“第一梯隊”彰顯主力需求

依托電子商務，先聲藥業(yè)開始向供應鏈上下游延伸。 

有“中華第一門”之稱的康尼機電專注于研發(fā)設計，由此打破國外多年的技術封鎖。

在去年本報組織的“中小企業(yè)信息化大型生態(tài)調查”中，記者發(fā)現，中小企業(yè)可以劃分為三大梯隊:一是年銷售額在3000萬元以下的企業(yè)，這些小企業(yè)已經產生了零星的信息化需求，但是尚未成為信息化主導力量; 二是年銷售額在3000萬元到1億元之間的企業(yè)，這些企業(yè)處于信息系統(tǒng)單機應用和基礎網絡建設階段，是信息化的“潛力股”; 三是年銷售額在1億元以上的外向型工業(yè)企業(yè)，這支已經度過創(chuàng)業(yè)期的“第一梯隊”是中小企業(yè)IT需求最為活躍的群體，它們對信息化的急切需求將引爆中小企業(yè)信息化市場。

一年多過去了，有著信息化蓬勃生命力的“第一梯隊”已經羽翼漸豐:隨著一批國有改制企業(yè)的成熟，這些曾有著國有企業(yè)烙印的中小企業(yè)的經營管理機制發(fā)生了很大變化，與之相適應的則是信息化向廣度與深度的延伸。從調查的情況來看，“第一梯隊”的信息化建設已經初具規(guī)模，在體會了信息孤島的無奈后，制定完備的信息化戰(zhàn)略已經成為“第一梯隊”的首要任務，而信息化規(guī)劃的出臺也正表明這些企業(yè)的經營戰(zhàn)略開始從防御型向未來型轉變。在“第一梯隊”中，那些年銷售額在1億元到2億元的企業(yè)正處于信息系統(tǒng)深度應用階段；而處于“金字塔”頂端的企業(yè)，則開始了較大范圍的信息系統(tǒng)集成，著手消除信息孤島，把研發(fā)設計與經營管理、乃至生產、供應融為一體; 更有企業(yè)開始發(fā)展電子商務，承擔起供應鏈“盟主”的角色。

信息化的迅猛推進也在悄悄地改變著江蘇省中小企業(yè)信息化的格局。江蘇省有67萬家中小企業(yè)，占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)數的99%。2002年，南京市啟動“5511”專項工程，即在機電、化建、輕工、紡織、醫(yī)藥五大產業(yè)中，每年選擇50項示范工程，運用近10項制造業(yè)信息化單元技術，由此帶動近10家相關軟件企業(yè)的規(guī)模發(fā)展。4年過去了，“5511”工程已經樹立了200家制造業(yè)示范企業(yè)，其中，許多曾為“第二梯隊”的企業(yè)快速躋身“第一梯隊”，而“第一梯隊”企業(yè)則擔綱著引領眾多中小企業(yè)的信息化應用趨勢的角色。

單點應用精益求精

南京康尼機電新技術有限公司有著“中華第一門”的美譽，1992年從校辦工廠的小作坊起家，2006年，康尼年銷售額達到2.5億元，為中國和世界市場提供干線列車乘客室門系統(tǒng)、內門系統(tǒng)等產品，南京地鐵一號線、上海明珠線二期車輛門系統(tǒng)等都是出自康尼。

2002年，康尼確立信息化框架時，副總工程師史翔至今還記得當時“學院派”與“技術派”的一場爭論。1998年，康尼通過二維CAD（計算機輔助設計）甩掉了圖板; 2001年到2002年，順利從二維CAD向三維轉化; 2002年，是繼續(xù)深入應用三維CAD，還是轉向企業(yè)管理——上線ERP，成了康尼內部爭論的焦點。當時，來自南京理工大學的專家組提出，康尼的管理水平比較落后，應該先上ERP變革管理流程。在ERP風行的2002年，這種“學院派”的觀點非常流行。

