重新評估外包

成功的外包業(yè)務(wù)需要靈活的企業(yè)戰(zhàn)略來予以配合，但是很多企業(yè)在這方面不得要領(lǐng)。

外包到底是不是一個明智的選擇？越來越多的企業(yè)正在重新思考這個問題。大量失敗的外包案例，及其牽扯到的訴訟、反訴訟和不計其數(shù)的資金浪費等問題，不得不使商業(yè)科技領(lǐng)導(dǎo)者懷疑外包是否還是企業(yè)的有益之選。

確實有許多公司通過將IT、客戶服務(wù)以及后勤辦公服務(wù)等外包給第三方供應(yīng)商，并從中獲益，外包業(yè)務(wù)也因此得到發(fā)展。但是過去幾年中，一窩蜂的外包讓許多公司蒙受損失。過去六個月中，斯普林特-奈克斯泰公司（Sprint Nextel，下稱斯普林特-奈克斯泰）與Diebold公司對大額的外包合同進行了審查，經(jīng)過對這些合同的重新討論，公司取消了一些大規(guī)模的外包項目。

隨著越來越多的外包交易出現(xiàn)問題，首席信息官（CIO）與公司董事會開始對此憂心忡忡，擔心外包會成為一個需要企業(yè)非常慎重對待的高風險行為。與其他商業(yè)活動一樣，外包是一柄雙刃劍，執(zhí)行得好，一帆風順，否則就會讓企業(yè)苦不堪言。成功外包的訣竅之一是，研究最近一些被頻頻曝光的失敗案例，研究其失敗的原因，將前車之覆作為自己的后車之鑒。

在這些導(dǎo)致外包失敗的原因中，對IT成本的錯誤理解是一個主要問題—許多公司都低估了自身IT部門的能力，忽視了他們在業(yè)務(wù)上靈活便利的優(yōu)勢。當公司將工作任務(wù)外包給第三方服務(wù)商后就會發(fā)現(xiàn)，后者哪怕動一動手指頭都會收費。導(dǎo)致外包失敗的原因不一而足，比如：不能很好地計劃外包過程中管理上的過渡，無法管理外包團隊，項目過于超前，管理層支持不足，以及對離岸外包的復(fù)雜性缺乏認識等等。

《InformationWeek》最近對420家公司的IT專家進行了調(diào)查，50%的公司評價他們的外包是成功的，有三分之一的公司持中立態(tài)度。但是值得注意的是，有近六分之一（17%）的公司認為外包是一場“災(zāi)難”。對于那些期望依靠將IT業(yè)務(wù)或者其他商業(yè)流程外包而輕松賺錢的公司，這個數(shù)據(jù)足以讓他們?nèi)级笮?。公司同時也要有思想準備，他們的業(yè)務(wù)可能需要重新拿回公司來做，這種現(xiàn)象現(xiàn)在已經(jīng)不足為奇。調(diào)查顯示，一半公司都發(fā)生過類似事件，而且23%是大型項目。

很顯然，大多數(shù)和失敗外包相關(guān)的人士—如果他們還被雇傭—都不愿意談?wù)撈渲屑毠?jié)。我們與后文所述的公司嘗試討論這個話題，大多數(shù)情況下都遭到了拒絕。但是，由于越來越多失敗的案例最后都尋求法律手段解決，我們?nèi)匀豢梢栽诜ㄔ旱挠涗浿姓业街虢z馬跡。我們還可以在公司的證券及交易委員會檔案中找到答案，因為這些交易往往讓公司蒙受了重大經(jīng)濟損失。

