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服裝庫存管理系統(tǒng)設計是良藥還是毒藥？

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　　企業(yè)在解決商業(yè)問題時，往往會重新設計服裝庫存管理軟件。但是世上沒有萬能藥，解決一個問題的救命藥往往是造成另一個問題的毒藥。一個方案適合特定的公司、特定的情況，但情況變了，生搬硬套則可能導致更多的問題。經(jīng)理人的任務就是分析情況，平衡優(yōu)缺點，承擔預期的風險。下面通過兩個案例來說明。

　　案例一：專門支持新產(chǎn)品開發(fā)的服裝庫存管理軟件

　　在共用供應商時，新產(chǎn)品開發(fā)部門與生產(chǎn)部門搶奪資源的情況并不鮮見。例如同一零件，當數(shù)量有限時，不管有無明文規(guī)定，八成是生產(chǎn)部門優(yōu)先使用，因為這直接關系到發(fā)貨給客戶，帶來營業(yè)收入;而新產(chǎn)品開發(fā)部門，就暫時等一等，畢竟是內(nèi)部用途，好商量。再比如，當供應商的生產(chǎn)能力有限時，一邊是客戶生產(chǎn)部門在等著量產(chǎn)的部件，用量動輒成百上千，另一邊是客戶的新產(chǎn)品開發(fā)部等著新設計出來的樣品，一件兩件的，那八成還是客戶的生產(chǎn)部門優(yōu)先。

　　這些問題都是實實在在的，不時困擾著企業(yè)各層次的人員。某公司為突出新產(chǎn)品開發(fā)，成立專門部門，負責新產(chǎn)品開發(fā)階段的供應商管理。于是，該公司內(nèi)部有了兩套服裝庫存管理軟件管理班子：一套負責量產(chǎn)，一套負責新產(chǎn)品開發(fā)。兩套班子，為形成兩套供應商埋下了伏筆，盡管這是公司不愿意看到的。結果是新產(chǎn)品開發(fā)的問題解決了，但卻帶來以后的諸多問題。例如新產(chǎn)品開發(fā)階段選擇的供應商一般規(guī)模較小，反應速度快，但在管理流程和質量體系方面不如大供應商，不一定是量產(chǎn)階段的最佳選擇。于是，進入量產(chǎn)階段之后，要么需要進行系統(tǒng)的供應商開發(fā)，幫助提高現(xiàn)有供應商的水平;要么需要重新尋找和考核量產(chǎn)階段的供應商。兩種情況都費時費力，有些部件可能由于采用了無法滿足量產(chǎn)需求的供應商，只好后期重新開發(fā)供應商，導致供應商越來越多，供應商管理失控。如果公司業(yè)績突飛猛進還好，否則供應管理部門就不得不面對因采購額分散而帶來的諸多問題。

　　案例中的公司為了突出新產(chǎn)品開發(fā)的重要性，決定建立專門的新產(chǎn)品開發(fā)服裝庫存管理軟件管理部。這一決策無可厚非，因為公司特定時期的戰(zhàn)略決定了服裝庫存管理軟件管理的策略。但是拿這種方案作為服裝庫存管理軟件設計的萬能藥，則導致后遺癥多多，帶來了供應商數(shù)量膨脹、采購金額分散等問題，增加了服裝庫存管理軟件管理的復雜性。北美二三十年來的供應管理花在整合供應商群體和集中采購額上的精力和財力最奪，尤其是那些地域分散、分公司眾多和產(chǎn)品組合多樣化的公司。

　　案例二：備件部門的專用倉庫

　　某公司是一家設備生產(chǎn)制造商，自己負責產(chǎn)品設計，由其供應商按圖加工，生產(chǎn)零部件。供應商生產(chǎn)的零部件中，一部分用于生產(chǎn)部門制造新產(chǎn)品;另一部分則用于備件部門，滿足設備售后維修階段的備件需求。設備制造行業(yè)大多數(shù)周期性很強，能看到典型的服裝庫存管理軟件牛鞭效應，處于這一行業(yè)的制造廠商通常位于服裝庫存管理軟件的末端，遠離最終用戶，最終市場的小變動通過幾級服裝庫存管理軟件伙伴的放大到達設備制造商時已經(jīng)變得很大。生意好起來的時候，訂單可以在幾個月內(nèi)翻倍，供應商產(chǎn)能瓶頸和供貨不足的情況比比皆是。于是，在零部件數(shù)量有限的情況下，備件部門在與生產(chǎn)部門的爭奪戰(zhàn)中自然落了下風。先滿足生產(chǎn)，把那價值幾百萬的新設備發(fā)了貨再說。

