12步擺脫服務依賴癥

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近幾年，IT行業(yè)經(jīng)歷了從產(chǎn)品到服務的轉(zhuǎn)型，眾多大型軟、硬件公司都逐漸地向服務提供商角色轉(zhuǎn)變。然而對于接受服務的企業(yè)來說，服務卻似一把雙刃劍，它在帶來專業(yè)IT知識的同時也弱化了企業(yè)IT員工本身的能力，很多企業(yè)不得不面對現(xiàn)實: 他們已過度地依賴服務。

當企業(yè)的面臨困境，必須盡快推廣一款重要的企業(yè)應用軟件，然而，又沒有誰能成功完成任務。于是很多用戶的做法是從明年的預算當中挪出一部分資金，聘請一家跨國服務公司來幫忙，以解決企業(yè)的服務需求。

很快，一小群服務顧問在這個企業(yè)的辦公室就安營扎寨?！耙贿呴_始樂滋滋地收錢，一邊指導企業(yè)的何去何從。”Prevoyance集團的總裁Patrick Gray說，他以前在四大會計師事務所當過顧問。

情況并沒有變得像企業(yè)用戶原來想象的那樣。沒過多久，這些顧問比企業(yè)用戶本身更加了解該應用軟件，企業(yè)用戶只有他們的幫助才能維持各項工作順利運行。同時，他們找出了IT基礎設施的另外六個重大錯誤，按照他們的意思，必須立即解決這些錯誤。而你除了接受已別無選擇?；蛟S有很多企業(yè)的高層或多或少的經(jīng)歷過上述情況，他們不得不面對事實: 他們已經(jīng)離不開服務提供商了。

不過改變過度依賴服務提供商的辦法還是有的，一開始就要想好退出策略，并且探究其他辦法，這可以增強自給自足的能力、節(jié)省資金。本文將介紹12個步驟幫助企業(yè)脫離過于依賴服務提供商、服務顧問及外包商的不正常關(guān)系。

第1步:承認自己遇到了問題。

企業(yè)用戶怎么才能知道自己是不是養(yǎng)成了過于依賴服務提供商的危險習慣呢？

Steve Epner在30年前創(chuàng)辦了獨立計算機顧問協(xié)會，如今他是普渡大學的一名研究生。他說: “一個跡象就是，你請來完成短期工作的臨時人員在你公司里呆的時間比固定員工還要長。另一個跡象就是，企業(yè)已經(jīng)離不開顧問，因為他們掌握了業(yè)務流程的所有知識，要是沒有他們，企業(yè)很難順利運行業(yè)務。”

其他明顯的跡象就是: 雖然一名服務顧問屢屢把事情搞砸，你卻不得不再三給他機會; 或者你算不清依賴服務提供商的習慣給自己帶來了多少損失，Boland Hill集團總裁Darius Brown說，他以前在安達信和普華永道當過顧問。他說: “如果企業(yè)需要請顧問來告訴自己在服務顧問身上到底花了多少錢，那么這表明花的錢太多了。”

第2步:勇于調(diào)查清楚公司需求。

Pamela Harper是工商促進會會長，著有《貫徹執(zhí)行力》一書。她說，一旦企業(yè)承認養(yǎng)成了依賴咨詢公司的習慣，接下來就要進行一番深刻反省。哪些服務是絕對需要外包出去的？而哪些服務可以留在內(nèi)部？

Harper說，許多公司之所以受制于顧問的安排，就是因為他們一開始想法不對。譬如說，他們可能認為: 要是沒有顧問的幫助，自己就無法實現(xiàn)目標; 或者他們可能以為自己一定需要某種幫助。

Harper說: “另一種錯誤想法可能是，某個特定的目標非滿足不可，譬如說削減成本。但這可能不是企業(yè)的惟一目標，也不是最重要的目標。如果企業(yè)需要在6個月內(nèi)交付產(chǎn)品，可能需要進行投入，而不是削減成本?！?