IT成本的真正含義

2003年，斯普林特公司（Sprint，下稱斯普林特）委托國際商業(yè)機器公司全球服務(wù)部（IBM Global Services，下稱IBM）處理一系列核心軟件開發(fā)與IT管理項目，其中包括開發(fā)一個能夠讓斯普林特快速向其他企業(yè)與消費者提供新服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。這是一個為期五年、價值四億美元的項目，大家在最初對該項目合作的期望值都很高。斯普林特的CIO邁克爾·斯陶特（Michael Stout）當時宣稱這是讓電信公司能夠“集中精力于增長與創(chuàng)新”的最好辦法。斯普林特計劃在兩年時間內(nèi)，將運營成本縮減20億美元，而這項交易被視為是整個削減成本規(guī)劃的一部分。

回到三年后的今天，斯陶特已經(jīng)不再是CIO了。斯普林特與奈克斯泰公司（Nextel）合并，而合并后的公司將IBM告上了法庭，理由是IBM沒有達到其承諾的生產(chǎn)力改進目標，并且編造方案“虛假地支持”其業(yè)績評估。

到底是在哪里出了問題？一名前斯普林特的IT員工表示，公司管理會計沒有恰當?shù)卦u估公司內(nèi)部IT員工的價值，他和其他1,000名左右的同事，作為此項交易的一部分，被“重新貼牌”到IBM（成為IBM的員工）。當這些職能被移交到承包商那里，斯普林特發(fā)現(xiàn)了一些意外的麻煩，有些項目旨在提高生產(chǎn)力，以最終滿足合同目標，但是這些項目的高昂報價讓斯普林特退縮了。一位不愿意透露姓名且已經(jīng)不受雇于兩家公司任何一家的人士表示，“兩家公司之間已經(jīng)不再有新的項目合作”。據(jù)他估算，由于局面混亂和項目匱乏，已經(jīng)有200多名高層工程師離職。

在其遞交的訴訟中，斯普林特稱IBM沒有達到合同中約定的提高生產(chǎn)力的目標，希望IBM可以提供額外的11.9萬個小時的免費工作時間，并希望獲得不少于640萬美元的損失賠償。在斯普林特與奈克斯泰合并以后，取代斯陶特擔任CIO的理查德·勒費福（Richard LeFave）拒絕就此接受采訪。在MeadWestvaco公司（MeadWestvaco），CIO吉姆·麥格雷恩（Jim McGrane）讓承包商對項目進行競標之前，對公司內(nèi)部IT業(yè)務(wù)開支以及獲得的回報進行了實際評估。MeadWestvaco對技術(shù)人員所有的工作都進行了徹底的成本估算。麥格雷恩表示:“我們通讀并詳細定義了自身的服務(wù)項目，同時明確了每項服務(wù)所需的成本。”為了保證評估的客觀性，公司將評估結(jié)果與哈克特集團（Hackett Group）發(fā)布的數(shù)據(jù)進行了比對?！叭绻阒滥銚碛惺裁?，你就可以站在一個對你有利的立場，達成不會對你造成損失的合同?！丙湼窭锥鹘又硎?。今年，他的公司已經(jīng)將一批IT業(yè)務(wù)外包給聯(lián)盟計算機有限公司（Affiliated Computer Services）。

由于代價巨大，失敗的外包協(xié)議最終往往會尋求法院仲裁。到現(xiàn)在為止，西爾斯控股公司[Sears Holdings，下稱西爾斯控股，零售商西爾斯公司（Sears）和凱馬特公司（Kmart）的母公司]，與計算機科學公司（Computer Sciences Corp.），仍然僵持于一場法律訴訟。兩家公司簽署的IT服務(wù)合同長達十年，價值16億美元，但是僅僅過了一年時間，也就是2005年年初，西爾斯控股就中止了該合同。西爾斯控股表示其撕毀合同是“有原因的”，但拒絕就此進行詳細說明。計算機科學公司就損失提請了訴訟，聲稱由于西爾斯控股進行了公司重組，該公司的新管理層不愿意再進行外包。根據(jù)西爾斯控股最近的證券及交易委員會季報，雙方已經(jīng)同意“本著自愿的原則對爭端進行和解”。對于西爾斯控股來說，如果法庭判決其中止合同屬于不當行為，那么該公司需要向計算機科學公司支付數(shù)百萬美元的合同中止費用。而計算機科學公司則表示，如果輸了這場官司，那它也許就不能挽回為西爾斯控股的基礎(chǔ)設(shè)施所付出的投資，Moors & Cabot 公司的分析師辛迪·肖（Cindy Shaw）表示這筆費用可能高達一億美元。

