中國頂尖企業(yè)如何整合供應(yīng)鏈

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供應(yīng)鏈包括從采購、研發(fā)、生產(chǎn)制造到產(chǎn)品銷售得諸多環(huán)節(jié)，敏捷高效的供應(yīng)鏈體系可以提高企業(yè)競爭力。杰克·韋爾奇曾說過，如果你在供應(yīng)鏈運作上不具備競爭優(yōu)勢，那么，你干脆就不要競爭。

中國一些頂尖企業(yè)如聯(lián)想、海爾、華為都從流程入手，對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進行了有效的整合，提高了供應(yīng)鏈的運作效率。

新聯(lián)想：從流程改造入手

2004年12月8日，聯(lián)想集團收購IBM全球PC業(yè)務(wù),組成現(xiàn)在的新聯(lián)想集團，曾一時成為業(yè)界的焦點。并購難，并購后的整合難上加難，如何將聯(lián)想的本土優(yōu)勢的基因成功注入這位來自西方、具有高貴血統(tǒng)的藍(lán)色巨人體內(nèi)，是聯(lián)想有史以來面臨的最大難題，整合供應(yīng)鏈則是解決這一難題的關(guān)鍵所在。

供應(yīng)鏈包括企業(yè)的上、中、下游的各個環(huán)節(jié)，如何從中找出整合的關(guān)鍵點有著非同尋常的意義。生產(chǎn)、銷售、物流等各個流程的相互作用組成了現(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，因此，進行供應(yīng)鏈整合時，進行流程改造是最佳切入點。

新聯(lián)想從流程改造入手，設(shè)計了三個主要流程的改造：計劃流程，物流運作流程，訂單交付流程。在計劃流程上，新聯(lián)想改變了以往根據(jù)不動的目標(biāo)作計劃的流程，而是根據(jù)每天不斷變化的市場或預(yù)測到情況不斷地更新目標(biāo)去做計劃。有效的提高了計劃的準(zhǔn)確性，降低了失誤率。

在生產(chǎn)及訂單交付環(huán)節(jié)，所有的聯(lián)想及ThinkPad筆記本電腦，都可以利用中國有競爭力的成本在中國制造，而后大多采用空運的方式提高物流效率運輸?shù)绞澜绺鞯?。對于比較笨重的臺式機聯(lián)想則采取在世界各地建立市場，建立臺式機的組裝能力。不過，其中五成左右的半成品可以事先在中國做好，可以空運一些小體積高價值的物料，海運一些諸如機箱類的東西，在當(dāng)?shù)剡M行生產(chǎn)交付。

在物流運輸?shù)臅r候，新聯(lián)想還通過采用端到端的設(shè)計來物流運作流程的效率。通過事先設(shè)計分貨的流程，有效的縮短運輸時間。

新聯(lián)想還引進彈性供應(yīng)鏈，使企業(yè)根據(jù)市場需要不斷調(diào)整生產(chǎn)，避免了非彈性市場供應(yīng)鏈狀態(tài)下市場需求變化時會出現(xiàn)產(chǎn)品短缺或者庫存增加的兩個極端。

海爾：抓住供應(yīng)鏈上游

作為中國家電行業(yè)的龍頭老大，海爾很早就認(rèn)識到了供應(yīng)鏈整合的重要性，早在1998年，海爾就進行了以定單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，把金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒?、面向客戶的扁平化組織結(jié)構(gòu)，對商流、物流和資金流等進行了再造，極大的提高了供應(yīng)鏈的運作效率和反映速度。

產(chǎn)品采購是供應(yīng)鏈的起點，海爾從源頭入手，采取多種方式鞏固了與供應(yīng)商之間的關(guān)系，同樣達到了優(yōu)化整合供應(yīng)鏈的效果。

首先，海爾實行統(tǒng)一采購，對供應(yīng)商進行整合，淘汰了80%以上競爭力較弱的供應(yīng)商，在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)不斷優(yōu)化的同時，供應(yīng)商質(zhì)量也有了質(zhì)的提升，迄今為止，國際化供應(yīng)商占到海爾供應(yīng)商總數(shù)的70%左右，包括85家世界500強供應(yīng)商。