第3步:別一味想著已經(jīng)花出去的錢。

許多公司之所以害怕離開服務提供商，就是因為他們已經(jīng)為此投入了太多的錢。Gray說，這樣只會越來越費錢。

Gray說: “企業(yè)高層一定要看一下顧問為企業(yè)創(chuàng)造了什么價值，而不是看自己已經(jīng)花了多少錢。這好比是股市或者賭博: 往賭桌上壓更多的錢不會突然讓你時來運轉(zhuǎn)?！毕喾?，應把這看成是為了獲取知識而進行的投資。Gray說，即使項目失敗了，通常也可以從中得到一些經(jīng)驗教訓。

第4步:不必凡事都親力親為。 

擺脫顧問不是說突然改變態(tài)度，甚至干脆對服務提供商避而遠之。有時候，一個項目需要外面的大公司所能帶來的那種人力資源或者廣泛的專業(yè)知識來幫助才能完成。

奧蘭多環(huán)球度假樂園洛斯酒店負責IT的地區(qū)主管Monty Burdette說: “當我們有375臺工作站需要更換時，就會請一家咨詢公司來幫忙。要是把舊系統(tǒng)裝起來運走這種事叫內(nèi)部員工來做，他們從中學不到任何知識，這會影響他們處理其他工作的能力。我們可以把這工作外包出去”

當去年12月洛斯酒店需要合并服務器集群時，他請Optimus Solutions公司來幫助遷移到虛擬機和刀片系統(tǒng)上。但Burdette清楚: Optimus過來是為了幫助自己手下的四名IT人員，而不是越俎代皰。

Burdette說: “我們不是在找過來接管工作的顧問，而是找合作伙伴——過來幫助配置、實施及培訓我的人員?！?

Epner說，如果小公司沒有或者不需要專門的技術(shù)部門，外包基本的IT職能不失為是個好主意。如果公司尋求的技能很普通，就應當物色一家報價最優(yōu)惠的服務提供商。但隨著公司規(guī)模擴大、IT變得更具戰(zhàn)略作用，Epner說把這些技能留在內(nèi)部比較好。

第5步:尋找專長知識。

如果企業(yè)需要專業(yè)知識或者某個應用軟件方面的幫助，選擇專業(yè)咨詢顧問也許比較明智。Thomas Reinsel是專門提供IT管理設計及實施咨詢服務的Pepperweed咨詢公司的CEO，他說，專家能夠提供更深厚的知識、更低的管理費用及更大的靈活性。

Reinsel說: “請來四大會計師事務所好比請來一艘戰(zhàn)列艦; 而我們更像是一支特別行動小組——我們進來，辦完事，然后培訓內(nèi)部人員去完成任務，希望非常圓滿地完成任務，客戶下次需要時能再請我們過去。”

Harper說，許多只有一兩個人的專業(yè)咨詢公司實際上也能滿足項目的需求。但專業(yè)咨詢公司的規(guī)模并不都是那樣小。譬如說，專門為訴訟公司提供計算機調(diào)查取證服務的AON IT風險管理公司就是年產(chǎn)值100億美元的AON旗下的一個部門。而由1000名員工的離岸外包公司: Sierra Atlantic在全球各地設有辦事處，為CEO Raju Reddy所說的“Oracle經(jīng)濟體”提供軟件開發(fā)服務。

洛斯酒店的Burdette接著說: “請咨詢公司從事每天或者每周一次的任務沒有任何意義。但如果我要進行網(wǎng)絡安全審查，那么會請外面的公司，因為我要是給自己的試卷批分，總希望能拿到A。”

第6步:密切關(guān)注服務商。

不管企業(yè)需要的是外部公司帶來的人員，還是專長，絕對不能請來后，就以為自己的工作完成了。

PRTM管理咨詢公司的主管Todd Ackerman強調(diào): “雖然大多數(shù)公司在認真評估潛在的咨詢業(yè)務合作伙伴，但一旦把對方請來，他們通常會為顧問提供過于大的活動空間?！?

Prevoyance集團的Gray說，大約一年前，一家大型軟件公司請來四大會計師事務所當中的一家來實施SAP項目。他們每周開一次狀況報告會，會計師事務所的項目經(jīng)理拿出了一份清單，他們完成的所有任務旁邊都打上了勾號。6個月后，這家軟件公司請來了另一名顧問為該項目提供咨詢。這名顧問很快認定: 這家會計師事務所其實什么工作也沒做——軟件公司請來了好多人，開了好多次會，結(jié)果項目絲毫沒有進展。

Gray說，有必要請來的是知道行業(yè)訣竅，并且能夠仔細管理那些顧問的人士。

他說: “企業(yè)在花錢買管理專長，但也在花錢請服務提供商。如果不密切關(guān)注服務提供商、要求提供對方原先承諾的優(yōu)質(zhì)服務，對方可能不會提供優(yōu)質(zhì)服務?！?