長期的交易

外包往往是長期、巨額的經(jīng)濟承諾，因此大宗外包交易需要交由公司董事會慎重裁決。這就像建造一個新工廠，直到參與奠基典禮的高層領(lǐng)導(dǎo)都離職的那一天，工廠也許還沒有竣工。西爾斯控股與計算機科學公司的合同是在CIO杰拉爾德·凱利（Gerald Kelly）任期內(nèi)簽訂的，但是凱利在去年西爾斯控股與凱馬特公司合并之后就離職了。凱馬特公司的CIO克倫·奧斯?。↘aren Austin）在合并后的公司承擔了最高技術(shù)職位，而如何從與計算機科學公司的外包合作中全身而退也成了她的主要工作。

提前中止一項合同，除非可以證明外包商沒有能夠兌現(xiàn)合同中的主要條款，否則可能會讓公司蒙受巨大損失。紐約一位專門從事外包訴訟的律師威廉·比爾斯（William Bierce）稱，他曾經(jīng)受理過一項合同糾紛，其中對提前中止合同的罰款是6,000萬美元。通常情況下，交易結(jié)束得越早，需要償付的中止費用就越高，因為初始階段正是承包商為客戶在個人電腦、服務(wù)器以及軟件上重點投資的階段。但是比爾斯也表示，提出訴訟應(yīng)該是最后的解決辦法，因為這會引起公眾對公司運營狀況的關(guān)注?！芭c服務(wù)供應(yīng)商的爭端尤其敏感，因為它凸顯了公司對于服務(wù)供應(yīng)商的依賴，”比爾斯接著表示，“而且那些強調(diào)某種依賴關(guān)系的案子，都是股東方律師和集體訴訟的‘最好獵物’。”

西爾斯控股完全有理由與計算機科學公司好好談判，達成一項友善的協(xié)議，讓計算機科學公司繼續(xù)向零售商提供IT服務(wù)直至爭端的解決。西爾斯控股在其年度報告里指出，“我們每年的個人交易數(shù)額巨大，因此保證電腦、通信基件以及軟件系統(tǒng)不間斷運至關(guān)重要”，所以現(xiàn)在的糾紛可能會造成運營上的風險。摩根大通公司（JP Morgan Chase，下稱摩根大通）在處理類似問題的時候就顯得靈活得多。當公司2004年與美一銀行（Bank One）合并的時候，摩根大通的主管人員決定充分利用美一銀行現(xiàn)有的IT基礎(chǔ)設(shè)施和投入，因此退出了與IBM簽署的價值50億美元的外包合同。

兩家公司沒有互相起訴，相反，雙方協(xié)作制訂了一項過渡計劃，幫助摩根大通收回外包業(yè)務(wù)，并且讓4,000名技術(shù)員工重返公司。IBM甚至就此發(fā)布了新聞稿，表示要幫助美一銀行的技術(shù)運營工作順利回歸摩根大通。與長期的大宗外包合同相比，公司董事會與主管人員更希望簽署短期外包合同。根據(jù)顧能公司（Gartner）提供的數(shù)據(jù)， IT外包合同的平均年限從2003年的6.2年下降到了2005年的5.3年。同時，商業(yè)流程外包的平均年限從5.5年下降到4.8年?！禝nformationWeek》的調(diào)查報告顯示，只有17%接受問卷調(diào)查的人士表示其外包合同年限是5年或5年以上，接近38%的外包期限都是1~3年。