海爾還邀請一些有實力的供應(yīng)商參與前端產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)，與供應(yīng)商共同面對終端市場的激烈競爭，三洋電機曾參與海爾冰箱設(shè)計開發(fā)，并在青島投資建設(shè)了中國唯一的變頻壓縮機廠，海爾也因此成為國內(nèi)首家可以生產(chǎn)變頻冰箱的企業(yè)；海爾雙動力洗衣機電機，也是供應(yīng)商共同參與的結(jié)果。

在生產(chǎn)流程中，海爾還與供應(yīng)商實行“零距離接觸”。供應(yīng)商可以按定單、根據(jù)海爾生產(chǎn)線的節(jié)拍從自己的生產(chǎn)線直接配送到海爾生產(chǎn)線，實現(xiàn)線到線供貨。在這種供應(yīng)鏈方式下，物料可以經(jīng)由工裝車從供應(yīng)商的工位直接運送到海爾的工位，既提高了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的反應(yīng)速度，又減少了運輸過程中的費用，還化解了裝卸、運輸過程中可能造成的零部件損壞的風(fēng)險。

在貨物檢驗環(huán)節(jié)，海爾專門設(shè)立質(zhì)量檢測公司，對供應(yīng)商質(zhì)量保障體系進行嚴(yán)格認(rèn)證，甚至包括供應(yīng)商對其上游供應(yīng)商的采購過程是否足夠規(guī)范和安全等內(nèi)容。質(zhì)量檢測公司還經(jīng)常派出駐廠檢驗工程師，實地對供應(yīng)商的質(zhì)保體系進行全過程監(jiān)控。為了給現(xiàn)有供應(yīng)商一定的壓力和動力，海爾還定期對供應(yīng)商進行優(yōu)化與評級，并根據(jù)評級結(jié)果調(diào)整供應(yīng)商配額。

外向物流方面中間環(huán)節(jié)的減少也較大提高了供應(yīng)鏈的運作效率。在海爾制造基地周邊并沒有成品倉庫，成品下線后，立即直接發(fā)送。另外，海爾還在全國設(shè)立了42個配送中心進行直發(fā)中轉(zhuǎn)，通過減少任何一次可能的裝卸、運輸和中轉(zhuǎn)加快運作的速度。

華為：流程創(chuàng)新整合供應(yīng)鏈

1990年代初，華為以銷售交換機起家，兩年后當(dāng)華為加入電信設(shè)備制造商的行列時，摩托羅拉、思科等國外老牌通信巨頭以強大的產(chǎn)品供貨能力占據(jù)著中國市場。為了在激烈的市場競爭中具有一席之地，93年初，華為在西門子技術(shù)人員的幫助下，對立體倉庫、自動倉庫、生產(chǎn)線布局等生產(chǎn)流程進行總體設(shè)計。

華為試圖通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃與控制，達到提高客戶滿意度和降低供應(yīng)鏈總成本目的。華為圍繞MRPII（制造資源計劃）對供應(yīng)鏈管理相關(guān)流程進行重整，構(gòu)筑起一條以客戶為中心的、成本最低供應(yīng)鏈，并通過提高靈活性和快速反應(yīng)能力建立競爭優(yōu)勢。

運用現(xiàn)代的信息技術(shù)，華為建立了直接的采購體系，直接實現(xiàn)了與國際電信公司實現(xiàn)物流和信息流得對接。流程優(yōu)化使華為與摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、北電、西門子、NEC、愛立信、高通等國際巨頭，成為密切而平等的商業(yè)競爭和合作伙伴。在進入21世紀(jì)整個電信產(chǎn)業(yè)開始過冬之時，高效的運營流程每年為華為降低了20多億元的采購成本。

流程創(chuàng)新為華為帶來了碩果累累。華為的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售也在全球悄悄布下?lián)c，到目前為止，華為已有50多個海外辦事處，客戶已遍及國內(nèi)外80多家運營商，海外業(yè)務(wù)正在以每年接近100%的速度增長。(世界經(jīng)理人網(wǎng)站)