康尼沒有盲目跟風。史翔帶著公司的骨干參觀了江蘇省不少應用ERP的企業(yè)，發(fā)現效果并不太好，達不到實時性和可視化的預期目標。史翔發(fā)現，數據基礎薄弱是造成ERP無法充分應用的主要原因。“那時候，公司的基礎數據幾乎為零，尚不具備實施ERP的條件。我們是個以設計研發(fā)為龍頭的企業(yè)，每天產生的大量信息和數據都來源于設計，所以必須先把數據源頭管好。”史翔說。經過慎重考慮，康尼決定把ERP暫時擱置，先實現技術信息化，扎實管好數據源。從2002年到2003年，康尼用了一年半時間，前后投資近400萬元，搭建三維設計的網絡環(huán)境、更新軟件。2004年，康尼先后上線PDM（產品數據管理）、CAPP（計算機輔助工藝設計），搭建了產品研發(fā)、分析、制造平臺，研發(fā)設計由以設計師為中心轉變成以產品為中心，從圖紙到生產，產品數據能準確地從設計傳到工程。

對于康尼來說，設計決定著產品的生命周期，設計周期越短，對生產管理的支持就越大，三維CAD的深度應用顯著提升了康尼的研發(fā)實力。今年春節(jié)，康尼接到了一個緊急任務:四方機車車輛廠引進了日本新干線列車技術，5月1日通車，由于日本人不愿公布車門設計圖紙，車門問題遲遲得不到解決。康尼必須在三個月時間把車門生產出來。大年初四，史翔就帶著設計部門的同事開始了工作，通過模擬配表、運動仿真及動態(tài)干涉檢查等分析手段，康尼利用CAD/CAM（計算機輔助制造）一體化技術，將三維模型直接編程生成加工代碼，進行數控加工。4月30日，車門準時發(fā)貨，在這項技術上，日本人曾花了整整6個月?？的岬能囬T系統(tǒng)打破了多年國外的封鎖，以前，一個車門國外公司就要價30萬元，康尼實現自主研發(fā)后，同類的車門，價格僅為15萬元。國外公司被迫降價。

實現了自主創(chuàng)新，CAD/CAM功不可沒?；仡欉@段歷史，史翔認為，當年康尼先從研發(fā)和基礎數據入手推進信息化的路子是正確的?，F在，產品的基礎數據管理已經到位，康尼上線ERP將是水到渠成。未來兩年，康尼將建立完整的erp系統(tǒng)。

如同世界上不存在兩片相同的樹葉，企業(yè)的不同個性也決定了信息化的不同路徑。以研發(fā)設計為龍頭決定了康尼專注于CAD/CAM，而生產過程控制的高度復雜化則決定了南京威孚金寧公司必須把ERP的過程控制列為信息化的重點。威孚金寧主要生產用于汽車行業(yè)的柴油機VE型分配泵、輸油泵等產品，是國內VE型分配泵的生產基地。公司管理部副部長成慶是公司的信息化元老，1996年，他還為公司編寫過人力資源和設備管理軟件。

和現在企業(yè)實行的訂單式生產不同，威孚是典型的大批量生產。成慶介紹，一個泵從投料到產出需要45天，而汽車行業(yè)的訂單周期是7天。因此，威孚的排產主要是靠市場預測，到了組裝環(huán)節(jié)，再根據客戶的訂單進行調整?！霸谶@種推土式生產模式下，對生產的前期管理尤為重要，這也是我們?yōu)槭裁催@么注重ERP生產管理的原因?！背蓱c說。值得注意的是，在2005年本報對中小企業(yè)的調查中，記者發(fā)現中小企業(yè)上線ERP的雖然不少，但是多集中在分銷和倉庫管理上，能真正實現生產管理的企業(yè)少之又少。威孚向這一高難度的ERP應用環(huán)節(jié)發(fā)起了挑戰(zhàn)，將過程控制列為公司信息化的關鍵。2002年，威孚上線金蝶的K3系統(tǒng)。

工票是過程控制的靈魂。在K3里，系統(tǒng)會根據每個月的生產計劃生成工序計劃單，再生成工票，列出每一條生產線上每一個工人需完成的工作量。VE型分配泵有著極為復雜的生產工序，發(fā)動機型號不一樣，泵的參數就不一樣，每個客戶的產品型號都不一樣。如何能在大批量生產的情況下，保證個性化定制的有效性？把握前期生產非常重要，而通過ERP對工票的管理則有效地實現了生產的有序性，在生產流程中，如發(fā)生改制、跳轉等變化，工票也能隨時調整。