深遠的負面影響

外包協(xié)議失敗的后果不僅是經(jīng)濟上的損失，它也可能嚴重損害一家公司的日常運營。英國大型連鎖超市森斯伯瑞公司（Sainsbury's，下稱森斯伯瑞）就有過深刻的教訓。森斯伯瑞將大部分供應(yīng)鏈系統(tǒng)外包給埃森哲咨詢公司（Accenture，下稱埃森哲），這份外包合同簽訂于2000年，預(yù)定七年，價值21.7億美元。但今年四月，公司聲稱已經(jīng)與埃森哲合作將所有的運營工作重新轉(zhuǎn)移回了公司內(nèi)部。同時，原先按照合同轉(zhuǎn)移到埃森哲的470名IT員工又重新回到森斯伯瑞。此項目本是連鎖企業(yè)前主席皮特·戴維斯爵士（Peter Davis）啟動的宏大計劃中的一部分。森斯伯瑞進行了起訴，指出公司花了1.18多億美元用來支付撤回IT人員的成本。然而損失已經(jīng)造成，森斯伯瑞去年公開表示，在供應(yīng)鏈升級的努力失敗之后，雙方的合作出現(xiàn)了麻煩，直接影響就是一些店鋪不能及時補貨，貨架上出現(xiàn)了空位。森斯伯瑞的主管人員拒絕就此接受采訪。

如果一個項目偏離原定目標，發(fā)包商往往會不留情面地從承包商處收回業(yè)務(wù)。德勤咨詢公司（Deloitte Consulting，下稱德勤）去年開展了一次調(diào)查，接受調(diào)查的25家大公司中有四分之一意識到，他們可以收回外包業(yè)務(wù)，自己把工作做得更好，這樣做成本會更低。其中45%的受訪者表示外包并不省錢。幾乎有半數(shù)受訪者指出，隱藏成本是在管理外包項目中最常見的問題。根據(jù)《InformationWeek》的調(diào)查，服務(wù)不佳，以及缺乏靈活性被列為是最容易導(dǎo)致交易失敗的原因，受訪者中有45%的人選擇了該項，而有39%的受訪者認為主要原因是隱藏成本。德勤認為，很多公司之所以采取外包，是因為希望能夠降低成本，簡化項目，并且通過外包享有公司內(nèi)部不具備的專業(yè)技能。但是很多事實表明，外包實際上帶來了許多不可預(yù)見的復(fù)雜問題，比如，成本上升，雙方的摩擦增加，高層管理人員需要額外耗費大量精力來解決不可預(yù)見的問題，這些問題對他們的管理技能提出了新的要求。

Diebold公司不久前從德勤撤回了一個已經(jīng)進行了四年、總長七年的企業(yè)資源計劃（ERP）項目。公司表示需要快速反應(yīng)以及更高靈活度的需求，以便讓公司更快地從erp系統(tǒng)中獲得回報，并且可以更加靈活地應(yīng)對消費者需求，所以公司決定將外包業(yè)務(wù)收歸自己運營。Diebold公司總裁，同時也是公司董事長的托馬斯·斯威達斯基（Thomas Swidarski）在一份聲明中做出上述表示，此項決定并不是輕易做出的：取消合同將讓公司第二季度每股贏利減少七美分。

