問題，就是如何避開強勢品牌的打壓，而又能被消費者快速的認可的市場機會點，這才是發(fā)展的戰(zhàn)略型舉措。

金裕皖酒掌舵人段兆法先生帶領(lǐng)其團隊，精細化研究市場，給自己一個適合現(xiàn)狀的競爭戰(zhàn)略定位，做大企業(yè)不愿意做，小企業(yè)做不了的中低端產(chǎn)品10-30元這個價格帶。因為在這個價格帶，徽酒品牌并無強勢品牌，外來品牌在那時還沒有深入安徽市場，這個一個很好的價格空檔與市場機會點。

戰(zhàn)略一旦定位準確，再結(jié)合靈活創(chuàng)新的營銷戰(zhàn)術(shù)，如獨特的包裝設(shè)計，花樣繁多的促銷方式，一地一策、一店一策的營銷打法，讓金裕皖酒很快成為徽酒中一個耀眼的明珠。

眾所周知，徽酒的主流消費價格帶依然集中在60-120這個價格空間，在這個價格帶上，古井、口子、迎駕、高爐、皖酒相互廝殺，終端盤中盤，消費者盤中盤不計成本的投入，一個新企業(yè)、一個新品牌，誰進入這個價格帶中，無疑于虎口奪食。

但是，隨著原材料上漲，消費水平的提升，強勢品牌的多產(chǎn)品擠壓，外來品牌的大舉進軍安徽市場，金裕皖酒也面臨著發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的困惑，品牌升級，產(chǎn)品升級，市場擴張，消費者定位升級等一系列問題，如何調(diào)整好這些營銷戰(zhàn)略問題，已經(jīng)成為金裕皖酒迫在眉睫的大問題，否則企業(yè)很快就會陷入另一個發(fā)展的尷尬局面中。

案例：價格戰(zhàn)略成就了洋河的高速發(fā)展

大家知道，隨著盤中盤模式營銷成本的增加以及一線名酒價格勢能的釋放，消費水平的整體上移，200多元開始成為新的價格勢能區(qū)間。

洋河敏銳地察覺到了這一戰(zhàn)略先機，在2003年，洋河在價格上拋離徽酒已經(jīng)占位的88—108元主流價位，推出終端價格168—228元的海之藍為代表的洋河藍色經(jīng)典系列產(chǎn)品實施占位。2006年，洋河藍色經(jīng)典開始成功占位。藍色經(jīng)典搶占的價格段有效規(guī)避了渠道消耗，滿足并帶動了其他產(chǎn)品的成長。到了2007年，洋河藍色經(jīng)典搶占的價格開始釋放其巨大張力，實現(xiàn)了營銷額度的大突破，達到23個億，到了2010年，達到75個億。洋河藍色經(jīng)典成功的原因固然很多，但是最重要的一點就是它抓住了徽酒后的價格戰(zhàn)略定位，以海之藍的價格區(qū)間滿足拉升后的消費需求，并持續(xù)將這部分消費需求培養(yǎng)并擴大，成為當?shù)氐闹髁飨M標簽，同時在這個基礎(chǔ)上帶動了天之藍、夢之藍的消費?？梢灶A計，藍色經(jīng)典成功的戰(zhàn)略占位將帶動洋河未來的高速發(fā)展。

四、營銷戰(zhàn)略定位是隨著企業(yè)發(fā)展與市場變化，是必須要進行階段性調(diào)整的

任何一個企業(yè)營銷戰(zhàn)略，都不可能一成不變的，它必須跟隨企業(yè)的發(fā)展，市場的環(huán)境，消費者的需求，而進行階段性進行調(diào)整的。

任何一個企業(yè)的營銷戰(zhàn)略若不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要或者市場競爭環(huán)境的需要或者消費趨勢的需要，進行革命性的調(diào)整，都很有可能讓企業(yè)陷入被動挨打的局面，甚至這種固步自封能夠讓企業(yè)陷入面臨滅亡的困局中。

案例：宣酒的成功，多源于階段性戰(zhàn)略定位的成功

宣酒并不是徽酒中做得最出眾的，但一定是最出彩的;不是徽酒中最大的企業(yè)，但卻是最有個性的;不是探索酒文化最早的企業(yè)，卻將酒文化和企業(yè)文化交匯融合到了極致……

2010年，宣酒在行業(yè)內(nèi)的排名從1000名以外沖刺到了前50強，這一年，宣酒集團實現(xiàn)利稅突破8000萬元，較“十五"末增長80倍;成品酒產(chǎn)量達1.8萬千升，增長30倍;員工1058人，增長10倍。一路“瘋跑"的宣酒，創(chuàng)造了一個又一個奇跡，成了徽酒陣營中一匹名符其實的“黑馬"。

第一階段：立足大本營，主抓中低端，采用深度分銷模式，快速激活渠道與消費勢能

作為宣酒大本營的宣城，處于皖南山區(qū)，縣域眾多，整體白酒容量相對較大;而且外地品牌渠道結(jié)構(gòu)相對較長，基本依靠總經(jīng)銷批發(fā)制，渠道未實現(xiàn)扁平化;低檔酒競爭不激烈，消費者對品牌的依賴性不強，更看重的是價位。

宣酒借鑒宗慶后的“非?？蓸?模式，深入廣大縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，通過人海戰(zhàn)術(shù)，在縣級市場成立辦事處，主攻中低價位，讓宣酒在當?shù)丶矣鲬魰?借力宣城“文房四寶之鄉(xiāng)"的歷史，中高端定位“宣城特產(chǎn)";資助鄉(xiāng)鎮(zhèn)小學和慈善事業(yè)、初步建立企業(yè)公信力，并贏得當?shù)卣?、消費者的關(guān)注與支持。