過程控制將威孚的生產周期由原來的60天縮短至45天。以前，生產調度完全靠人工，每天都能看到調度員在車間不停地穿梭，每天生產結束后，所有的產品都要人工登記入庫，第二天上班再來領料生產。而現在的威孚生產車間，已經沒有中間庫，所有的流程都基于數據，實現了“產品現場流、數據旁邊走”。成慶認為，信息化給企業(yè)帶來的最大的益處就在于實現了數據的準確性，先實現數據集中，進而對數據進行管理，一切生產過程都變得有據可依。通過對實施ERP，威孚改變了原來的機群式生產流程，實現了生產線的流程方式，產品開發(fā)成本降低了15%，庫存降低10%。

威孚專注ERP，向難度最大的生產管理挑戰(zhàn); 康尼專注CAD/CAM，實現了完備的研發(fā)設計信息化，單點系統(tǒng)的深度應用起到了立竿見影的效果。然而，和以前中小企業(yè)頭痛醫(yī)頭式的單點應用不同，威孚和康尼的單點深度應用都建立在完備的信息化規(guī)劃基礎上，著眼于夯實信息化的地基。在信息化基本框架下，康尼于去年上線ERP，并將繼續(xù)完善; 威孚則在生產管理應用成功的基礎上，將向供應鏈延伸，與此同時，PDM也作為基本框架中的技術平臺逐步鞏固。

集成研發(fā)與管理

近期出臺的《江蘇省中小企業(yè)信息化應用及需求調查報告》顯示，目前無管理軟件的中小企業(yè)比例為19.9%，單機版管理軟件為45.8%，網絡版單獨管理軟件為17.8%，而實現了企業(yè)管理軟件集成的僅為16.5%。在“第三梯隊”仍在“上不上信息化”的路口徘徊、“第二梯隊”剛剛開始單點應用時，“第一梯隊”已經開始把目光放在系統(tǒng)集成上。南京市科學技術局高新技術與民營科技管理處處長梁曉沭表示，“第一梯隊”的企業(yè)大都吃過信息孤島的虧，近兩年，系統(tǒng)集成已成為南京中小企業(yè)“第一梯隊”信息化的主旋律。

在南京高精齒輪集團有限公司，接到訂單以后需要先進行可行性設計，設計一完就要馬上投入生產，這樣整個生產周期才能更快地運轉，對設計和生產的銜接要求特別高。所以，高精齒輪在1999年開始信息化時就考慮到系統(tǒng)的集成，為了未來不出現信息孤島的尷尬，在對管理軟件和設計軟件選型的時候，高精齒輪特別要求軟件擴展性強。為此，在中小企業(yè)無人敢問津國外軟件的時候，高精齒軟選擇了Oracle的ERP和來自以色列Smarteam的PDM軟件。2003年，當ERP和PDM應用都日趨成熟的時候，高精齒輪開始著手二者的集成?！爸挥写蛲ㄔO計與管理，信息系統(tǒng)才能實現整體的快速反應，設計與生產兩張皮只會給企業(yè)帶來更重的負擔?！备呔X輪副總經理陳勵國這樣說。

在整體的框架規(guī)劃下，集成之路井然有序，卻也充滿了坎坷。實現PDM與ERP集成，高精齒輪面臨兩種選擇:一是選擇Smarteam軟件自帶的ERP集成工具，但是國外軟件沒有CAPP的概念，如果利用現有工具就無法實現產品結構信息、工藝信息和生產信息三者結合; 二是自己開發(fā)，這對信息中心提出了極大的挑戰(zhàn)，工程師必須對PDM和ERP軟件都了如指掌。 高精齒輪最終選擇了自力更生。為了鋪平PDM與ERP的整合之路，高精齒輪先實現了PDM與CAPP的集成，實現了產品結構信息和工藝信息的整合。從設計到生產，產品數據是這樣流動的:產品結構信息經由CAD軟件流入PDM數據管理，經由CAPP工藝設計后再流回到PDM數據庫，此時的產品數據已不是單純的結構信息，而是加入了工藝信息。而在數據由PDM流向ERP時，BOM（物料清單）成為兩大信息平臺的交匯點，它是PDM系統(tǒng)的最終結果，又成為ERP系統(tǒng)的數據源泉。在BOM由PDM向ERP導入時，信息需要篩選由設計BOM變?yōu)檫m應生產的制造BOM，而制造BOM要比設計BOM復雜許多。