聯(lián)邦政府的困境

聯(lián)邦政府在外包時也有同樣的遭遇。國防部與電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)有限公司（EDS）通過2000年簽訂的一項幾百萬美元的外包協(xié)議，共同研制了供海軍與海軍陸戰(zhàn)隊使用的尖端、高度安全的內(nèi)部網(wǎng)。今年三月，海軍延長了與EDS的協(xié)議，繼續(xù)維護并且進一步開發(fā)系統(tǒng)，在原來2007年到期的基礎(chǔ)上又增加了三年合作期限，因此為EDS創(chuàng)造了30億美元的額外收入。
該項目的工作看上去進展得很順利。到三月底，EDS在內(nèi)部網(wǎng)上運行的臺式電腦達到27.7萬臺，達到預(yù)先在合同中設(shè)想目標的96%。但是最近的這些成功是在經(jīng)歷了數(shù)年的拖延與成本超支之后才達到的。2004年，海軍陸戰(zhàn)隊中將小愛德華·漢侖（Edward Hanlon Jr.）曾經(jīng)公開表示該項目“岌岌可危并且問題重重”，聲稱EDS“并沒有（為運行這個項目）做好準備”。2004年EDS有兩次拖延發(fā)布季度贏利報告，原因就是該項目的財政狀況陷入了混亂。

溝通不暢是阻礙外包成功的一個大問題。很多項目人員都一致抱怨EDS團隊不能夠及時到達海軍基地?！八麄冋f第二天會來”，一位參與該項目的員工表示，“但是海軍上將的話就是命令，不容拒絕?！辈还苁窃谒饺斯具€是國有企業(yè)，溝通不暢都可能為外包業(yè)務(wù)帶來麻煩。IT與業(yè)務(wù)部門的高層管理人員都必須對外包動議進行支持，確保其成功。“開始的時候我們對職責分配一直心存疑慮。”EDS負責該項目的客戶主管邁克爾·科勒（Mike Koehler）表示，“現(xiàn)在誰做什么，什么時候做，不會再有不明確的地方了?！?BR>大規(guī)模的投入資金對外包成敗至關(guān)重要，但是由誰來具體負責也同樣舉足輕重。海軍與EDS今年早些時候就此推出了組織機構(gòu)變革（Organizational Changes），成立了一個項目管理辦公室對項目進程進行跟蹤管理?！霸缧r候的確存在問題，但是現(xiàn)在我可以向你保證不會發(fā)生這種情況了?！焙＼妰?nèi)部網(wǎng)工程的技術(shù)總監(jiān)羅伯特·貝克上校（Robert Baker）表示。海軍剛開始的時候也犯過錯誤，盡管認識到大量硬件采購的重要性，他們還是將內(nèi)部網(wǎng)單純看作是一種服務(wù)性工作。“這雖然不是一個采購項目，但是確實需要采購的精確性?！必惪吮硎荆拔覀冊趦?nèi)部灌輸了這種精神，這也是現(xiàn)在項目運行良好的原因之一?！?/P>

承包商越多就越復(fù)雜

貝克現(xiàn)在已經(jīng)預(yù)見到2010年合同到期以后的情況：他也許會在合同到期的時候，選擇一組承包商來進行管理?！拔沂请p承包商戰(zhàn)略的支持者，”他表示，“因為這會引入競爭。”
通用汽車公司（General Motors，下稱通用汽車）的CIO拉爾夫·斯金達（Ralph Szygenda）也在推進這個引入競爭的思路。通用汽車眼下正在評估未來五年中如何分配公司150億美元的IT投資。今年早些時候，通用汽車將這筆金額中的一半分攤至六個承包商，其中EDS獲得了這個項目最大的份額。英國國防部在外包一項加密內(nèi)部網(wǎng)項目的時候就采取了這種策略。該項目隸屬于一項價值43億美元的國防信息基礎(chǔ)工程項目。國防部委托EDS和富士通公司（Fujitsu，下稱富士通）作為主要承包商。貝克表示：“國防部這樣做是從我們這兒學到的經(jīng)驗?！?/P>