第7步:準備花錢消災。

Harper說: “要是企業(yè)與咨詢公司有著長期合作關(guān)系，對方可能會掌握關(guān)于貴公司的許多信息，而企業(yè)本身可能沒有這些信息?！逼髽I(yè)需要爭取與咨詢公司合作，并且制訂計劃，在結(jié)束與他們合作之前先轉(zhuǎn)讓這些專長知識。

技術(shù)服務公司Vigilant Technologies的總裁Jon Land說: 可問題在于，許多咨詢公司、尤其是大的公司往往不肯向客戶交出知識，目的就是為了留住長期業(yè)務。他又說，這種“黑箱”做法最后會讓企業(yè)失去錢財、知識產(chǎn)權(quán)以及應對問題及變更請求的能力。

譬如說，如果出錢請人來編寫應用軟件，卻沒有獲得軟件的知識產(chǎn)權(quán)，或者顧問沒有與你共享有關(guān)流程或者軟件如何運作的知識，企業(yè)可能會在很長一段時間也擺脫不了這家咨詢公司。有什么其他辦法嗎？另外再出咨詢費，從對方手里買下這些知識。Land說: “金錢萬能。如果你的信息已經(jīng)落在別人手里，你只好考慮支付贖金?！?

第8步:聘請擁有企業(yè)所需知識的顧問。

遺憾的是，知識移交、培訓和文檔編制等工作往往被人疏忽，或者留到關(guān)系越來越淡的最后幾周，這時雙方都準備離去。Epner建議，移交知識的一個簡單辦法就是，聘請擁有所需知識的顧問。如果顧問不愿簽約受雇，或者他們的雇主不愿放他走，你不妨要求咨詢公司幫你聘請及培訓可以頂替他們的人員。

Epner說: “這可以為公司提供所需的一種安全感，同時讓服務提供商知道你根本沒有把他們掃地出門。他們知道，如果自己做得好，你下一次另外需要人手時，還會去找他們?！?

明智的公司會一開始就派員工密切關(guān)注服務顧問，確保顧問所做的一切只是了解服務或者應用軟件。但企業(yè)仍要認真管理這個過程，Pepperweed的Reinsel說。他又說: “很容易把每項工作統(tǒng)統(tǒng)交給顧問去做。許多客戶沒有專門派人負責知識移交，要么根本找不到員工的人影，因為他們在忙于救火。管理人員需要密切關(guān)注這個問題?！?

第9步:一開始就要想到結(jié)果，并添加“脫身條款”。

Land說，為了避免落入受制于人的境地，明智的公司會在每項服務合同里面添加“脫身條款”（wean clause），以便知識移交、順利過渡。他說: “每次簽合同時，Vigilant Technologies讓給客戶有足夠的知識來決定是否自己開始來做。我們給對方留下了流程的基礎知識及管理方法?！?

Harper說，企業(yè)一開始就需要簽訂協(xié)議，明確規(guī)定項目的范圍、目標及參數(shù)，以及怎么知道達到了目標。狀況報告會應當成為標準的工作程序。

第10步: 充分調(diào)用資源。

更加有效地使用內(nèi)部資源，從而來減少外包需求。

Leyla Seka是項目管理軟件公司Primavera旗下的Primavera for Services部門的營銷主管，他說: “企業(yè)的第一步就是先把自己的事情處理妥當。企業(yè)有哪些人？他們在做什么？他們能夠做什么？企業(yè)想讓他們做多少事？一旦企業(yè)弄清楚了這些問題，就可以進行更明智的外包了。”

Primavera for Services是一款基于Web的應用軟件，可以讓公司跟蹤每個員工在每項任務上花了多少時間。Seka說，所以，使用Primavera for Services找出哪些內(nèi)部的開發(fā)人員要做的工作并不多，用不著聘請合同程序員。這樣一來，企業(yè)可以把工作逐步從外部人員移交給內(nèi)部人員，又不必突然終止你與外包商之間的關(guān)系。

第11步: 慢慢脫身。

要是公司把所有或者大多數(shù)IT維護、呼叫中心或軟件開發(fā)工作外包出去，可能會發(fā)現(xiàn): 要重新把這些職能留到公司里面可謂困難重重。Gray強調(diào)，除了與過渡有關(guān)的統(tǒng)籌安排問題外，還有公司政治問題——譬如說，可能一邊需要外包商的幫助，一邊卻在從對方口袋里掏錢。

公司在與任何外包公司簽約之前，都應當訂有詳細的過渡計劃，明確外包商如何移交大權(quán)。企業(yè)應當謹慎行事、不要等關(guān)系無法挽救了再行動。Seka說: “在商業(yè)界，千萬不要干過河拆橋這種傻事。如果企業(yè)與外包商訂了合同，并且已花了好多錢，但效果不是非常好，那么，‘我們已決定自己來負責這個項目’總比‘你們收費太高了，我們不再請你們了’來得明智。”

“我們看到有些客戶突然中斷與外包商之間的關(guān)系，可后來卻又發(fā)現(xiàn)不得不回過頭去，接受同一家外包商的投標。這樣一來，就很難堪了?！?