南京高精齒輪信息中心副主任李澍根是個年輕的小伙子，機械專業(yè)出身的他在多年的信息化打磨中已經變成同時精通計算機與業(yè)務的人才。在系統(tǒng)集成中，他和信息中心的同事憑著對PDM和ERP的深刻了解，統(tǒng)一編碼標準，終于完成了艱難的系統(tǒng)集成工作。以前，公司年銷售額為兩億元的時候，數據從PDM到CAPP再到ERP需要工作人員根據產品明細表一個個重新錄入，5個人每天連軸轉?，F在公司的銷售額達到十億元，只需3個人就可完成此項工作，兩人維護數據，一人負責審核。

李澍根說，系統(tǒng)集成的最大意義其實并不在于節(jié)省多少人力，而是實現了研發(fā)與生產一體化，研發(fā)與生產相脫節(jié)是企業(yè)歷來頭疼的問題，而在高精齒輪，二者實現了融合統(tǒng)一。兩年的系統(tǒng)集成使高精齒輪實現了快速增長:新產品開發(fā)周期縮短50%，設計成本降低15%，年產值增加1.5億元。

盡管能實現系統(tǒng)集成的企業(yè)少之又少，高精齒輪的探索還是給“第一梯隊”的中小企業(yè)提供了不少借鑒:系統(tǒng)一體化設計是信息化建設的必由之路，系統(tǒng)集成在信息化建立伊始就應列入規(guī)劃內容，軟件的開放性比較重要; 系統(tǒng)集成需要對設計和生產管理都非常了解，才能制訂出最適合企業(yè)的集成方案。有了未雨綢繆的先見，又有臨陣的得心應手，高精齒輪在系統(tǒng)集成上，已經初顯大型企業(yè)的風范。

從商務電子化到電子商務化

11月15日13點46分，江蘇先聲藥業(yè)有限公司的呼叫中心電話響起，接線員趙超接起電話，800電話咨詢服務管理系統(tǒng)就自動顯示出來電者的會員資料:葛壽春，1957年1月8日生，既往病史:高血壓，曾于2006年4月7日購買兩盒珍菊降壓片。葛壽春打來電話是想詢問珍菊降壓片有沒有漲價，趙超檢索了“珍菊降壓片”后告訴葛壽春，藥店現有三種珍菊降壓片，其中有兩種已經漲價，還有一種維持原價。同時，趙超提醒葛壽春：“雖然你現在的血壓保持穩(wěn)定，一定要隨時注意，每周要量一次血壓。”

先聲藥業(yè)的客戶服務系統(tǒng)首開國內藥業(yè)客戶服務先河，它是先聲藥業(yè)“服利康會員服務計劃”的一部分，服務鎖定南京慢性病患者，為其提供健康咨詢。呼叫中心設有6個坐席，接線人員除了接受上述會員的來電呼入外，還要主動呼出。系統(tǒng)依據會員的患病情況分為重度、中度和輕度，以高血壓為例，如果會員屬于重度高血壓，接線員每個星期向會員打一次電話，詢問血壓情況，并給予建議; 中度患者每半個月打一次電話; 輕度患者一個月一次。接線員打電話只談病情不談藥，不允許向患者推銷藥品。這種貼心的客戶服務使患者能享受到長期的跟蹤服務。現在，被納入服務計劃的會員已有36000多人。

“800電話系統(tǒng)是先聲藥業(yè)從商務電子化向電子商務化的轉折，而此前，我們曾花了6年的時間探索商務電子化?！毕嚷曀帢I(yè)副總經理吳海峰說。以商務電子化起步，向電子商務化接軌，先聲藥業(yè)有著清晰的信息化脈落。