　　為解決這個問題，案例中的公司設計了一條備件專用服裝庫存管理軟件，成立備件專用倉庫。備件部門給供應商提供預測，下訂單，然后按訂單量收貨，歸入備件專用庫，并不與生產(chǎn)部共享。由于備件需求量相對穩(wěn)定，比較好預測，所以專用倉庫大幅降低了備件部門的缺貨率，從而提高客戶的滿意度。但是對于生產(chǎn)部門來說，訂單變動幅度非常大，以前出現(xiàn)短缺可以暫時調(diào)用備件部門的零件，但現(xiàn)在只能大幅提高安全庫存，加大向供應商的催貨力度來解決缺貨的問題。

　　這種服裝庫存管理軟件的設計雖然解決了備件部門的問題，卻帶來新的問題。第一，生產(chǎn)部門和備件部門采用兩套預測系統(tǒng)，提高了公司的安全庫存水平，從而提高了總體的庫存量。熟悉庫存控制的人大多知道，整合多方需求進行預測，預測精度高且安全庫存較低，因為不同方的需求變動可能互相抵消。這對一個年銷售額一、二十億的公司來說，庫存升高動輒就以百萬和千萬計，該行業(yè)的庫存成本為30%，可以大致算算增加了多少資金的占用。

　　第二、交易成本提高。采用兩套倉庫系統(tǒng)，供應商送來的貨要多經(jīng)過一道手續(xù)，即由總庫轉入備件分庫或轉入生產(chǎn)分庫，醫(yī)藥進銷存軟件的相關工作全部加倍。例如盤點，同一零件號的零件需要做兩次。如果將醫(yī)藥進銷存軟件外包第三方物流服務(3PL)公司負責，3PL按交易次數(shù)進行收費，僅這一項，一年就得增加運營費用幾十萬。

　　這些問題在物料出現(xiàn)短缺時并不明顯，因為如果無法支持維修備件的需求，客戶設備停機的所造成的成本損失可能更高。但是，一旦供應商的產(chǎn)能跟上來，生產(chǎn)部門訂單量趨于穩(wěn)定，兩套系統(tǒng)帶來的庫存壓力和運營成本增加等問題就趨明顯。當生產(chǎn)部門訂單大幅下降時，問題會變得更加突出。以前備件的需求可以直接消化生產(chǎn)部門的多余庫存，現(xiàn)在要經(jīng)過一系列操作才可能把生產(chǎn)部的多余庫存轉為備件庫存，庫存的透明度降低，操作成本增加，運營成本壓力就變得更大。

　　案例中的公司出于降低備件缺貨率的目的設立了備件的專用倉庫，這只是在特定條件下的特定決策，自然不能當作圣經(jīng)來念，到處去推廣。很多成熟產(chǎn)品的庫存問題和服裝庫存管理軟件冗余往往跟特定時期的種種專用服裝庫存管理軟件有關。這些專用方案解決了一時的問題之后，卻由于種種原因沒能及時調(diào)整，就被結構化了，成為公司的既定流程，系統(tǒng)地影響整體效率。

　　說了這么多，目的還是一個：要具體問題具體分析。管理上沒有放之四海皆準的方法，服裝庫存管理軟件設計也是。所以，遇到兜售萬能藥的人，盡量還是多個心眼。一個公司的救命藥往往是另一個公司的毒藥。解決一個問題的同時往往打開了另一個問題的大門。管理者要做的就是理解決策的利益與風險，準備好承擔計算過的風險。不加分析，兜售萬能藥和稀里糊涂買下萬能藥的人都不可原諒。


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發(fā)布：2007-04-16 15:50    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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