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采購管理的三個階段

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采購發(fā)展的不同階段早有論述，但大多從宏觀的角度，即歷史發(fā)展縱向的角度來論述。譬如某跨國公司內部培訓用的“采購職能在企業(yè)內的發(fā)展階段”描述：

“1.為工廠服務---(基本)

2.降低單位成本---(責任增大)

3.內部的統一/協調---(戰(zhàn)略開始)

4.內部和外部的統一/協調---(世界級)”

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但類似以上這種描述對采購管理的啟示并不大，原因是作為采購管理者大多數只可能經歷企業(yè)發(fā)展的某個階段，不可能僅僅靠采購管理者一己之力將其拔高到世界級水平。那么處于某一企業(yè)發(fā)展階段的采購管理者水平到底如何體現？其發(fā)展方向在哪里？這么重要的議題本人還沒有在任何權威的采購教材上看到。在此，拋磚引玉提出我對采購管理發(fā)展的看法，至少這個看法并不局限企業(yè)發(fā)展的任何階段，也就是說對任何企業(yè)采購管理者可能都有一點意義。

采購管理的初級階段：制定游戲規(guī)則

初級階段是知道要定規(guī)矩了，包括制定采購政策、制度、操作流程及相應表單。也有的采購管理者比較簡單，延續(xù)以往的流程制度不變。當然也有原始階段的采購經理還在被使用部門牽著鼻子轉，忽而親自制定采購計劃，忽而參與談判，或者在忙于處理各種糾紛。制定的規(guī)則也僅限于分配了一下工作。

無論怎樣，基本的流程制度還是必要的。從規(guī)范上講，比較全面的是制定《采購手冊》，其內容包括政策、制度加流程。多數企業(yè)只是在流程上有簡單的規(guī)定。

采購政策舉例：

1．本公司物料供應采用集中采購制度。

2．本公司物料采購計劃系根據物料需求計劃而擬訂。

3．本公司對儲備物料采用預購備用方式采購，對非儲備物料采用現用現購方式采購。

4．本公司采購人員應采取客觀公正之態(tài)度并保持價值觀念從事業(yè)務。

5．本公司采購得經由供應商或制造商以詢價、比價、議價方式辦理。

6．每一購案之供應商或制造商，除因采購金額微小或因事實上不可能外，應以指定兩家或兩家以上詢價為原則。

7．本公司采購在必要時以訂立長期合約或短期采購合約方式辦理。是否以訂約為宜，及訂約有效期限之長短，應以與本公司最有利之因素考慮。

8．本公司對物料采購應加強計劃與預算之功能，以增進效率，降低成本。

9．本公司對物料采購應實施市場調查工作，建立有關資料，作為選擇供應商之依據。

10．本公司對物料采購工作之進行，應實施獨立之追蹤制度，以增進工作效能。

11．本公司對物料采購過程應保持完整之記錄，以供充分參考運用。

采購授權舉例

為了圓滿執(zhí)行工作并達到目標，采購部門應有下列四種決策權：

1．供應商之選擇。

2．交易價格及條件之決定。

3．采購規(guī)范之確認。

4．與潛在供應商之接觸聯系。

再就采購部門而言，為實施分層負責，提高工作效率，通常會實施下列兩種授權措施：

內部授權

采購主管秉承上級主管或公司制度，在一定金額內有決定采購之權。超過此一權限，仍需呈請上級主管核定。

外部授權

除了采用混合式采購制度之外部授權狀況外，尚有對于執(zhí)行專案計劃人員之授權（不受公司原有采購制度之約束），或采購部門認定由使用部門自行辦理更為妥當之授權。金額較大之外部授權，采購部門應保留查核之權，以免發(fā)生流弊。

作業(yè)流程舉例

凡企業(yè)規(guī)模愈大，采購金額偏高者，對程序的設計愈為重視。茲將一般采購作業(yè)的流程設計應注意的要點，列述如下：

1．先后順序及時效控制

即應注意其流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需要時限。譬如，避免同一主管對同一采購案件，做數次的簽核；避免同一采購案件，在不同部門有不同的作業(yè)方式；避免一個采購案件會簽部門太多，影響作業(yè)時效。

 

發(fā)布：2007-04-16 15:18    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]

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