其實，在制藥行業(yè)，先聲有些“不按常理出牌”。目前，大多數制藥企業(yè)都把信息化重心放在ERP上，而吳海峰認為，對于先聲來說，貿易是龍頭，營銷能力是企業(yè)最為核心的競爭力?！艾F在財務管理我們有用友軟件，十年前上線的MRP（物料需求計劃）也還在使用，對于企業(yè)管理而言已經足夠用了，我們還是應該把更多的精力放在營銷上。”吳海峰說。

2003年，由于初期缺乏對采購流程以及與此相關資金的全局管理，導致了非計劃內的部門分散經營，公司與供應商之前信息不通。僅2003年6月，先聲藥業(yè)的41個連鎖藥店退回的失效藥品達2.6萬元，2003年全年造成了31.2萬元藥品失效的損失。2003年7月，先聲藥業(yè)投資230萬元建設了連鎖藥店供應鏈管理系統(tǒng)（SCM）和電子商務遠程訂貨視頻系統(tǒng)。

供應鏈管理改變了連鎖藥店傳統(tǒng)的管理模式，提供了一個供應計劃、多方交易和一系列增值服務的供應鏈管理平臺。管理臺賬由從前煩瑣的手工記錄轉為統(tǒng)一、規(guī)范的電腦系統(tǒng)管理，各連鎖藥店之間的信息更加暢通，實現訂貨和交易過程的自動化。而在此基礎上實現的電子商務遠程訂貨視頻系統(tǒng)，則實現了遠程訂貨，僅此一項系統(tǒng)就為先聲藥業(yè)節(jié)省了2000萬元差旅費。

供應鏈管理系統(tǒng)使先聲藥業(yè)的信息化開始向供應鏈上下游延伸，開始了商務電子化的探索，經歷了幾年的成熟使用，800電話服務系統(tǒng)又將先聲藥業(yè)帶入了電子商務化階段。盡管現在零售業(yè)務只占先聲藥業(yè)銷售額的10%，但吳海峰認為，隨著國家醫(yī)療體制的改革，藥房與藥店的比例將會向藥店傾斜，越來越多的人會在醫(yī)院開藥方，在藥店買藥，現在打牢客戶服務的基礎無疑會為先聲藥業(yè)贏得更多的先機，而電子商務則是重要手段。吳海峰說，800電話系統(tǒng)會逐漸轉化為網上藥店，探索新的營銷手段，先聲愿意第一個吃螃蟹。

中小企業(yè)將會成為電子商務的新興領域，雖然電子商務尚屬“冷門”，已有不少中小企業(yè)開始涉足電子商務。先聲藥業(yè)的實踐表明:在中小企業(yè)“第一梯隊”，信息化已開始向供應鏈上下游延伸，電子商務將成為中小企業(yè)新興的營銷手段。而實現這些創(chuàng)新手段的前提是，需要扎實的信息化基礎，最為關鍵的是，要有高瞻遠矚的信息化戰(zhàn)略。

鏈接：江蘇省中小企業(yè)信息化調查數據

今年，江蘇電信委托第三方專業(yè)咨詢機構，對全省12個城市近千家中小企業(yè)信息化應用和需求現狀進了調研和分析，以制造業(yè)企業(yè)為主，并出具了《江蘇省中小企業(yè)信息化應用及需求調查報告》。

調查結果顯示，中小企業(yè)基本上都配置了計算機協助工作，40.3%的企業(yè)配置計算機的數量在10臺以下，計算機配置數量超過100臺的企業(yè)為7.3%。管理軟件也已經被普遍采用，45.8%的企業(yè)采用單機版管理軟件，采用企業(yè)集成管理軟件的企業(yè)也占了16.5%。在互聯網方面，已有77.3%的企業(yè)采用寬帶接入方式上網，有10%的企業(yè)采用電話接入方式，仍有3.9%的企業(yè)沒有上網。

目前，有41.8%的企業(yè)沒有設專門的IT負責人，部分企業(yè)有增設計劃。值得注意的是，目前有39.9%的企業(yè)沒有成文的信息化規(guī)劃，32.9%的企業(yè)有短期規(guī)劃。盡管有超過60%的企業(yè)有信息化規(guī)劃，不過有信息化單項計劃的企業(yè)只有不到30%，中小企業(yè)信息化意識仍待加強。