第12步:充分給員工授權(quán)。

PRTM的Todd Ackerman說，外部顧問可能會讓人覺得比企業(yè)的內(nèi)部員工更有水平，但這通常是因為他們專注于一個項目，沒必要為支持整個IT基礎設施而操心。

比較好的一個解決辦法就是: 讓員工與顧問并肩工作，以便能夠獲得自己來做所需的知識。這應當僅僅是較廣泛、整體的IT策略的一小部分。Ackerman說: “訂好計劃，然后執(zhí)行計劃。如果公司為開發(fā)IT基礎設施訂好了路線圖，那么在選擇、管理及脫離依賴第三方的關(guān)系方面通常更有效?！?nbsp;

過于依賴服務的挽救方法十二招

為了獲得最好的結(jié)果，請遵照以下12條建議:

應該

①一開始就要想到退出策略。

②如果你需要的是專業(yè)知識或者特定應用軟件方面的幫助，可以考慮請專業(yè)咨詢顧問。

③密切關(guān)注所有服務提供商，要求對方提供原先承諾的優(yōu)質(zhì)服務。

④在每項服務合同里面加入“脫身條款”，以便知識轉(zhuǎn)讓、順利過渡。

⑤如果企業(yè)出錢請人編寫軟件，卻沒有獲得軟件的知識產(chǎn)權(quán)，就要考慮支付贖金。

⑥只聘請擁有該公司所需的專長顧問。

不該

①顧問把事件搞砸后，還一再給對方機會。

②因為企業(yè)已經(jīng)投入了大筆錢，所以不得不繼續(xù)依賴服務提供商。

③突然行動，過河拆橋，或者導致關(guān)系無法挽救。

④疏忽定期的檢查點和狀況報告會。

⑤請咨詢公司從事企業(yè)日常任務。

⑥凡事都只作假定。

鏈接:通用汽車公司的經(jīng)營之道

對一些公司來說，IT外包不僅僅是削減成本的策略，它更是一種經(jīng)營方式。就拿通用汽車公司（GM）來說吧。自GM在1996年6月把IT子公司: 電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）拆分成獨立實體，這家公司就一直在把技術(shù)工作包出去。

當時，GM與EDS簽署了為期10年的服務協(xié)議。這些年來，這個汽車業(yè)巨擘還簽下了另外幾十家主要供應商，譬如IBM、惠普和凱捷，以及全球各地的上百家分包商。遍布全球的大約2000名信息服務和系統(tǒng)人員負責管理這些承包商、制訂IT策略。

所有這些合同于今年6月到期后，GM的信息服務和系統(tǒng)部門決定稍稍改變做法。信息服務和系統(tǒng)部門負責企業(yè)策略和規(guī)劃的主管Lisa Gage說，首先，公司把簽下價值150億美元的合同的一級供應商從18家減少到了6家，并要求他們負責雇用及管理各自的分包商。

Gage說: “我們屬于制造汽車及卡車的行業(yè)。我們不能把大量的時間用在設法管理數(shù)量眾多的IT供應商上?！?

為了進一步簡化，GM與全球各地的每家一級供應商簽訂了合同——這樣GM只要依靠一家供應商即可滿足全球的所有人力資源管理應用軟件或者工程工作站的需要。更重要的是，GM在全球每個地區(qū)都建立了標準化的工作流程。

Gage說，在過去，IBM澳大利亞公司的承包商處理的流程可能不同于IBM德國公司或者IBM美國公司的承包商。如果GM想把員工從一個地區(qū)調(diào)到另一個地區(qū)，他們每次都要學習新的行事方式。根據(jù)新的體系，GM的每個流程都一模一樣，不管是在哪個地區(qū)——無論是填寫采購單、管理網(wǎng)絡容量，還是磋商服務級別協(xié)議。

其他優(yōu)點就是:“加快了執(zhí)行速度?！盙age說: “如果我們在一個地方發(fā)現(xiàn)了更好的辦事方法，就可以迅速在全球推廣。這有助于我們杜絕浪費?！?

GM還為每個流程統(tǒng)一了所有聯(lián)系點的標準，以便所有供應商使用統(tǒng)一接口，這樣就可以把信息返回給GM。

Gage強調(diào): “如果你的公司在不斷發(fā)展，往往會有許多不同的部門獨立運作。為了獲得全球管理體系，你需要把它們?nèi)拷Y(jié)合起來。我們越是推行標準化的工作、流程和基礎設施，以后面臨的復雜性就會越小。” (CCW)