招募多個外包商的確可以引入競爭，但是同時也增加了項目的復(fù)雜性，將一項合同分攤給一組承包商并不能確保最后的成功。英國政府本來希望通過引入多個承包商來對每況愈下的英國國家健康中心（National Health Service，下稱NHS）進行升級，但是，他們的努力卻遭受了挫折，原因就是承包商們采用的系統(tǒng)在一些情況下互不兼容。英國勞工部最近發(fā)出警告，NHS的IT項目可能會需要550億美元—超出預(yù)算260億美元。埃森哲獲得了在英國東部與東北部實施該項目的合同，該合同價值35億美元。計算機科學公司獲得了在西北部與中英格蘭以西價值16億美元的合同，富士通獲得的是英國南部價值17億美元的合同。其他一些承包商，包括愛克發(fā)公司（Agfa）、Atos Origin公司、塔塔咨詢服務(wù)公司（Tata Consultancy Services，下稱塔塔咨詢）也承擔了大量的外包工作。

該項目受到重重阻礙，從軟件不兼容到NHS醫(yī)生們的反對。劍橋大學計算機安全專家羅斯·安德森（Ross Anderson）表示：“我擔心這會成為有史以來最大規(guī)模的系統(tǒng)整合災(zāi)難?！卑驳律罱鼌f(xié)助編寫了英國審計署關(guān)于該項目的一份報告。安德森指出，在大多數(shù)情況下，這一項目中由不同承包商安裝的系統(tǒng)相互之間并不兼容，“使用的是不同的軟件，不同的標準，什么都不一樣?！彼J為，“這不僅僅是浪費幾十億美元的問題，而且可能付出生命的代價?！卑驳律硎?，因為“變化太多、太快了”，英國在建立電子病歷的時候，應(yīng)該采取更加循序漸進的方式。他注意到一些國家，包括美國，正逐步推行電子醫(yī)療系統(tǒng)，“開始并沒有太大的聲勢，但是驀然回首，（他們）找到了合理的切入點?！?BR>NHS的相關(guān)人員拒絕接受采訪，但是提供了一份聲明，表示該項目并不是嚴重超支。NHS申辯說政府最后的成本估算包括了日常的IT維護與培訓開支，這些與政府IT項目并不直接相關(guān)。NHS表示：“核心合同（116.5億美元）的開支并沒有增加?！?/P>

超支對于承包商而言也不是一個好消息—如果沒有在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，他們將面臨更多的罰款和開支。今年三月，埃森哲在一份證券和安全委員會的檔案中提到，該受挫項目已經(jīng)“大幅增加了與（NHS）相關(guān)合同的風險與不確定性”，公司第二季度的盈利減少了4.5億美元。

離岸外包

不僅僅是本土外包開始被重新評估，離岸外包也正在面臨挑戰(zhàn)。越來越多的離岸外包成為企業(yè)需要加以管理的額外項目負擔。成本削減是公司求助離岸外包的重要理由，但是公司同時也需要調(diào)整他們對離岸外包的期望值，Worldspan公司（Worldspan L.P.）的CIO蘇·鮑爾斯（Sue Powers）警告說，“這就像一個鐘型曲線，一些項目會得以順利開展，另外一些會陷入困境。大多數(shù)（離岸項目）都處于喜憂參半的狀況。” Worldspan公司將應(yīng)用開發(fā)工作外包給印度的塔塔咨詢和寰球科技公司（InterGlobe Technologies）。
承包商往往希望通過離岸勞動力成本的節(jié)省來達到贏利的目的，所以牽涉到離岸業(yè)務(wù)的發(fā)包企業(yè)需要認真對待這一部分的談判細節(jié)。

斯普林特-奈克斯泰與IBM的合作破裂很可能部分源于對離岸外包的一些錯誤想法。一位項目人員表示，IBM將一些職能轉(zhuǎn)移到印度，但是斯普林特拒絕讓很多重要功能運作放在國外進行。這樣看來，了解工作在哪里進行，并且確認各方面對此都沒有異議是項目成功的關(guān)鍵?！禝nformationWeek》的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，四分之三的外包開支都是在國內(nèi)進行，只有四分之一的業(yè)務(wù)離岸外包。但是一個項目往往會同時包含這兩種因素，因此，外包企業(yè)需要就此做好充分的思想準備。