立足宣城的這場戰(zhàn)役，對宣酒來說具有決定性意義，它成功歸結(jié)于宣酒人強大的執(zhí)行力，宣酒人稱“鐵軍建設(shè)"：

宣酒集團在商貿(mào)運營階段，擁有一批能戰(zhàn)斗的業(yè)務(wù)精英，但這些精英遠遠不能滿足市場深度分銷的需要，后來，通過合理且具有競爭力的薪酬體系吸引本地優(yōu)秀人才加盟，同時招聘一批中等職業(yè)院校的學生充實市場銷售一線;

實行師傅帶徒弟制，言傳身教，讓新人快速融入企業(yè)文化，并逐漸淘汰不合格者;

實行嚴格的績效考核制度，產(chǎn)品鋪市陳列、銷量、盒蓋兌獎、掛燈籠、貼POP、掛條幅等都嚴格納入績效考核。

第二階段：戰(zhàn)略定位江南美酒，主力構(gòu)建江南板塊市場

此后的宣酒可謂是一戰(zhàn)成名，并迅速成為“宣城特產(chǎn)"，自然也就受到了當?shù)卣块T的大力推崇。2008年前后，以李健為首的宣酒領(lǐng)導者們開始了新的探索和思考，宣酒新的戰(zhàn)略雛形開始慢慢形成，而這決定了生存期之后的宣酒將如何走得更遠。

此時，擺在宣酒面前的是兩個命題：在本土市場繼續(xù)深耕，實現(xiàn)中、高、低檔多價位覆蓋，并實施走高拉低策略;構(gòu)建江南板塊，建立“1+4"(宣城+蕪湖、黃山、常州、湖州)戰(zhàn)略市場。可以說，這一時期宣酒的品牌知名度僅限于宣城地區(qū)，對于外圍市場的布局和操作可謂是“空中樓閣"。

在品牌定位上，“宣城特產(chǎn)"的品牌核心價值定位已經(jīng)不能適應宣酒品牌發(fā)展和區(qū)域布局的需要，宣酒重新升格文章來源華夏酒報為“江南美酒"的定位，符合江南區(qū)域特有的文化屬性。恰在此時，一部風靡大江南北的電視劇《亮劍》頗受關(guān)注，于是，宣酒集團花重金聘請《亮劍》的男主角李幼斌擔任宣酒形象代言人，極大提升了宣酒品牌和企業(yè)的知名度，同時，行業(yè)內(nèi)經(jīng)銷商也看到了宣酒敢于“亮劍"的精神，為宣酒的順利招商進行了鋪墊。

在市場拓展上，宣酒在常州、湖州、蕪湖市場通過市場預算制組建類“分公司"的辦事處實行市場前置性投入，并在周邊市場通過細分價位實現(xiàn)增長。

但“宣城特產(chǎn)"和“江南美酒"的區(qū)位定位及核心價值缺失，無法快速驅(qū)動宣酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級、品牌的提升、區(qū)域的進一步拓展。2009年，受金融危機影響，多變的經(jīng)濟環(huán)境考驗著每一個企業(yè)，這時，李健提出了著名的“彎道"理論——“彎道處"往往是各種經(jīng)濟要素重新組合、產(chǎn)業(yè)重新布局的時期，是國家間、地區(qū)間既有發(fā)展格局的變化調(diào)整期，企業(yè)原有的一些發(fā)展規(guī)劃可能無法“直行"，這就需要企業(yè)具備“彎道超速"的技巧和實力?！皬澋捞?的宣酒在技術(shù)上主打小窖工藝，確定主導產(chǎn)品系列化，聚焦年份酒產(chǎn)品、聚焦核心終端和核心消費者。

第三階段：亮劍省城合肥，開始過江北伐

2009年底，宣酒系列產(chǎn)品赫然出現(xiàn)在合肥市場上。與此同時，宣酒的廣告在省級新聞媒體及合肥市區(qū)的戶外媒體上高調(diào)亮相。曾經(jīng)有很多白酒產(chǎn)品乘興而來敗興而歸，宣酒能否在這新開一片天地?畢竟，合肥是一個弱肉強食的地方，光憑勇氣顯然遠遠不夠。不過，宣酒人為了這一天，已經(jīng)準備了五年。

宣酒集團作出這樣的戰(zhàn)略決策，自有一番道理。改制之初，宣酒的生產(chǎn)規(guī)模較小，宣酒不求規(guī)模做多大，只求一步一個腳印往前走。在市場戰(zhàn)略上，先打牢根據(jù)地市場基礎(chǔ)，然后向江南區(qū)域市場拓展。鑒于傳統(tǒng)徽酒在全國地位強勢，集團高層明確提出了“三年不過長江"策略。2010年，宣酒在合肥的銷售業(yè)績已排到了第四的位置，成為該年度成長最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼動了合肥市場;“宣酒特貢"也以“小窖綿柔"的獨特品質(zhì)，俘獲了皖北廣大消費者的心。

這一次，宣酒“打下"的是合肥，“放眼"的是皖北。僅用半年時間，宣酒快速建立了以合肥營銷中心為龍頭的江北市場板塊，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地均設(shè)立了營銷機構(gòu)。打開市場速度之快、市場反響之好，使得宣酒遠遠超出了預期的目標。

拿下合肥市場，對宣酒的意義在于，其從地方性品牌升級為安徽區(qū)域性白酒品牌，提升了品牌影響力，促進了團購資源的開發(fā)，同時，建立以合肥為中心的省級根據(jù)地市場，推進了宣酒北上的步伐。